ABORDARI RECENTE IN MANAGEMENTUL PUBLIC INTERNATIONAL SI OPORTUNITATEA ADAPTARII SI IMPLEMENTARII LOR IN INSTITUTIILE PUBLICE DIN ROMANIA

In ultimii ani au fost declansate o serie de mutatii importante in domeniul managementului public. Faptul este absolut normal, daca luam in considerare elementele noi promovate de specialistii in domeniu. Acestea redefinesc semnificativ cadrul de desfasurare a proceselor de management si de executie din institutiile publice, valorile, modul de exprimare si de evaluare a performantelor obtinute de managerii publici si de executanti

Cateva din cele mai reprezentative schimbari intervenite in managementul public international sunt prezentate in continuare.

1 Profesionalizarea managementului public

Complexitatea mediului social, politic, economic din diferite tari ca de altfel si dinamismul schimbarilor intervenite in institutiile publice au determinat declansarea in tarile dezvoltate a unui proces de profesionalizare a managementului public, desigur in conditiile in care s-au asigurat premisele stiintifice, informationale, umane si tehnico-materiale necesare.

Profesionalizarea managementului public consta intr-un proces amplu de atragere, selectie si creare in cadrul institutiilor publice a unui corp de functionari publici specializat in domeniul managementului public, care sa exercite functiile managementului public, sa aplice metode, tehnici si abordari, care sa conduca la obtinerea in institutiile publice a unor performante deosebite raspunzand asteptarilor celorlalte institutii din cadrul aparatului administrativ si cetatenilor.

Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacerea cerintelor si nevoilor generale ale membrilor societatii. Procesul de realizare a lui este puternic influentat de continutul cadrului legislativ si de gradul de profesionalizare a politicienilor, a titularilor de posturi si functii publice de conducere si de executie, care desfasoara activitate in cadrul sistemului.

In acest scop, in toate tarile dezvoltate inainte de declansarea procesului reformelor in sectorul public una din schimbarile majore a vizat crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici, neutru din punct de vedere politic si care sa-si asume responsabilitatea atat pentru punerea in aplicare a cadrului legislativ, dar mai ales in ceea ce priveste realizarea obiectivului fundamental al managementului public.

Formarea profesionala si perfectionarea pregatirii profesionale a functionarilor publici si a personalului atras in institutiile publice au devenit o necesitate stringenta in multe din institutiile publice din tarile dezvoltate.

In acest sens, primul pas a fost stabilirea clara a rolului si a limitelor de competenta ale reprezentantilor politicului in managementul public. Al doilea pas a fost acceptarea faptului ca profesionalizarea managementului public necesita o redefinire a continutului activitatilor de formare si perfectionare a pregatirii functionarilor publici. Al treilea pas a constat in declansarea procesului de formare si dezvoltarea noului sistem de valori care, in cel mai scurt timp sa conduca la obtinerea unui nivel de performanta in sectorul public, cel putin la nivelul asteptarilor cetatenilor din tarile respective.

Prin urmare, profesionalizarea managementului public este puternic determinata de formarea si perfectionarea resurselor umane din institutiile publice. Aceste doua activitati influenteaza semnificativ calitatea proceselor de management si de executie si contribuie efectiv la realizarea obiectivului fundamental al managementului public.

O analiza atenta asupra sistemelor de perfectionare a resurselor umane din sectorul public in tarile dezvoltate arata ca exista o mare varietate de preocupari in acest sens, toate conducand insa catre un obiectiv comun, acela al eficientizarii formarii functionarilor publici pentru a sprijini realizarea catorva schimbari fundamentale necesare prin redefinirea strategiilor si politicilor de personal.

Intensificarea activitatilor de formare si de pregatire a resurselor umane din cadrul autoritatilor si institutiilor publice reprezinta doar primii doi pasi in procesul amplu de profesionalizare a managementului public.

Profesionalizarea managementul public implica o pregatire deosebita a titularilor de posturi si functii publice de conducere si in domeniile cu care managementul public se afla in interdependenta permanenta, respectiv, domeniul dreptului, politic si administrativ

In toate tarile democratice din Uniunea Europeana, tendinta de profesionalizare a managementului public a determinat mutatii semnificative in continutul politicilor administrative, institutionale generale si specifice domeniului resurselor umane.

In marile democratii occidentale procesul de profesionalizare a managementului public a inceput cu redefinirea activitatii de selectie a candidatilor la posturile si functiile publice. Se urmareste identificarea celei mai bune persoane pentru o cariera de functionar public si, mai tarziu, pentru functii speciale, si nu identificarea persoanelor agreate de reprezentantii politici.

Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fara o fundamentare adecvata a strategiilor si politicilor de training in domeniul resurselor umane. Este binecunoscut faptul ca administratiile occidentale aloca aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregatirea acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter practic si sunt

bine articulate in continutul strategiilor globale si institutionale.

In ultimii ani, realitatea a demonstrat ca in toate tarile occidentale se identifica o nevoie urgenta de instruire si perfectionare a pregatirii titularilor de posturi si functii publice de conducere, in mod deosebit in domeniul managementului public, pentru a-si insusi metodele si tehnicile de management moderne, pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, dar si informatice, pentru dezvoltarea gandirii strategice specifice si pentru extinderea abordarii managementului public bazat pe performanta.

Un alt obiectiv important vizeaza dezvoltarea sistemului carierei dandu-se o atentie deosebita dezvoltarii aptitudinilor si experientei persoanelor capabile incadrate in autoritatile si institutiile publice. In timp, acestor categorii de persoane li se acorda competente mai mari pentru a desfasura o gama variata de activitati chiar si in institutii sau autoritati publice diferite pentru a crea un corp de functionari publici cu o viziune sistemica si un grad mai mare de flexibiliate.

Profesionalizarea managementului public presupune crearea si dezvoltarea permanenta a unui sistem unitar de training pentru functionarii publici si pentru reprezentantii politicului propulsati in functii publice. Astfel de institutii de training exista in toate tarile occidentale. Cateva exemple prezentam in continuare.

In Marea Britanie, noul Centru pentru studii Politice si de Management anuntat de Primul Ministru in iulie 1998 a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului. Acesta contribuie la dezvoltarea unei noi gandiri asupra problemelor politice si tendintelor managementului public. Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Civile si Cursuri Specializate pentru Functionari Publici, coordonand activitatea de cercetare in domeniul managementului public si acordand consultanta de specialitate. De asemenea, in Marea Britanie a fost infiintata Asociatia de Management Public si Politica (The Public Management and Policy Association) formata pe structura Fundatiei pentru Finante Publice (Public Finance Foundation) care a elaborat si implementat in sectorul public un program amplu de lucrari si studii in domeniul managementului public. Persoane care lucreaza in sectorul privat pot deveni membre ale acestei asociatii. Recent, noua institutie a publicat un raport de activitate si un set de propuneri de imbunatatire a sistemului informational din administratia britanica:

orientarea mai puternica a sistemului informational pe principiile managementului strategic;

dezvoltarea capacitatii de analiza a datelor si informatiilor ca sursa de perfectionare a managementului public din administratia centrala;

diminuarea gradului de birocratizare si amplificare a gradului de prelucrare a informatiilor necesare managementului public.

Pentru dezvoltarea managementului public din administratia locala s-a infiintat Agentia pentru Dezvoltare si Perfectionare, organizatie nonprofit care urmareste sustinerea managementului public la nivelul colectivitatilor locale.

Cateva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului public in Marea Britanie au fost prezentate in noua Carte Alba intitulata: "Serviciile Publice in Viitor: Modernizare, Reforma si Contabilitate".

In Danemarca exista trei mari coordonate ale procesului de modernizare a managementului public.

Prima este profesionalizarea managementului public prin care se urmareste eficientizarea serviciilor publice si a sistemului de furnizare a acestora.

A doua coordonata majora este privatizarea serviciilor publice in vederea rentabilizarii acestora.

A treia coordonata vizeaza salarizarea functionarilor publici in functie de performantele individuale obtinute si de gradul de realizare al obiectivelor.

In Elvetia, profesionalizarea managementului public este puternic sustinuta de introducerea unui sistem specific de "indicatori specifici", definiti exclusiv pentru reprezentantii politicului integrati in structura sistemului administrativ si in managementul public. Astfel, este posibila masurarea eficientei sistemului condus si a eficacitatii celor care fundamenteaza decizii politice importante.

Al patrulea pas important pe care democratiile occidentale l-au parcurs in ceea ce priveste profesionalizarea managementului public a fost motivarea functionarilor publici pentru a deveni buni profesionisti.

Toate statele Uniunii Europene considera dificil acest proces, deoarece se recunoaste ca cei mai multi cetateni nu doresc "sa-si vada banii din impozite cheltuiti pe salariile mari ale managerilor publici". Pe de alta parte, se porneste de la un adevar elementar, dar esential si anume de la faptul ca fara o motivare corespunzatoare a functionarilor publici, in general si a celor cu functii de conducere, in special, autoritatile si institutiile publice nu vor reusi niciodata sa atraga, sa integreze si sa profesionalizeze resursele umane, sa dezvolte un management public profesionist bazat pe competenta si orientat catre obtinerea de performante.

In sistemul de management public din Romania profesionalizarea managementului public este absolut necesara daca se doreste orientarea sistemului administrativ si a statului nostru catre valorile promovate in toate democratiile occidentale.

Etapele importante ale acestui proces sunt:

1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare in domeniul resurselor umane;

fundamentarea strategiei globale in domeniul resurselor umane in sectorul public;

3. elaborarea strategiei globale si a strategiei in domeniul resurselor umane in administratie si in celelalte domenii de activitate din sectorul public;

pregatirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;

5. asigurarea climatului organizational;

6. implementarea strategiilor de resurse umane;

monitorizarea, evaluarea si adaptarea strategiei globale si a celei in domeniul resurselor umane.

Efectele unei astfel de schimbari fundamentale in cadrul autoritatilor si institutiilor publice din tara noastra sunt prezentate selectiv in continuare:

imbunatatirea semnificativa a calitatii deciziilor administrative,

amplificarea functionalitatii la nivel de institutie si de sistem administrativ in ansamblul lui,

imbunatatirea calitatii serviciilor oferite institutiilor si cetatenilor,

imbunatatirea imaginii institutiilor publice si a autoritatilor statului etc.

Initierea si accelerarea profesionalizarii managementului public in sectorul public din tara noastra reprezinta o premisa necesara in procesul reformei administrative, care asteapta a fi implementata in autoritatile si institutiile publice de la nivel central si local.

Fara o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut ca institutiile publice si autoritatile administrative vor ajunge la niveluri de performanta comparabile cu cele ale organizatiilor similare din tarile dezvoltate. Doar pe baza de vechime, fler, experienta, orientare politica si un nivel elementar de pregatire generala nu se pot efectiv obtine rezultate concrete pozitive in procesul reformei si este foarte greu de crezut ca institutiile noastre publice se vor putea apropia intr-un timp rezonabil de performantele sectorului public din marile democratii occidentale.

2 Informatizarea institutiilor publice

Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de schimbari majore in domeniul tehnicii informationale, conducand la crearea si dezvoltarea unui nou tip de societate, cea informationala. Intr-un astfel de context general, organizatiile de toate tipurile au declansat un proces amplu organizationale interne, in functie de influentele pe care tehnologia informationala le are asupra proceselor de management si de executie desfasurate in cadrul acestora. Se constata din ce in ce mai mult ca, in majoritatea domeniilor, a aparut un nou tip de organizatie, cea informationala, considerata de specialisti organizatia noului secol si mileniu.

Informatia insasi constituie un simbol al timpului nostru care necesita instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fara nici un fel de indoiala ca informatia a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru toate organizatiile. Culegerea, procesarea, transmiterea si stocarea datelor sunt esentiale pentru calitatea deciziilor si finalitatea acestora.

Implementarea tehnologiei informationale in organizatiile din sectorul public este apreciata ca o oportunitate pentru serviciile guvernamentale care pot deveni astfel mai eficace si mai eficiente. In acceptiunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist in domeniul managementului public, accesul la informatiile publice confera transparenta procesului de management si in mod cert sustine dezvoltarea societatii in ansamblul ei.

Acesta este, de altfel, si obiectivul care a determinat aparitia si dezvoltarea a doua domenii noi: informatica administrativa si cibernetica administrativa.

Una dintre tehnologiile cele mai folosite astazi in administratia din intreaga lume este internetul. Conform statisticilor, in prezent peste 50 de milioane de oameni utilizeaza internetul zilnic. Acesta permite accesul rapid si la costuri scazute la documentele oficiale si la informatiile guvernamentale.

Ulterior, o noua solutie a venit in sprijinul institutiilor administrative, intranet-ul, care poate fi definit ca o implementare a tehnologiei internet in cadrul unei institutii si autoritati sau ca un world wide web particular. Acesta permite utilizarea totala sau partiala a tehnologiilor si a infrastructurii internet pentru transmiterea si prelucrarea fluxurilor de informatie interne ale unui grup de utilizatori. Intranet-ul aduce noutati conceptuale, propunand un model tehnocratic de organizare a comunicatiilor interumane, pe care le integreaza intr-o forma usor accesibila utilizatorilor.

Prin intranet resursele din cadrul unei retele sunt concentrate spre partea care ofera serviciile si informatiile din bazele de date, prin hiperlegaturi indicate de creatorul documentelor. Astfel, intranet-ul este apreciat ca o cale rapida, sigura si usor de apelat pentru comunicarea interdepartamentala. Accesul la orice tip de informatie se realizeaza printr-o interfata comuna oricaror platforme sotfware si hardware, numita browser.

Dimensiunea intranet variaza de la o organizatie la alta, in functie de numarul de utilizatori, politica de proiectare si implementare peste vechile sisteme.

Principalele avantaje ale introducerii intranet-ului in institutiile publice sunt:

suport pentru un numar mare de utilizatori;

securitatea sistemului;

prevenirea supraincarcarii informationale;

asigurarea integritatii informatiei;

accesul permanent la informatiile necesare;

scaderea redundantei retelei;

utilizare usoara de catre nespecialisti, amatori si incepatori;

posibilitatea imbunatatirii permanente a programelor de tip client;

reducerea costurilor sistemului informational;

cresterea productivitatii si competitivitatii;

interoperabilitatea dintre aplicatii prin utilizarea protocoalelor si standardelor deschise;

accesul restrictionat la aplicatii: autentificarea utilizatorilor, certificate, protocoale de securitate;

cresterea eficientei;

interfata utilizatorilor unica pentru toate aplicatiile;

posibilitatea unei interogari dinamice cu sistemele existente de baze de date, cu depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor;

varietatea formelor de lucru: text, grafica, sunete, video etc.

In studiul efectuat de specialistul francez Jaques Lesourne, intitulat Penser la societe d'information este prezentat un ghid de descifrare a societatii virtual-informationale pornind de la caracteristicile informatiei in noul context. Informatia devine materia prima de baza a societatii informationale si sursa principala de modelare a mentalitatii si a comportamentelor oamenilor. Lesourne pornea de la premisa ca informatia circula quasi-instantaneu, indiferent de distanta si poate fi stocata in cantitati uriase cu preturi derizorii pentru ambele operatiuni.

Tehnologiile informationale contribuie la aparitia simultana a "muzeului" si "efemerului". Altfel spus, in lumea moderna informatia ajunge rapid in zona de tezaurizare "istorica", iar valoarea sa "se epuizeaza" cu rapiditate. Asistam la aparitia unei complementaritati aproape perfecte intre limbajele dominante ale civilizatiei actuale: scris, vizual si electronic.

Aceste limbaje prelucreaza si organizeaza in mod diferit datele si informatiile si le integreaza sui generis. Specialistul francez a identificat patru schimbari semnificative care graviteaza in sfera mentalitatilor si a comportamentelor din administratia publica.

In pofida unor retineri justificate, societatea informationala este o societate care cultiva transparenta, iar intr-un astfel de mediu se impune ca dominant tipul de cunoastere "sistemica": o cunoastere mai ampla si mai diversa care permite o intelegere aproximativa a unei game largi de evenimente.Concomitent cu aceste schimbari de mentalitate, se inregistreaza o a treia: pregatirea polivalenta

In stransa legatura cu cele trei apare, ca si un corolar, abordarea sistemica a managementului public din institutiile si autoritatile administratiei de stat prin asigurarea accesului la informatii utilizand tehnologia informatiei in cadrul serviciilor administratiei centrale. Calitatea sistemului informational al managementului public influenteaza in cel mai inalt grad calitatea sistemului decizional din institutia publica. Pentru a sprijini managerii publici si functionarii publici de executie au fost elaborate diverse tehnologii printre care amintim: Sistemul

Informational Geografic (S.I.G), Sistemul Informational Managerial (S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.).

Sistemul Informational Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat special pentru a lucra cu informatii spatiale sub forma de harti (reteaua stradala, distribuirea populatiei in teritoriu, reteaua de electrificare etc.)

Sistemul Informational Managerial este un sistem care furnizeaza managerilor publici informatiile necesare pentru fundamentarea manageriala si economica a deciziilor administrative.

Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative sustin managerii publici in fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative, care trebuie elaborate in situatii de risc si incertitudine.

Unul din cele mai importante sisteme proiectate pentru a sprijini cu informatii managerii publici este Sistemul Informational Geografic, in care datele au la baza criteriul spatial, informatiile putand fi procesate si prezentate sub forma de harti: administrative, demografice, geodezice, fotografii aeriene sau realizate de sateliti sau preluate din arhive si registre.

Un astfel de sistem este stocat in format digital intr-o baza de date conectata la baza de date a sistemului informational al managementului public. Aproximativ 80% din informatia utilizata de managerii publici din administratia locala este conditionata geografic, ceea ce inseamna ca, stocata in format alfa numeric, aceasta nu poate fi utilizata efectiv, deoarece nu poate fi vizualizata adecvat.

Sistemul Informational Geografic poate contine informatii despre:

caracteristicile geografice ale unui spatiu: forma, resurse de apa, parcuri, sol, particularitatile domeniului public etc.;

utilizarea domeniului public pentru destinatii rezidentiale, comerciale, industriale;

transporturi si comunicatii: legaturile variate intre diferite puncte din mediul urban si cel interurban, zonal, national;

servicii si utilitati: energie, furnizarea apei, canalizare, instalatii telefonice, depozitarea deseurilor;

caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu, ale contextului etc.

Sistemul poate fi utilizat cu succes in domeniul urbanismului, protectiei mediului inconjurator, managementului serviciilor publice etc.

Desi un astfel de sistem implica un cost destul de ridicat, in marile democratii occidentale a fost deja implementat si functioneaza cu foarte bune rezultate. De exemplu, Marea Britanie dispune de un sistem informational geografic.

Inainte de implementarea acestuia, politistii obtineau cu mari dificultati informatiile cu privire la anumite infractiuni. Cu ajutorul sistemului informational geografic ei pot afla multe detalii despre locatia, momentul si metoda comiterii crimelor, accidentelor, pot, de asemenea, reproduce evenimentele pe harta si pot crea diferite scenarii pe baza informatiilor referitoare la suspecti sau vehicule vazute in zona. Pe masura ce scenariul evolueaza, imaginea se schimba.

In Polonia, orasul Szczecin, folosind hartile sistemului s-au putut stabili care vor fi zonele afectate si locuitorii care trebuiau evacuati inainte de producerea marilor inundatii din anul 1995.

Tendinta de informatizare a managementului public se concretizeaza intr-un nou tip de sistem informational in care procedurile si mijloacele de tratare a informatiilor traditionale sunt inlocuite cu noile produse ale tehnologiei informationale care permit:

culegerea de date din interiorul si din afara institutiei publice;

inregistrarea si procesarea datelor de orice tip: numere, desene, text in format digital;

procesarea datelor diferentiat pentru utilizatorii intermediari si finali;

elaborarea de variante decizionale pentru analiza si fundamentare a deciziilor administrative etc.

Sistemul Informational Managerial este format din pachete de aplicatii care pot fi achizitionate in functie de necesitatile institutiilor publice si de posibilitatile lor financiare. Pe piata exista numeroase tipuri de sisteme informationale disponibile care au fost constituite special pentru administrare sau comunicatii restranse pentru institutiile publice care nu au nevoie sau nu-si pot permite achizitionarea de echipamente informatice complexe. Aplicatiile sunt proiectate in conformitate cu functiunile standard ale administratiei centrale si locale. Daca apar intrebuintari noi, atunci pot fi adaugate noi aplicatii. Dintre activitatile desfasurate in institutii publice din administratie care pot fi integrate si realizate printr-un astfel de Sistem Informational Managerial enumeram:

evidenta cetatenilor;

evidenta proprietatilor imobiliare;

evidenta vehiculelor motorizate;

evidenta documentelor;

evidenta veniturilor si cheltuielilor;

evidenta contractelor;

evidenta incasarilor din taxe si impozite;

planificarea bugetara;

evidenta licentelor de afaceri si comert;

managementul resurselor etc.

Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative sunt sisteme interactive care ajuta decidentii sa utilizeze date si modele pentru a identifica si analiza variante decizionale, dar si pentru a alege varianta optima. Marele avantaj consta in faptul ca sistemul este unul interactiv, capabil sa comunice cu utilizatorul care poate furniza date.

Sistemul, asa cum este definit pentru institutiile din administratie, se bazeaza pe modelele matematice si, uneori, si pe modele pictograme si/sau modele analog.

Metodologiile folosite in procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea liniara, metodele probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomica, microanaliza, analiza teritoriala si dinamica sistemului.

Sistemele Suport pentru Fundamentarea Deciziilor Administrative pot deveni parte integranta a sistemului de management public. De altfel aceste sisteme sunt folosite cu succes in toate departamentele administratiei federale americane. Cele mai populare si mai utilizate sunt:

TRIM (The Transfer Income Model) − program care permite formularea diferitelor optiuni pentru a se determina prioritatile politicilor publice;

DRI (The Data Resources Incorporated - National Model) − elaborat pentru previzionarea dezvoltarii economice si a rezultatelor politicilor economice promovate in administratia locala;

PITM (Personal Tax Income Model) − cu ajutorul acestuia se realizeaza previziuni referitoare la modificarea veniturilor populatiei, a sistemului de impozite si taxe aplicate, dar si la evolutia cuantumului taxelor.

In Europa experienta daneza merita o mentiune speciala:

ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic de tip keynesist cu ajutorul caruia se elaboreaza previziunile in ceea ce priveste economia nationala si evaluarea politicilor implementate;

RIMO (Regional Interactive Model) este un model economicodemografic folosit de administratia locala si de pietele de munca regionale pentru a urmari cresterea populatiei, cresterea economica, dinamica ocuparii fortei de munca si alte caracteristici sociale.

In Marea Britanie este foarte bine cunoscut succesul obtinut de Consiliul Departamental din Hampshire. Acest consiliu a implementat la nivelul institutiei un program numit HANSNET destinat a prezenta membrilor comunitatii informatii despre toate serviciile pe care le ofera, respectiv o baza de date cu informatii despre fiecare departament al consiliului, datele si informatiile publice puse la dispozitie de serviciul de urmarire a carierei, informatii despre membrii consiliului, posta electronica, publicatii, organizarea la nivel local etc. Programul HANSNET se poate accesa din diverse puncte publice amplasate in scoli, biblioteci, consilii

locale, precum si din birourile de servicii sociale.

De asemenea, in Portugalia a fost introdus sistemul numit INFOCID, accesibil in toate retelele prin intermediul unor echipamente speciale (calculatoare cu touch-ecran) amplasate in diverse institutii publice si pe strada, oferind cetatenilor o mare varietate de informatii dorite

Accesul la acestea se realizeaza prin intermediul meniurilor inlantuite. Meniul principal contine urmatoarele 15 subiecte: cetateanul si familia, sanatate, educatie, serviciul militar si civic, alegerile, munca, functionarii, training-ul, asistenta sociala, taxe si asigurari, legi si institutii juridice, activitate economica, protectia consumatorului, documente si licente, mediul inconjurator si servicii publice. Fiecare dintre acestea sunt prezentate si detaliate in ecrane succesive. Informatiile sunt, de asemenea, disponibile pe suporti traditionali, dar si pe CD-ROM-uri si internet.

In aceste conditii, nu ne surprinde faptul ca, in ultimul deceniu, in diferite tari s-au initiat numeroase studii, atat la nivel national, cat si international, care au avut drept obiectiv investigarea impactului noilor mijloace de tratare a informatiei. Astfel, pentru guvernul francez s-a elaborat Raportul Nora-Minc privind informatizarea societatii, pentru guvernul Germaniei s-a elaborat Raportul de Prognoza din 1980 privind Impactul Tehnologiei asupra Fortei de Munca, iar unul din ultimele rapoarte ale Clubului de la Roma se intituleaza "Microelectronica si societatea − la bine si la rau". Concluzia generala a acestor studii este ca folosirea mijloacelor si a procedurilor informationale moderne determina transformari radicale atat in infrastructura, in managementul organizatiilor in general, in managementul public, in mod special, cat si in toate laturilor vietii sociale.

Analiza a ceea ce inseamna implicatiile acestei tendinte asupra sistemul de management public din Romania este relevanta din mai multe considerente. In primul rand se va detasa o alta perceptie asupra circulatiei informatiilor din sfera sistemului administrativ, care nu se incadreaza intr-un traseu liniar. Pe de alta parte, calitatea mediului informational din institutiile publice este o masura si deopotriva o conditie a gradului de organizare a administratiei publice in ansamblu.

Desigur ca aceasta tendinta s-a facut simtita si in managementul public din Romania inca din anul 1998, cand in luna februarie a fost aprobata prin Hotarare de Guvern Strategia nationala de informatizare si implementare in ritm accelerat a societatii informationale si Programul de actiune privind utilizarea pe scara larga si dezvoltarea sectorului tehnologiilor informatiei in Romania

In continuare, sunt prezentate succint principalele coordonate ale planului de actiune e-Europe, elaborat de reprezentantii Comisiei Europene, Bancii Europene de Investitii in colaborare cu reprezentantii organizatiilor de standardizare, partenerilor sociali, sectorului privat si ai tarilor candidate la integrarea in U.E.:

accelerarea introducerii modulelor de baza ale societatii informationale;

transpunerea si implementarea acquis communautaire relevant pentru societatea informationala;

internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur;

introducerea retelelor sigure si a cartelelor cu microprocesor;

investitii in pregatirea resurselor umane in cadrul unui program "Tineretul european in era numerica";

instruirea pentru lucrul in economia bazata pe cunostinte.

In acest sens, in anul 2001, Guvernul Romaniei prin Ministerul Administratiei Publice a elaborat Planul National de Actiune "e-Administration" care cuprinde urmatoarele coordonate

computerizarea activitatilor desfasurate in institutiile publice prin care sa se asigure cresterea eficientei operationale in cadrul organismelor administratiei centrale si locale;

computerizarea serviciilor publice pentru cetateni, agenti economici de la nivelul administratiei centrale si locale.

Obiectivul declarat in aceste documente este realizarea societatii informationale in Romania. Articolul 9 din Strategia nationala de informatizare prevede utilizarea tehnologiilor informatiei in vederea sustinerii reformei in administratia publica, pentru:

asigurarea informatizarii omogene si coordonarea institutiilor din administratia publica centrala si locala, inclusiv in sistemul justitiei, pentru imbunatatirea serviciilor publice;

simplificarea procedurilor si practicilor administrative;

inlaturarea arbitrariului si coruptiei;

optimizarea comunicarii si a fluxului de informatii intre institutiile de la nivel central si local;

asigurarea cooperarii interdepartamentale;

generalizarea treptata a schimbului de informatii bazat pe documente electronice;

asigurarea accesului cetatenilor la informatia publica: centre de informare, chioscuri electronice plasate in locuri publice;

asigurarea compatibilitatii si interoperabilitatii sistemelor informatice din administratia publica, la nivel national si international, prin accelerarea elaborarii si aplicarii de metodologii, norme, standarde;

coordonarea achizitiilor publice de produse si servicii TIC (tehnologia informatiei si comunicatiilor) conforme cu reglementarile europene;

monitorizarea fondurilor de informatizare prevazute in proiectele de asistenta si cooperare internationala.

Experienta multor state dezvoltate a aratat ca atat crearea, cat si dezvoltarea unei societati informationale implica actiuni complexe, de lunga durata foarte bine integrate intr-un proces amplu coordonat si sustinut de catre stat.

In acest context se remarca atentia acordata tendintei de informatizare a sistemului administrativ din tara noastra, in general, care se va realiza pe trei coordonate majore:

Informatizarea activitatilor din institutiile publice care sa conduca la o crestere a eficientei operationale in cadrul organismelor administratiei centrale si locale.

Informatizarea serviciilor avand ca beneficiari cetatenii si agentii economici, fapt care implica adesea integrarea serviciilor prestate de organizatii de servicii din administratia centrala si locala.

Asigurarea accesului la informatii prin tehnologia informationala pentru utilizatorii finali ai serviciilor administratiei centrale.

Pana in prezent, computerizarea aplicata de catre organismele administratiei centrale din tara noastra a fost cu precadere una elementara si in general a functionat sub o responsabilitate sectoriala, la nivel de departament- agentie- minister.

In continuare, va fi necesara crearea unei autoritati pentru activitatile care implica extinderea tehnologilor informationale in administratia publica locala si in celelalte organizatii din sectorul public, in general. Autoritatea se apreciaza ca va functiona in cadrul si in subordinea Ministerului Administratiei Publice si sub coordonarea tehnica a Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei. Acesta din urma va reuni in structura proprie doua departamente principale: Unitatea de elaborare a strategiei IT pentru administratia centrala si o Unitate de

management a programului.

Reprezentantii unor functii publice din administratia centrala din tara noastra apreciaza ca stadiul actual al tehnologiei si al pietei de tehnologie informationala existenta pe piata romaneasca permite interconectarea rapida a tuturor componentelor sistemului administratiei publice prin retea extranet organizata dupa un model de interoperabilitate, care sa asigure accesul tuturor beneficiarilor la baza centrala de date.

Piata serviciilor din Romania ofera solutii informatice care acum cativa ani erau inaccesibile, pentru crearea unor retele cu investitii minime in infrastructura fizica. Furnizorii de servicii Internet si operatorii de telecomunicatii ofera deja servicii de acces la Internet, servicii de creare a unor retele virtuale private, practic ei au un catalog complet de servicii necesare pentru realizarea de retele intranet sau extranet in oricare institutie publica.

Integrarea retelei extranet cu retelele existente se va face respectand acelasi model. Managerii retelelor judetene, de exemplu, vor fi considerati fie ca facand parte din lista, integrati, deci automat in reteaua extranet, fie drept clienti ai unora dintre furnizorii de pe lista. Reteaua unica a administratiei publice va fi furnizorul unic de servicii de acces la organismele administratiei centrale.

In acest context, fiecare administratie locala poate selecta o retea la care sa se conecteze, dintre cele incluse in sistemul national de interconectare, fara sa prejudicieze capacitatea sa de a oferi serviciile specificate la nivel national tuturor celorlalte organisme ale administratiei centrale.

Proiectele de informatizare a institutiilor publice din Romania, pe termen scurt, sunt in totalitate vizate in conformitate cu obiectivele impuse de Uniunea Europeana in cadrul initiativei "e-Europe" pentru a permite accesul electronic atat la informatii, cat si la serviciile principalelor organisme, prin crearea unui set de portaluri

de informatii, care sa usureze accesul prin internet si exploatarea bazei de date a administratiei publice;

de reglementari juridice pentru a facilita accesul la informatiile deja existente pe site-urile diferitelor institutii;

de servicii catre cetateni, catre agentii economici, pentru angajarea fortei de munca si un portal special pentru certificari.

Una din trasaturile cheie ale introducerii portalurilor este standardizarea sistemelor de accesare, autentificarea ulterioara si autorizarea solicitarilor de servicii.

Accesul la portalurile de servicii va necesita utilizarea semnaturilor digitale ca mijloace legale de validare a declaratiilor transmise.

Cartea de identitate electronica, LD card-ul, un card de plastic prevazut cu un chip electronic, vor fi folosite ca instrumente de editare si autentificare a semnaturilor, si ca mijloc de identificare in vederea accesarii portalurilor de servicii. Aceasta va prolifera crearea cardurilor specializate. Astfel, in absenta unei solutii standard, fiecare organism al administratiei va putea crea propriul card de acces la serviciile sale.

Managerii retelelor nationale vor trebui sa furnizeze, prin propriile aplicatii, toate serviciile secundare, precum si pe cele ce sustin descentralizarea, pentru a permite cooperarea efectiva si armonioasa dintre administratiile locale si cea centrala, indiferent de reteaua la care fiecare dintre ele este conectata.

Fara indoiala ca implementarea unor astfel de schimbari determinate de informatizarea managementului public in domeniul administratiei din Romania necesita un proces amplu de pregatire si specializare a functionarilor publici, a managerilor publici si, nu in ultimul rand, a reprezentantilor politicului propulsati in posturi si functii publice sau politice. Ei trebuie sa inteleaga utilitatea practica a informatizarii si sa dobandeasca, acolo unde este necesar capacitatea profesionala si manageriala de a integra noua tehnologie informationala in activitatile desfasurate.

Altfel, exista riscul manifestarii unui puternic formalism sustinut de declaratii fara acoperire in practica manageriala. Intr-o astfel de situatie, in scurt timp, va fi absolut evidenta o discrepanta intre ceea ce se doreste si ceea ce se realizeaza efectiv, in principal, din cauza faptului ca procesul de pregatire absolut necesar unor astfel de schimbari strategice majore nu este suficient de riguros.

Desigur ca in astfel de conditii, efectele negative nu vor inceta sa apara si se vor manifesta prin rezistenta fata de schimbare in general, fata de informatizarea institutiilor publice, in special, conducand la pierderea valorii investitiei si la blocarea unor activitati importante, care, in loc sa diminueze, vor amplifica efectele crizei manageriale in administratie si asa destul de puternic resimtite de societatea romaneasca.

Totodata se poate ajunge la pierderea increderii, atat de catre functionarii publici, in avantajele majore pe care le are informatizarea managementului public in sistemul administrativ din Romania, dar si de catre cetateni, in capacitatea manageriala a institutiilor si autoritatilor administrative de a implementa aceasta optiune strategica predilecta in societatea romaneasca.

Fara indoiala ca rolul determinant in succesul acestui proces de informatizare a institutiilor publice revine reprezentantilor managementului public, care trebuie sa identifice modalitatile de actiune concrete la nivelul fiecarei institutii publice, prin care sa se treaca la implementarea strategiei nationale de informatizare in sectorul public din tara noastra.

3 Flexibilizarea managementului public

Multitudinea si complexitatea schimbarilor manifestate in sectorul public, in general, in sistemele administrative, in sfera serviciilor publice, in special, ca urmare a influentei factorilor exogeni institutiilor publice, dar si endogeni, au determinat intensificarea procesului de adaptare permanenta a continutului managementului public.

Flexibilizarea managementului public consta in crearea unui sistem de conducere suficient de dinamic si stabil care sa asigure un echilibru intre identitatea unei institutii si/sau autoritati publice, diferita de alta prin misiunea sociala care ii revine in cadrul sistemului si prin schimbarile semnificative care apar in mediul extern al acesteia, respectiv in sfera economica, politica, administrativa, sociala, culturala etc.

Multidimensionalitatea acestei tendinte a managementului public determina existenta mai multor tipuri de flexibilitate in cadrul institutiilor si autoritatilor publice. Cateva dintre cele mai importante sunt prezentate in continuare:

Flexibilitatea culturii organizationale consta in adaptarea permanenta a sistemului intern de valori de baza dintr-o institutie-autoritate publica, ca urmare a modificarilor aparute in mediul organizational intern si extern.

Flexibilitatea organizatorica consta intr-o remodelare permanenta a structurii organizatorice a institutiei-autoritatii publice in functie de schimbarile determinate de variabilele endogene sau exogene acesteia.

Flexibilitatea informationala consta intr-un proces de structurare si imbogatire permanenta a continutului sistemului informational si a procesului de comunicare interna si externa pentru a oferi, in timp util, informatiile necesare functionarilor publici de conducere sau de executie si reprezentantilor politicului propulsati in structurile institutiilor publice si autoritatilor administratiei de stat.

Flexibilitatea decizionala consta in adaptarea permanenta a continutului deciziilor administrative la particularitatile mediului organizational intern si extern, data fiind influenta puternica pe care factorii exogeni o exercita asupra procesului decizional din institutiile publice.

Flexibilitatea instrumentala sau metodologica presupune un proces continuu de identificare, analiza, selectie si adaptare permanenta a metodelor si tehnicilor manageriale necesare tuturor categoriilor de functionari publici si nu numai pentru desfasurarea proceselor de management si de executie din institutiile si autoritatile administratiei de stat.

Se poate constata, ca prin aceasta tendinta, reprezentantii managementului public urmaresc sa asigure un echilibru dinamic permanent intre sistemul intern si mediul extern, prin care institutia si autoritatea publica dobandeste premisele necesare realizarii obiectivelor previzionate stabilite.

Fara indoiala ca tendinta de flexibilizare presupune un management public profesionist, care sa aiba capacitatea de a sesiza necesitatea si continutul schimbarilor, dar si abilitatea manageriala de a adapta vechiul sistem la noile conditii, astfel incat obiectivele institutiilor si ale autoritatilor publice sa fie realizate.

Experienta managerilor publici a condus, de altfel, la confirmarea unui adevar elementar si esential, anume ca nu exista un model universal valabil de succes, care sa poata fi preluat si aplicat intr-o institutie publica si/sau autoritate administrativa.

Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificarile de continut ale variabilelor organizationale interne si externe, intensitatea acestora si de a adapta permanent sistemul de management din institutiile publice si autoritatile administratiei de stat la un context specific unei perioade. Pentru aceasta, managerii publici pot imbina propria experienta si pregatire cu experienta altor manageri publici si cu noile concepte, metode, tehnici si tehnologii informationale puse la dispozitie de specialistii din diverse domenii.

Desi aceasta tendinta a managementului public ar trebui sa faca parte integranta din gandirea manageriala a oricarui titular de functie publica de conducere sau reprezentant al politicului propulsat in sistem, din pacate, in contextul romanesc, ea este destul de putin acceptata, ca necesitate si foarte putin aplicata.

Cele mai multe schimbari in sistemul de management public din institutiile si autoritatile administratiei de stat din Romania au intervenit ca urmare a initiativelor reprezentantilor factorului politic si, in foarte putine situatii, au fost generate de functionarii publici de conducere si de managerii publici. Aceasta in principal datorita faptului ca factorul politic determina semnificativ continutul proceselor de management si de executie din institutiile si autoritatile administrative. Cultura organizationala si manageriala invechite ca de altfel si profesionalismul limitativ al titularilor de posturi si functii publice lasa foarte mult de dorit reprezentand, in cele mai multe situatii, principalele cauze pentru care in managementul public din Romania flexibilizarea ramane deocamdata o optiune strategica predilecta.

Paradoxal, in tara noastra se constata ca, in general organizatiile din sectorul public au un grad destul de redus de flexibilitate, dar in acelasi timp numeroase schimbari au marcat semnificativ in timp continutul managementului public.

O analiza atenta asupra acestei situatii ne determina sa structuram factorii care influenteaza procesul schimbarilor organizationale in sectorul public in doua categorii:

factori generali de blocaj, care franeaza procesul de lansare a oricarei schimbari: culturali, manageriali, administrativi - birocratici, politici, legislativi etc.;

factori specifici situationali, care limiteaza sau decaleaza continutul schimbarilor: pregatirea functionarilor publici pentru schimbare, dotarea tehnica, stilul de management etc.

Fiind obisnuiti cu aplicarea unor reguli, proceduri generale, functionarii publici de cariera manifesta o retinere si chiar rezistenta fata de noile schimbari, deoarece in baza valorilor culturii organizationale specifice institutiilor publice, majoritatea functionarilor publici de cariera pornesc de la premisa ca rolul statului, pe care ei, potrivit legii il reprezinta, este, de fapt, de a pune in aplicare continutul actelor normative si a intretine structura sistemului administrativ, asa cum aceasta este definita de legiuitor.

De exemplu, in sistemul administrativ din tara noastra exista perceptia, gresita dealtfel, potrivit careia flexibilitatea managementului public poate fi acceptata doar pana la limita precizata de lege, neglijandu-se un aspect elementar, dar esential si anume acela sa institutia publica si autoritatea statului trebuie sa functioneze, in acelasi timp, ca parte a unui intreg (sistemul administrativ) si ca entitate distincta, in serviciul altor institutii sau autoritati si al cetatenilor. Din aceasta perspectiva, reprezentantii managementului public trebuie sa determine misiunea organizatiei si propriile obiective integrate in sistem, in ansamblul lui, si sa modeleze, in functie de variabilele situationale, componentele sistemului de management, astfel incat telurile propuse sa fie realizate.

Din pacate, in institutiile si autoritatile publice din tara noastra apare evidenta, in cele mai multe cazuri, formalizarea excesiva a schimbarilor in sistemul de management public si caracterul teoretic al acestora, de altfel o rezultanta fireasca a unei perceptii generalizate.

Functionarii publici de cariera nu sunt stimulati sa aiba initiative in procesul schimbarilor organizationale, asteptand ca, de cele mai multe ori, propunerile sa apara de la titularii functiilor publice de conducere sau frecvent sa fie formulate de reprezentantii politicului. Pornind de la aceasta realitate, in institutiile si autoritatile administratiei de stat sunt necesare, la nivelul managementului, cateva mutatii fundamentale: de conceptie si de implementare, fara de care o flexibilizare reala si nu doar una formala, de altfel destul de prezenta in contextul romanesc, sa poata fi vizibila.

Prezentam succint in continuare cateva dintre cele mai importante schimbari care au o relevanta deosebita in procesul de flexibilizare a managementului in institutiile publice din tara noastra

separarea clara a managementului public din institutiile si autoritatile administratiei de stat de factorul politic

ocuparea posturilor si functiilor publice de conducere pe baza criteriilor de competenta profesionala si manageriala;

motivarea diferentiata in functie de nivelul si amploarea performantelor obtinute de managerii publici, raportate la misiunea institutiilor publice si, desigur, la sistemul de obiective previzionate pe o perioada determinata;

profesionalizarea managementului public, prin care sa se realizeze trecerea de la un management public rigid, de tip mecanicist la un management public flexibil, cu o puternica determinare creativ-inovativa si participativa;

pregatirea in general si in domeniul managementului public in special a functionarilor publici de cariera, prin care de fapt se asigura practic gradul de flexibilitate necesar unei functionari normale a oricarei institutii publice;

atragerea specialistilor in procesul de adaptare a sistemului de management public la particularitatile contextului romanesc ca si consilieri si consultati ai managerilor publici si ai reprezentantilor politicului etc.

Flexibilizarea managementului public in institutiile publice din Romania nu poate fi realizata prin acte normative, universal valabile referitoare la structura organizatorica sau la procesul decizional, prin imixiuni ale autoritatilor centrale sau prin ordine ministeriale. Solutia consta in "insanatosirea sistemului", tratandu-l din interior prin imbunatatirea capacitatii manageriale a institutiilor publice, prin numirea pe posturile si functiile publice a unor functionari publici de cariera, pregatiti sa devina manageri publici profesionisti cu obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati riguros determinate.

4 Managementul calitatii totale in institutiile publice

Calitatea produselor si serviciilor in sectorul public a devenit in timp unul din obiectivele fundamentale in toate institutiile publice si autoritatile administrative din tarile dezvoltate. Aceasta orientare a determinat constituirea inca din anul 1988 a Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii, ca organizatie non-profit, care anul trecut reunea mai mult de 800 de membri. Fiecare participant a contribuit la dezvoltarea noii abordari si, in anul 1999, rezultatul cercetarilor a fost un nou model de Management al calitatii pentru institutiile din sectorul public si nu numai. Specialistii in domeniul managementului public recunosc faptul ca exista o diferentiere in ceea ce priveste abordarea calitatii in diferite tipuri de organizatii si in diferite tari, in functie de contextul social specific si de orientarea managementului public.

De exemplu, in Marea Britanie calitatea serviciilor publice este evaluata in functie de gradul de satisfactie a clientilor pentru serviciile publice oferite. In Italia transparenta si flexibilitatea activitatilor administrative sunt cele mai importante, in timp ce in Germania modernizarea sistemului administrativ si orientarea administratiei publice pe principiile managementului public reprezinta coordonatele de baza in aprecierea calitatii produselor si serviciilor in sectorul public.

In practica internationala, modernizarea sectorului public si noul management public se fundamenteaza pe urmatoarele valori de baza, esentiale de altfel pentru implementarea Managementului calitatii totale

responsabilitate

nevoi ale clientilor si utilizatorilor de servicii,

performante profesionale si rezultate,

standarde de performanta,

satisfactia clientilor.

Asa cum se cunoaste din literatura de specialitate, exista numeroase abordari ale calitatii, care sunt considerate puncte de plecare pentru managementul calitatii, in general si desigur si pentru managementul calitatii in sectorul public, in special.

Dezvoltarea calitatii totale, ca obiectiv al managementului, a inceput in SUA in prima parte a secolului trecut. In anul 1979, specialistul american Philip Crosby a publicat lucrarea Quality is Free, in care a prezentat si aplicat programul "zero defecte". Pornind de la ideile demonstrate de Crosby, cativa ani mai tarziu, Guvernul SUA a fundamentat noi valori pentru sistemul administrativ american, care au devenit mai tarziu orientarea de baza in politica guvernamentala.

Rezultatele pozitive obtinute in scurt timp dupa introducerea noii abordari au reprezentat principalele argumente care au sustinut constituirea primului "Quality College" in Florida, institutie de invatamant infiintata special pentru pregatirea functionarilor publici in vederea generalizarii implementarii managementului calitatii totale in organizatiile din sectorul public de pe teritoriul american.

Coordonatele de baza ale abordarii Managementului calitatii totale care au o relevanta practica deosebita pentru managementul organizatiei in general si pentru managementul organizatiilor din sectorul public, in special, sunt prezentate in continuare

considerarea calitatii ca un parametru fundamental in procesul de satisfacere a cerintelor clientului

crearea unui sistem in cadrul organizatiei prin care furnizorul sa realizeze produsele si serviciile la nivelul calitativ asteptat de beneficiar

stabilirea unui standard de performanta numit "zero defecte", care sa devina un obiectiv esential;

considerarea faptului ca un criteriu de masurare a calitatii este costul acesteia.

Managementul calitatii totale ca si abordare generala reuneste urmatoarele principii

concentrarea asupra imbunatatirii procesului de management;

orientarea pe legatura permanenta cu clientii;

constituirea in cadrul organizatiei a unor structuri care sa sustina realizarea unor produse si servicii de calitate.

Preocuparile managerilor publici din tarile dezvoltate pentru imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor oferite au determinat concentrarea atentiei lor catre crearea unei culturi organizationale si a unui sistem de management prin care acest obiectiv devine o prioritate in structura sistemului de obiective al organizatiilor pe care le conduc.

Managementul calitatii totale in sectorul public se fundamenteaza pe elementele definite in cadrul normelor SR EN ISO 9002, respectiv:

responsabilitatea conducerii,

analiza contractului,

controlul proiectarii,

controlul documentelor si datelor,

aprovizionarea

produsele/serviciile furnizate de clienti,

furnizarea serviciului,

controlul proceselor,

mijloace de testare,

controlul serviciului,

masuri preventive si corective,

auditul intern al calitatii,

instruirea personalului,

activitatea de relatii cu publicul.

Desigur, in acest context mai larg, in timp si in institutiile publice din Romania ar trebui creata perceptia ca una din prioritatile managementului public in sistemul de obiective trebuie sa fie realizarea si furnizarea unor servicii publice si administrative la cele mai inalte standarde de calitate.

Pornind de la aceasta idee, in continuare se prezinta cateva dintre elementele necesare reprezentantilor managementului public pentru integrarea acestei optiuni in continutul strategiilor si politicilor institutiilor publice.

De exemplu, in procesul de elaborare a sistemului de calitate pentru institutiile si autoritatile administrative din Romania trebuie considerate urmatoarele standarde

SR ISO 9002 - Sistemele calitatii, model pentru asigurarea calitatii in productie, montaj si service

SR ISO 9000-2 - Standarde pentru conducerea si asigurarea calitatii, Partea a II-a, Ghid pentru aplicarea ISO 9001, 9002 si 9003

SR EN ISO 9004-1 - Managementul calitatii si elementele sistemului calitatii

SR EN ISO 9004-2 - Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii, Partea a II-a, Ghid pentru servicii

SR EN ISO 8402 - Managementul calitatii si asigurarea calitatii

SR EN ISO 10011-1 - Ghid pentru auditul sistemelor calitatii, Partea I, Auditare

SR EN ISO 10013 - Ghid pentru elaborarea manualului calitatii.

Noul sistem de Management al calitatii totale a inceput sa fie in atentia unor manageri publici din administratia locala din tara noastra. Abordarea Managementului calitatii totale in institutiile publice din Romania presupune o succesiune de activitati cu caracter general si specific.

Cateva dintre acestea sunt prezentate in continuare:

elaborarea unui audit intern,

analiza cauzala a rezultatelor auditului,

formularea recomandarilor,

crearea sistemului intern de calitate,

pregatirea resurselor umane,

implementarea noului sistem,

monitorizarea implementarii,

adaptarea permanenta a institutiei publice si autoritatii administrative la noile cerinte ale sistemului administrativ si ale pietei deservite,

evaluarea rezultatelor,

formularea propunerilor de imbunatatire a noului sistem de management public bazat pe calitate.

Cateva dintre avantajele rezultate din aplicarea Managementului calitatii totale in sectorul public sunt prezentate in continuare:

simplificarea si degrevarea semnificativa a procesele de management si de executie, ca urmare a elaborarii unor proceduri ale sistemului calitatii bine definite si structurate,

cresterea eficientei si eficacitatii functionarilor publici in general si a managerilor publici, in special,

crearea unui sistem de pregatire continua a functionarilor publici si managerilor publici,

amplificarea gradului de motivare a functionarilor pentru calitate in activitatea desfasurata,

sistem de management public flexibil care permite imbunatatirea permanenta a calitatii serviciilor publice oferite,

identificarea modalitatilor de imbunatatire a relatiilor cu clientii institutiilor si autoritatilor publice,

descoperirea deficientelor sistemului informational si corectarea acestora,

imbunatatirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informationale si financiare din cadrul institutiilor publice.

imbunatatirea procesului de coordonare si comunicare in cadrul organizatiei .

Avantajele majore care decurg din introducerea Managementului calitatii totale sunt suficient de convingatoare pentru a stimula receptivitatea decidentilor si initiativa lor in directia considerarii acestei tendinte ca una din coordonatele de baza in procesul reformei, in general si in sectorul public din Romania, in special.

5 Managementul bazat pe cunostinte in institutiile publice

Managementul bazat pe cunostinte este una din cele mai recente abordari in domeniul managementului, care marcheaza si influenteaza semnificativ continutul managementului public, fiind una din modalitatile de manifestare a noului curent aparut in managementul public international, care influenteaza in mare masura continutul celorlalte tendinte majore prezentate.

In 1993, Peter Drucker afirma ca in ultimii ani s-a conturat o tendinta clara in toate domeniile si tipurile de organizatii, si anume orientarea tot mai puternica spre management bazat pe cunostinte. Mai mult decat atat, exista guverne care au integrat deja noua orientare in continutul propriilor strategii. Este binecunoscut exemplul Olandei in care se considera ca managementul bazat pe cunostinte este "crucial" pentru viitorul tarii si reprezinta forma prin care se exprima cel mai bine interesul national.

Cercetarile efectuate de Twijnstra Gudde, in 1996 in legatura cu motivele introducerii managementului bazat pe cunostinte in sectorul public au aratat ca:

nu exista o perceptie clara in cadrul institutiilor publice despre propriile cunostinte,

mare parte din cunostintele disponibile nu sunt valorificate corespunzator,

cunostintele necesare nu sunt cunoscute cu suficient timp inainte,

exista nevoia de actualizare a cunostintelor,

lipsa de cunostinte nu este constientizata intotdeauna,

exista foarte multe tipuri de cunostinte si specialisti pentru fiecare dintre acestea,

cunostintele nu sunt sistematizate intotdeauna,

exista o diversitate de clienti cu asteptari diferite.

Specialistii considera ca noua tendinta manifestata in managementul public implica cateva concepte importante:

cunostinte

competenta

invatare

capacitatea de invatare si

managementul bazat pe cunostinte.

Managementul bazat pe cunostinte are ca si obiectiv crearea unei organizatii in care angajatii sunt incurajati sa utilizeze cunostintele eficient si eficace.

Pentru aceasta insa este absolut necesara conturarea unei metodologii de implementare a Managementului bazat pe cunostinte in sectorul public (M.B.C.S.P.). Intr-o forma sintetica, etapele intr-un astfel de proces sunt urmatoarele:

Identificarea potentialului de cunostinte din cadrul unei institutii publice se poate realiza cel putin prin analiza raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Ce fel de cunostinte exista in cadrul organizatiei?

Ce fel de cunostinte sunt necesare in cadrul organizatiei?

Unde se incadreaza fiecare categorie de cunostinte?

Care este perceptia in cadrul organizatiei vis-à-vis de cunostinte?

Ce cunostinte sunt necesare pentru diferite posturi si functii in cadrul organizatiei?

Cum sunt utilizate cunostintele disponibile?

Cum ar putea fi utilizate cunostintele pentru a satisface mai bine clientii si a eficientiza activitatea?

Cum trebuie armonizate cunostintele pentru a accentua potentialul inovativ al organizatiei?

Elaborarea strategiei institutiei publice in care managementul bazat pe cunostinte devine optiunea strategica predilecta

In cadrul acesteia trebuie sa se precizeze:

viziunea ca si o descriere generala asupra a ceea ce se doreste a fi realizat pe termen lung prin valorificarea cunostintelor,

misiunea organizatiei ca si o sinteza asupra a ceea ce institutia publica trebuie sa realizeze ca parte a unui sistem integrat,

analiza factoriala interna si externa,

obiectivele strategice in noul context, respectiv scopurile clar determinate si cuantificate in timp,

modalitatile de actiune pentru realizarea acestora.

Elaborarea planului de actiune strategic orientat pe cunostinte in functie de rezultatele documentarii si continutul strategiei managementului bazat pe cunostinte In structura acestuia sunt precizate obiectivele pe termen scurt, modalitatile de actiune imediate si pe termen scurt, dar si resursele umane, materiale, informationale si financiare atrase in procesului de implementare.

Identificarea, diseminarea si utilizarea cunostintelor necesare In aceasta etapa se au in vedere cele doua componente majore ale managementului bazat pe cunostinte, respectiv: componenta hard, care include sistemele de tehnologia informatiei si cea soft, care cuprinde cultura organiza-tionala: sistemul de valori, standarde si stilul de management.

Redefinirea culturii organizationale si a stilului de management Se precizeaza: valorile de grup, noile standarde, stimulentele pentru cointeresare, structura si sistemele IT, respectiv: structura formala si informala, sistemele hard si soft. In noul sistem exista asa-numitul "broker de cunostinte", o persoana care are sarcina de a identifica noile cunostinte si de a asigura diseminarea lor in cadrul organizatiei.

Intr-un astfel de context, rolul managerului public este acela de a crea o organizatie in care toti functionarii publici sunt incurajati sa utilizeze cat mai eficient si cat mai eficace cunostintele si sa-si orienteze toate actiunile lor in functie de aceste cunostinte.

Reprezentantii managementului public din administratia centrala si locala din tarile dezvoltate se afla in plin proces de implementare a schimbarilor majore determinate de aceasta noua abordare, care in strategiile institutiilor si autoritatilor administrative din Marea Britanie, Danemarca si Germania este foarte bine si clar reprezentata.

6 Managementul public bazat pe performanta (M.P.B.P.)

Multa vreme s-a considerat ca in sectorul public nu poate fi vorba de performanta, argumentandu-se ca prin insasi continutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminata posibilitatea acceptarii acestui concept.

Limitele unei astfel de gandiri au fost demult depasite in managementul public din tarile dezvoltate, dupa ce un numar bun de ani subiectul s-a aflat in dezbaterea teoreticienilor si practicienilor.

Astfel se porneste de la o prima premisa potrivit careia gandirea managerilor publici trebuie sa se situeze undeva la granita dintre logica sociala si logica concurentiala

Logica sociala rezulta din aceea ca orice initiativa a reprezentantilor managementului public, in ceea ce priveste cantitatea si calitatea serviciilor oferite, trebuie sa fie determinata de interesul public general si orientarea in totalitate catre satisfacerea acestuia.

Logica concurentiala trebuie perceputa la fel de toti managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanta si se exprima prin "Cei trei E", respectiv:

Economie,

Eficienta si

Eficacitate.

A doua premisa este aceea ca institutiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atributii in ceea ce priveste gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit careia in sectorul public nu poate fi vorba de eficienta, de eficacitate, si cu atat mai mult, de performanta pentru ca, misiunea unei institutii publice dincolo de aceste aspecte este sa aplice actele normative si astfel sa rezolve problemele sociale indiferent de costul pe care il implica astfel de initiative. In multe tari in curs de dezvoltare se mentine inca aceasta perceptie.

Stiinta managementului public a evoluat insa si, incepand din ultimul deceniu al secolului trecut, specialistii au demonstrat ca insasi esenta managementului public, obiectivul lui fundamental este cel care trebuie sa determine reorientarea sistemului de valori pentru aprecierea performantelor Problema pe care trebuie sa si-o puna in primul rand managerii publici este cum sa gestioneze mai eficient resursele publice pentru a satisface nevoile sociale generale si a obtine un nivel cat mai bun de performanta, in conditiile asigurarii unei functionari eficiente a sistemului din care face parte si institutia publica.

In timp, ideile s-au dezvoltat si in multe institutii publice au fost elaborate sisteme de indicatori de performanta prin care se poate aprecia pe o scala valorica pana la ce nivel au fost satisfacute interesele publice si cu ce cheltuieli.

Performanta unei organizatii publice este stabilita in functie de modul in care resursele umane, materiale, informationale si financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul asteptarilor beneficiarilor de servicii.

Procesul de masurare a performantei in sectorul public este, recunosc majoritatea specialistilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive

multitudinea si diversitatea stake-holderilor unei institutii publice: clientii curenti si potentiali, cetatenii cu drept de vot, reprezentantii alesi, organizatiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul etc.;

diferentele de valori si perceptii despre de performanta pe care le au diferiti stake-holderi;

inexistenta unui mediu concurential in care sunt oferite unele servicii tocmai datorita pozitiei de monopol pentru anumite servicii pe care o au unele institutii publice sau autoritati administrative;

natura serviciului public oferit;

complexitatea mediului socio/politic care genereaza o serie de riscuri cu influenta directa asupra obtinerii performantelor;

influenta valorilor politice

Pornind de la aceste considerente de ordin general, in anul 1994, Stewart si Walsh apreciau ca masurarea performantei in sectorul public are la baza rationamentul politic care defineste coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanta.

Dincolo insa de acest rationament, dar intr-o corelatie stransa cu acesta se pot identifica cinci categorii de performante in institutiile publice

performante financiare

performante bugetare

performante manageriale

performante politice

La acestea se adauga o categorie speciala performantele profesionale, care determina semnificativ continutul celorlalte. Performanta manageriala a fost definita de Day si Klein inca din 1987 ca fiind rezultatul realizarii unor sarcini potrivit unor criterii de performanta, ca urmare a delegarii de autoritate. Orientarea a existat inca din anul 1982, cand in Marea Britanie s-a constituit Comisia de Audit in cadrul administratiei centrale, cu atributii in evaluarea eficientei si eficacitatii. In acea perioada s-a dezvoltat o gandire noua in sectorul public, respectiv "Valoarea pentru bani", fiind astfel exprimata valoarea creata prin utilizarea resursele financiare atrase in procesele de management si de executie din institutiile si autoritatile administrative.

Noua abordarea "Value for Money" este definita cel mai simplu ca fiind modul economic de achizitionare a resurselor si utilizarea eficienta a acestora in procesul de realizare a obiectivelor managementului public in conditiile respectarii simultane a "celor trei E", respectiv: Economie, Eficienta si Eficacitate.

Cativa ani mai tarziu Selim si Woodward, in 1992, au adaugat alta valoare considerata: egalitatea, iar un an mai tarziu Jackson si Palmer au inclus si alte elemente, respectiv:

excelenta

spirit antreprenorial,

abilitate practica si

capacitate de discernamant

Revenind asupra acestei abordari ca fiind fundamentala pentru noua tendinta a managementului public bazat pe performanta, se considera ca "cei trei E" au un impact semnificativ asupra procesului prin care se ajunge la performanta.

Astfel, economie inseamna ca principalul criteriu care sta la baza procesului de implementare a strategiilor si politicilor, de furnizare a serviciilor, este cel economic, respectiv care este nivelul cel mai scazut al costului necesar institutiei publice pentru a satisface din punct de vedere cantitativ si calitativ interesul public.

Eficienta consta in obtinerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se masoara ca un raport intre intrari si iesiri, care ulterior a fost completat cu cresterea performantelor finale in conditiile mentinerii aceluiasi nivel al intrarilor.

Formula cea mai agreata de catre reprezentantii managementului public la nivel central este insa: performante constante in conditiile scaderii nivelului resurselor atrase.

Eficacitatea consta in realizarea obiectivelor definite de managerii publici. Aceasta se poate masura prin rezultatele obtinute comparativ cu obiectivele si prin impactul pe care realizarea obiectivelor il are asupra clientilor. Astfel masurarea performantei manageriale potrivit abordarii "Valoare pentru bani" se prezinta astfel:

Aplicarea unei astfel de abordari necesita elaborarea si implementarea unui Sistem de monitorizare a performantelor, intalnit in toate institutiile publice din tarile dezvoltate, care se dezvolta permanent ca si organizatii care invata" in procesul de obtinere a unui nivel cat mai bun de performante.

Aceasta necesita desigur un sistem informational adecvat, o structura organizatorica elaborata dupa astfel de coordonate si nu in ultimul rand noi metode si tehnici de management, prin care sa se asigure legatura intre obiective si performante.

Managementul public bazat pe performanta poate fi implementat in orice sistem, prin urmare si in institutiile publice din Romania, daca cel putin urmatoarele aspecte sunt luate in considerare si abordate ca premise fundamentale

existenta unui cadru de referinta general care sa contina o serie de definitii comune asupra performantei, indicatorilor de performanta si metodologiei de aplicare a lor, fara de care nu ar fi posibile masuratori comparabile;

particularizarea abordarii la fiecare domeniu al sectorului public si identificarea unor indicatori generali si specifici de masurare a performantei;

adaptarea metodelor de analiza la diversitatea serviciilor si particularitatilor contextuale la nivel central si local;

continuitatea in aplicarea sistemului indicatorilor de performanta

elaborarea unui sistem de indicatori de performanta unitar, dar si diversificat la nivel national potrivit abordarii in cascada si particularizarea acestuia pentru fiecare institutie publica de nivel local;

elaborarea unui sistem la nivel national si regional de monitorizare, asistenta si consultanta, in ceea ce priveste evaluarea performantei managementului public.

Experienta acumulata de reprezentantii managementului public din tarile dezvoltate in practicarea managementului public bazat pe performanta a demonstrat inca o data, daca mai era nevoie, ca schimbarea in abordarea institutiei publice si a rolului managerilor publici in acest context este nu numai una oportuna dar, in conditiile limitarii resurselor, cresterii si diversificarii nivelului asteptarilor stake-holderilor institutiilor publice, devine absolut necesara.

Nu exista nici un fel de indoiala ca managementul public bazat pe performanta reprezinta mutatia fundamentala in managementul public international. Aceasta mutatie ar trebui implementata in orice sistem de management public care urmareste concomitent satisfacerea intereselor publice prin considerarea criteriilor economice, in general, si a celor manageriale, in special.

7 Modernizarea instrumentarului managerial utilizat in institutiile publice

Schimbarile majore in mediul socio-politic din fiecare tara, diversitatea nevoilor si complexitatea problemelor aparute in diferite tari determina managerii publici sa-si concentreze atentia asupra metodelor si tehnicilor utilizate, asupra modului in care acestea trebuie sa fie adaptate pentru a conduce la crearea si dezvoltarea unor sisteme si mecanisme suficient de flexibile, capabile sa realizeze misiunea institutiilor publice si autoritatilor administratiei de stat.

In continuare sunt prezentate doua metode de management foarte frecvent utilizate in institutiile publice din tarile dezvoltate, care au relevanta si o utilitate deosebita si pentru managementul public din tara noastra.

7.1 Managementul proiectelor intr-un mediu complex M.P.M.C. (Project Management in a Complex Environment)

Metoda M.P.M.C. este una din cele mai flexibile metode de management public care reuneste cateva componente clare, usor de definit, inteles si aplicat in procesul de realizare a obiectivelor unei institutii publice.

Metoda M.P.M.C. a fost elaborata in Marea Britanie si a aparut ca raspuns la nevoile de solutionare a problemelor complexe si inedite pe care trebuie sa le rezolve managerii publici. Continutul acestei metode a fost imbunatatit permanent, iar astazi se utilizeaza in toate institutiile publice atunci cand functionarii publici au de pregatit si implementat proiecte importante in domenii diverse.

Initial metoda a fost elaborata pentru implementarea proiectelor de tehnologia informatiei, dar treptat aceasta s-a generalizat pentru toate tipurile de proiecte.

Situatiile particulare in care se recomanda cu precadere a fi utilizata metoda M.P.M.C sunt:

proiectele propuse in cadrul institutiei publice au implicatii in diverse domenii;

inexistenta unor repartizari corespunzatoare ale sarcinilor pentru functionarii publici;

dificultati in realizarea obiectivelor derivate de care depinde desfasurarea altor activitati;

presiuni de timp in realizarea unor sarcini;

calitatea deficitara a activitatii desfasurate;

evitarea aparitiei problemelor minore cu impact major asupra institutiilor publice si comunitatii.

Elementele metodologice de baza care trebuie avute in vedere in aplicarea acestei metode sunt:

studierea necesitatii si oportunitatii apelarii la metoda M.P.M.C.;

formarea echipei care va fi direct implicata in elaborarea si implementarea proiectului;

definirea structurii proiectului;

elaborarea planului proiectului;

stabilirea unui sistem de control si raportare.

Aplicarea Metodei M.P.M.C. presupune luarea in considerare a urmatoarelor 5 elemente cheie

structura organizatorica a institutiei publice sau autoritatii;

planul de ansamblu al proiectului si planurile individuale de activitate ale celor implicati;

controlul permanent pentru identificarea si remedierea imediata a problemelor aparute;

rezultatul final si cele intermediare urmarite a fi realizate;

activitatile pentru managerii publici si pentru ceilalti functionari implicati in implementarea proiectului.

Structura organizatorica cadru pentru o institutie care aplica metoda M.P.M.C. cuprinde:

conducerea Proiectului, asigurata de managementul superior al institutiei publice sau de o echipa special constituita,

managerii publici de nivel superior si managerii executivi,

managerul de proiect,

managerii responsabili de derularea activitatilor integrate in fazele proiectului,

sefii de echipe,

echipele de lucru,

activitatile si sarcinile ce revin fiecarui participant.

Metoda M.P.M.C. implica existenta unui grup important de specialisti care formeaza Unitatea de asigurare a calitatii pe parcursul fazelor intermediare ale derularii proiectului. Acesta trebuie sa reuneasca persoane care au un nivel de pregatire care le asigura competenta profesionala in controlul si evaluarea gradului de realizare a obiectivelor in fazele intermediare ale proiectului.

Nivelurile la care se deruleaza activitatea de planificare a proiectului sunt urmatoarele:

planul de ansamblu al proiectului care reuneste principalele activitati, resursele atrase, standardele de calitate propuse, structura manageriala a acestuia si termenele;

planificarea pe fazele din cadrul proiectului care urmeaza a fi aprobate de catre managementul superior al institutiei publice; este interzisa trecerea la o faza urmatoare daca rezultatele obtinute intr-o faza nu sunt aprobate de conducerea superioara a institutiei publice;

elaborarea planurilor de detaliu care sa contina rezultatele specifice, resursele atrase si termenele de derulare a activitatilor;

elaborarea planurilor individuale de activitate in care sa se precizeze activitatile, sarcinile, rezultatele individuale, responsabilitatile individuale si termenele de realizare;

elaborarea programelor zilnice de activitate cu rezultatele estimate;

determinarea limitelor de toleranta in implementarea proiectului;

elaborarea urmatoarelor documente: fise de post, descrierea rezultatelor proiectului, planul proiectului si planurile fazelor proiectului.

Utilizarea metodei M.P.M.C. implica un plus de atentie in doua dintre etapele acesteia, respectiv in cea de initiere a proiectului si cea de finalizare a acestuia.

In ceea ce priveste etapa de initiere a proiectului ar trebui avute in vedere urmatoarele aspecte:

stabilirea termenilor de referinta ai proiectului, respectiv a tuturor activitatilor ce urmeaza a fi realizate; exista mentiunea ca doar activitatile inscrise in termenii de referinta ai proiectului pot fi derulate in cadrul acestuia;

precizarea criteriilor de evaluare pentru intregul proiect si pentru fiecare faza in parte;

proiectarea structurii organizatorice a proiectului, precizanduse conducerea superioara a proiectului, managerul de proiect si managerii pentru fiecare faza si celelalte resurse umane atrase in derularea proiectului;

evaluarea si analiza investitiei ce urmeaza a fi realizata prin proiect apelandu-se la metoda analizei cost beneficiu;

elaborarea planului proiectului care trebuie sa fie suficient de cuprinzator; se recomanda pentru aceasta apelarea la Proiectul Microsoft, ca fiind tehnologia standard utilizata in planificarea unor activitati;

elaborarea planului de calitate al proiectului in structura caruia se precizeaza nivelurile minime acceptabile de calitate pentru proiect in ansamblu si pentru fiecare faza din cadrul acestuia;

precizarea fazelor proiectului si detalierea planului pentru prima faza; acesta trebuie sa cuprinda: rezultatele, programarea si resursele utilizate la care se adauga planul de calitate pentru

prima faza.

In etapa de finalizare a proiectului, managerul de proiect ar trebui sa elaboreze un raport final in care sa fie prezentate urmatoarele aspecte:

performantele proiectului raportate la previziunile elaborate in faza de initiere a proiectului;

productivitatea obtinuta comparativ cu a altor proiecte similare derulate si desfasurarea unei analize cauzale;

calitatea obtinuta comparativ cu cea previzionata;

propuneri de adaptare a continutului metodei M.P.M.C.;

incheierea proiectului care se concretizeaza intr-o certificare a rezultatelor de catre managementul superior al institutiei publice in care s-a derulat.

Utilizarea pe scara larga a metodei Managementul proiectelor intr-un mediu complex in diferite institutii publice si autoritati ale administratiei din diferite state conduce la imbunatatirea semnificativa a performantelor managerilor publici si creeaza posibilitatea orientarii lor cu precadere pe realizarea unor termeni de referinta clari, desprinsi din obiectivele strategiilor si politicilor institutiilor publice.

Exista institutii publice in Marea Britanie in care managerii publici folosesc metoda M.P.M.C. pentru derularea tuturor tipurilor de proiecte in domeniile: legislatie, asistenta sociala, sanatate, invatamant, cultura etc. Metoda M.P.M.C. poate fi utilizata cu succes si de managerii publici din institutiile publice si din autoritatile administratie de stat din Romania, cu conditia ca metodologia specifica acesteia sa fie cunoscuta si adaptata la contextul organizational si socio-economic.

7.2 Managementul prin obiective utilizat in sectorul public

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestei metode specialistului american Peter Drucker, care, in 1954, definea managementul prin obiective ca o cale prin care angajatii unei organizatii participa la stabilirea si la realizarea obiectivelor conducerii. Metoda a fost dezvoltata mai tarziu de Douglas Mc Gregor, in sensul de modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performantelor manageriale si de amplificarea a initiativei individuale

In timp au fost elaborate diverse variante ale managementului prin obiective in care specialistii si managerii au accentuat anumite aspecte considerate mai importante, respectiv: obiectivele organizatiei, comportamentul resurselor umane, performantele generale si individuale

urmarite etc.

Indiferent de varianta agreata si implementata, prin aplicarea managementului prin obiective se urmareste cresterea eficientei managementului organizatiei.

Utilizarea managementului prin obiective ca metoda in organizatiile din sectorul public implica luarea in considerare a particularitatilor domeniului managementului public:

gradul mare de diversitate a obiectului de activitate al institutiilor si autoritatilor administrative;

constrangerile provenite din cadrul legislativ si din influentele reprezentantilor politicului;

dificultatile in cuantificarea obiectivelor;

riscurile determinate de schimbarile aparute in mediul social, politic etc.

Managementul prin obiective este considerat ca fiind metoda cu cea mai larga pondere in instrumentarul managerilor publici din tarile dezvoltate, tocmai pentru ca permite o concentrare a atentiei managerilor publici catre schimbarile aparute recent in politicile institutiilor situate pe nivelurile ierarhice superioare, oferind cadrul general pentru o actualizare permanenta a obiectivelor de realizat, a continutului sarcinilor si in acelasi timp permitand o evaluare a modului in care resursele umane si financiare sunt folosite eficient pentru atingerea nivelului de performanta previzionat.

Etapele managementului prin obiective, ca metoda de management aplicabila in institutiile publice sunt prezentate in continuare:

precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;

selectarea obiectivelor fundamentale din strategia generala a institutiei publice;

elaborarea sistemului de obiective in cadrul institutiei publice; acesta trebuie sa cuprinda: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale;

repartizarea obiectivelor pentru fiecare director, sef de departament;

definitivarea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare functionar public din cadrul institutiei publice;

elaborarea programelor de actiune pentru fiecare membru al institutiei sau autoritatii;

stabilirea termenelor initiale, intermediare si finale de derulare a actiunilor si de realizare a obiectivelor stabilite;

alocarea resurselor financiare, informationale si materiale necesare realizarii obiectivelor stabilite;

elaborarea documentelor necesare implementarii managementului prin obiective, respectiv noile fise de post pentru functionarii publici si programele individuale de activitate;

monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;

evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele stabilite;

aplicarea de recompense si sanctiuni functie de gradul de realizare a obiectivelor si performantele obtinute;

elaborarea propunerilor de imbunatatire a utilizarii metodei;

efectuarea ajustarilor si continuarea aplicarii managementului prin obiective.

Avantajele majore derivate din utilizarea metodei Managementului prin obiective sunt urmatoarele:

• cresterea gradului de motivare a functionarilor publici;
• accentuarea dimensiunii participative a managementului public;
• imbunatatirea utilizarii timpului de catre managerii publici dar si de functionarii cu functii publice de executie;
• intarirea responsabilitatii fata de realizarea obiectivelor stabilite atat pentru managerii publici cat si pentru functionarii publici de executie;
• crearea unui sistem de diferentiere a veniturilor functionarilor din institutiile publice in functie de nivelul performantelor obtinute in procesul de realizare a obiectivelor individuale;
• imbunatatirea semnificativa a procesului de planificare si coordonare a activitatii din institutia publica;
• cresterea semnificativa a eficientei organizatiei publice.

De altfel, toate aceste avantaje ale metodei explica in mare parte utilizarea acesteia pe scara larga alaturi de managementul prin proiecte in institutiile publice din tarile dezvoltate.

Avantajele constituie, in acelasi timp, argumente clare si concrete care sa convinga si managerii publici din institutiile si autoritatile administrative din tara noastra sa apeleze cu incredere la metoda managementului prin obiective.

Utilizarea unei astfel de metode de catre managerii publici din Romania devine in contextul integrarii in Uniunea Europeana nu numai o schimbare oportuna, dar si absolut necesara, care ajuta la definirea clara a obiectivelor, modalitatilor de atingere a acestora si la crearea mecanismului managerial intern pentru realizarea lor.

-L. Matei, Managementul public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

-A.Andromiceanu, Noutati in managementul public, Ed.Universitara, Bucuresti, 2004

BIBLIOGRAFIE

Alexandru I.S.A, Drept administrativ, Bucuresti, Editura Economica, 2002

Androniceanu A., Managementul schimbarilor, Bucuresti, Editura All Educational, 1998

Androniceanu A., Management public, Bucuresti, Editura Economica, 1999

Androniceanu A., Noutati in managementul public, Editura Universitara, Bucuresti, 2004

Matei L., Management public, Editura Economica, Bucuresti, 2001