Managementul informatiilor - fundament in procesul de luare a deciziilor manageriale

Managementul informatiilor - fundament in procesul de luare a deciziilor manageriale

"In organizatia zilelor noastre, trebuie sa-ti asumi raspunderea in privinta informatiilor pentru ca acestea sunt principalul tau instrument de lucru. Majoritatea insa nu stiu cum sa-l foloseasca. Putini stiu sa interpreteze informatiile".

Peter Drucker

Date, informatii si fluxuri de informatii

Datele -  materia prima  a vietii organizatiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri si se refera la evenimente si procese din organizatie.

O problema serioasa pentru un manager este sa reuseasca sa inteleaga potopul de date care ameninta sa il copleseasca in decursul activitatii sale normale.

Informatiile - date care au fost analizate sau interpretate intr-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificatii sau cunostinte (date care au fost facute utile).

Figura 3.1. arata cum pot functiona fluxurile informationale intr-o organizatie mare. Sagetile cu doua capete reprezinta schimbul de informatii intre personalul din prima linie si clienti. Sagetile orientate in sus din stanga piramidei reprezinta transmiterea informatiilor provenite din prima linie spre partea superioara a ierarhiei manageriale a organizatiei. Sagetile din dreapta reprezinta filtrarea informatiilor despre obiectivele strategice ale organizatiei spre constiinta si practicile personalului din prima linie.

Si fluxurile laterale de informatii sunt foarte importante: persoanele si compartimentele cu diferite activitati operationale sau strategice trebuie sa-si cunoasca reciproc activitatea. O astfel de diagrama prezinta foarte simplificat multimea fluxurilor de informatii posibile.

Fluxuri laterale de informatii la acelasi nivel

Fig. 3.1. Fluxurile de informatii si nivelurile de management

Criterii privind calitatea informatiilor :

Relevanta

Claritatea

Acuratetea si precizia

Caracterul complet

Credibilitatea

Concizia (informatiile importante trebuie sa fie usor de vazut)

Oportunitatea (disponibile in momentul in care sunt necesare)

Comunicarea catre persoana potrivita (ajungerea informatiei la cel care are nevoie de ea)

Comunicarea prin canalul potrivit

Costul mai mic decat valoarea beneficiilor oferite

Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influentata in mod esential de informatiile disponibile, de relevanta si credibilitatea acestora si de abilitatea decidentului de a le utiliza.

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre cresterea competitivitatii firmei, adica a mentinerii acesteia pe o piata concurentiala si evolutiva, in conditii de profitabilitate.

Managementul nu este posibil fara informatii.

« Intreprinderile care pierd in razboiul economic sunt cele care au pierdut  razboiul informatiilor ».

Astazi, alaturi de functiunile traditionale ale intreprinderii: productie, comerciala, cercetare - dezvoltare, financiar - contabila, personal (resurse umane) si de protectie a mediului a fost creata o noua functiune: functiunea informationala.  S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informatiei si corespunzator, din perspectiva procesului de luare a deciziilor - managementul strategic al informatiei.

• Informatia devine o resursa strategica care trebuie gestionata corespunzator.

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esentiala o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informatiilor relevante, in absenta carora multe din deciziile luate sunt gresite.

In selectia informatiilor relevante trebuie acordata multa atentie utilitatii in conexiune directa cu importanta si credibilitatea.

Principiul Brenard si Priou :

utilitatea = importanta x creditul

O informatie de credibilitate maxima si importanta nula are o utilitate nula pentru luarea deciziei, iar una de mare importanta dar eronata are de asemenea o utilitate nula.

Valoarea informatiilor detinute de un departament depinde de cat de bine sunt pastrate, de respectarea conditiilor de confidentialitate, de tratamentul special acordat informatiilor sensibile, de asigurarea securitatii si de gradul lor de actualizare.

Informatiile valoroase trebuie sa se afle in grija unei persoane din organizatie, care sa fie recunoscuta ca detinator al lor si care sa-si asume responsabilitatea manipularii lor.

Sistemul informational de management

Conceptul de sistem

Fig. 6.2. Sistem cu bucla de feed-back

Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea d 727e41h e a se regla in functie de conditiile in care functioneaza.

In forma cea mai simpla, un sistem de informatii este alcatuit din :

	Date

Sistemul informational de management este un sistem care converteste datele obtinute din surse interne si externe in informatii, si le comunica intr-o forma adecvata managerilor de la toate nivelurile si din toate functiunile organizatiei ajutandu-i sa ia decizii eficace si oportune in activitatile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare si control.

Fig. 3.3. Schema unui sistem informational de management

Cele mai bune sisteme informationale de management sunt cele in care nu apar suprapuneri (datele sunt colectate si procesate numai o singura data), iar prelucrarea se face rapid si ca un produs secundar al activitatii curente.

Cand se concepe sau se modernizeaza un sistem informational de management, este esential ca utilizatorii sa fie atrasi sa participe alaturi de specialisti.

Imbunatatirea sistemului informational de management al unei organizatii ii confera acesteia un avantaj competitiv si/sau sanse mai bune de imbunatatire a performantelor in plan general.

Imbunatatirea managementului informatiilor din organizatie

Identificarea problemelor si stabilirea prioritatilor

Principiul lui Pareto

Principiul spune ca 80% din problemele intampinate intr-o situatie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile.

Exemple :

• 80% din volumul vanzarilor este generat de 20% dintre produsele

din gama scoasa pe piata.

• 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre angajati.

Ideea de baza este ca un numar relativ mic de cauze genereaza un numar relativ mare de efecte.

Daca se identifica aceste cauze principale, se poate face din inlaturarea lor obiective si prioritati de actiune, stiind ca beneficiile obtinute vor fi, proportional, mult mai mari.

O analiza meticuloasa a impactului informatiilor de slaba calitate asupra activitatii va permite sa stabiliti care sunt cele 20% dintre deficientele fluxului informational care genereaza 80% dintre probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente in managementul informatiilor arata care sunt domeniile in care trebuie neaparat aduse imbunatatiri pentru a obtine maximum de beneficii.

Factorii care trebuie luati in considerare in alegerea domeniilor de probleme care sa fie vizate cu prioritate sunt :

• resursele aflate la dispozitie
• anvergura solutiilor posibile
• controlul asupra efectuarii schimbarilor
• limitarea daunelor
• transferabilitatea solutiilor
• sansele de succes

Depistarea cauzelor care genereaza aceste probleme Diagrama cauza - efect (diagrama "os de peste")

Diagrama ajuta la intelegerea relatiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singura cauza, iar diagrama ajuta la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare.

Etapele care trebuie parcurse in trasarea diagramei:

Notati problema in partea dreapta a unei coli mari de hartie si desenati o structura ramificata asemenea oaselor de peste.

2. Ganditi-va singur sau impreuna cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective.

Scrieti prima cauza pe una dintre ramuri - nu conteaza care.

4. Luati alta cauza identificata si decideti daca este similara sau inrudita cu prima. Daca este, plasati-o alaturi de prima, pe aceeasi ramura. Daca este diferita sau nu are nicio legatura, plasati-o pe alta ramura.

5. Studiati toate cauzele identificate, grupandu-le pe cele inrudite pe cate o ramura. S-ar putea sa aveti nevoie sa mai adaugati si alte ramuri sau sa descoperiti si alte cauze in timp ce intocmiti diagrama.

6. Dati o denumire generica fiecarei ramuri (uneori este bine sa denumiti ramurile inainte de a plasa pe ele cauzele corespunzatoare). In functie de context se pot folosi etichetari precum metoda celor "5M" (fig. 3.4.):

cauze legate de personal (Muncitor)

cauze legate de echipament/dotari (Mijloace)

cauze legate de materiale (Material)

cauze legate de metode (Metoda)

cauze legate de mediu (Mediu)

Fig. 3.4. Diagrama cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut

Daca problemele investigate sunt cele legate de informatii, este util sa se recurga la etichetari legate de componentele majore ale unui sistem informational (fig. 3.5.):

datele de intrare

sursele de date

procesele

personalul si structura

Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peste este utila pentru ca permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme in sistemul informational si pe aceasta baza, intocmirea unui plan de masuri pentru imbunatatirea situatiei.

Fig. 3.5. Exemplu de diagrama " os de peste "

Tabloul de bord - suport in procesul de luare a deciziilor

Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarilor.

Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaza informatiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. 3.6. Functiile tabloului de bord

Fig. 3.7.  Variatia caracteristicilor tabloului de bord in functie de nivelul ierarhic al managementului

Tablourile de bord sunt specifice:

nivelului strategic al intreprinderii (managerul general)

functiunilor specifice intreprinderii.

Cel mai important tablou de bord este cel care se refera la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei sectiuni corespunzatoare celor trei medii ale intreprinderii (tabelul nr.3.1).

A. Mediul general al intreprinderii

Fig. 3.8. Factorii aferenti mediului general

Riscurile asociate mediului general al intreprinderii

Factori legati de interventia statului

Riscuri generate de:

Ø      politicile fiscale

Ø      politicile ratei dobanzilor

Ø      politicile cursului de schimb

Ø      instabilitatea legislativa

Factori legati de conjunctura economica

Riscuri generate de:

Ø      inflatie

Ø      somaj

Ø      instabilitate politica si sociala

Ø      instabilitatea sistemului financiar-bancar

Reglementari juridice

Riscuri generate de:

Ø      structura actionariatului

Ø      transparenta procesului de privatizare

Ø      politizarea managementului

Factori sociali-culturali

Riscuri generate de:

Ø      rezistenta fata de schimbare a salariatilor

Ø      atitudine fata de risc a managementului

Factori tehnologici

Riscuri generate de:

Ø      lipsa informatiilor asupra tendintelor mondiale sectoriale

Ø      rezistenta la introducerea tehnologiilor informationale in actele decizionale

A.         Mediul specific al intreprinderii

Riscurile asociate mediului specific al intreprinderii

1. Structura concurentei

Riscuri generate de:

Ø            performante economice semnificativ mai slabe decat ale concurentei

Ø      calitatea relativ mai slaba a produselor in comparatie cu cele ale concurentei, evaluata printr-un raport defavorabil performanta/pret

2. Structura comerciala a pietelor

Riscuri generate de:

Ø      canale de distributie inadecvate

Ø      absenta cercetarilor de piata si pe cale de consecinta, alegerea gresita a tintelor

3. Structura tehnologica

Riscuri generate de:

Ø      absenta informatiilor privind inovatiile tehnologice din sector

Ø            absenta informatiilor privind oferta produselor de substitutie

Fig. 3.9. Elementele mediului specific

C. Mediul intern al intreprinderii

Analiza pe directiile:

Marketing

Tehnologie

Resurse umane

Financiara

Exploatare

Riscurile asociate mediului intern

. Marketing

Riscuri generate de :

Ø      pierderea pietei

Ø      cantonarea exclusiva pe piata interna

. Tehnologie

Riscuri generate de:

Ø      reducerea productivitatii muncii

Ø      cresterea ponderii cheltuielilor energetice in valoarea adaugata

. Resurse umane

Riscuri generate de:

Ø      siguranta personalului

Ø      nivelurile salariale

. Financiar

Riscuri generate de

Ø      politici salariale gresite

Ø      insolvabilitatea clientilor

Ø      politici gresite de creditare

Ø      activitati pe stoc

. Exploatare

Riscuri generate de:

Ø      flexibilitatea redusa a exploatarii

Tabelul nr.3.1

Abilitatea de selectie a informatiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant.

Selectia informatiilor trebuie corelata cu periodicitatea lor: la aparitie, zi, saptamana, luna, trimestru, an.

Tabelul nr. 3.2.

Aplicatii. Teste grila

I. Dati trei exemple pentru fiecare dintre urmatoarele tipuri de informatii cu care intrati in contact in activitatea dvs.

Informatii pe care le primiti sistematic de la altii

(ex. situatia lunara a bugetului, prognoze pentru luna viitoare, date de la departamentul de personal etc.)

Informatii pe care trebuie sa vi le gasiti singur

(ex. noi parteneri, livrari care sunt deja intarziate etc.)

Informatii din surse externe

(ex. instructiuni din partea unor asociatii profesionale, rapoarte ale unor comisii din sectorul dvs. de activitate etc.)

Informatii pe care trebuie sa le transmiteti altora

(ex. reclamatii ale clientilor sau utilizatorilor de servicii, certificate de siguranta in exploatare etc.)

Pentru fiecare dintre exemplele date, notati pe scurt in ce fel va sunt comunicate de obicei  sau in ce fel le comunicati dvs. ( ex. oral, e-mail, posta interna sau externa ).

Prezentati aceasta activitate sub forma unei scheme in cadrul careia dvs. sunteti plasat central.

II. Identificati un sistem de informatii (echipa, departamentul sau sectia dvs.)

Care sunt datele de intrare ?

Care sunt procesele care transforma datele de intrare in informatiile de la iesire ?

Care sunt informatiile de la iesirea sistemului ?

Exista o bucla de feed-back care verifica daca informatiile generate sunt corecte si utile pentru cei care le primesc ?

Clasificati calitatea informatiilor utilizate sau generate in activitatea descrisa in raport cu cele zece criterii, acordand calificative de la 1 la 3 (1=slab, 2=mediocru, 3=bine).

III. Selectia informatiilor relevante pentru tabloul de bord strategic al unei intreprinderi de servicii, necotate la bursa, dintr-un portofoliu de tipuri de informatii dat.

IV. Sunteti National Sales Manager si ati primit urmatoarea informatie de la departamentul financiar contabil :

Peste trei zile aveti sedinta si trebuie sa prezentati care sunt cauzele acestei scaderi a vanzarilor.

In identificarea cauzelor utilizati diagrama os de peste:

V. Construiti pe baza celor "5M": Muncitor, Metoda, Mijloace, Mediu, Material, diagramele cauza-efect pentru urmatoarele situatii:

1. Scaderea cererii pe piata la produsele fabricate
2. Accidente de munca
3. Costul ridicat al produselor oferite

VI. Precizati variantele corecte din itemii de mai jos:

1. Utilitatea unei informatii in procesul decizional este maxima cand:
1. Importanta informatiei este maxima
2. Credibilitatea sursei de informatii este maxima
3. Nici una din variantele de mai sus
2. Din perspectiva decizionala, absenta informatiilor referitoare la structura concurentei constituie amenintari asociate:
1. Mediului extern general
2. Mediului extern specific
3. Ambelor variante specificate mai sus

Pentru managementul de nivel superior, sfera de cuprindere a tabloului de bord este:

1. Mare
2. Mica
3. In functie de preferinte

Inflatia este o caracteristica a:

a.     Mediului extern specific

b.    Mediului extern general

c.     Mediului intern

5. Structura comerciala a pietelor este  o caracteristica a:

a.     mediului extern general

b.    mediului intern

c.     mediului intern specific