Leadership si procese de luare a deciziilor in administratia publica

Leadership si procese de luare a deciziilor in administratia publica

Una din problemele cel mai des invocate in ceea ce priveste succesele sau insuccesele sectorului public si privat se refera la leadership; probabil ca una dintre cele mai des invocate explicatii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refera la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa suprema poate fi reprezentata de constatarea lipsurilor sale in acest domeniu. In ceea ce priveste statutul liderilor in cadrul organizatiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este rational, liderii controleaza toate aspectele vietii organizationale, elaboreaza strategii coerente, se ocupa de toate problemele aparute, beneficiaza de sisteme de informatie computerizata complexe si eficiente si de consilieri competenti, etc. In realitate problema conducerii organizatiilor publice nu se situeaza in acest context ordonat si previzibil; caracteristicile leadership-ului in administratia publica sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuitie si experienta, sarcinile de amanunt aglomereaza pina la refuz agenda si trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai putin legata de elemente de rationalitate, predictibilitate si control deplin. Pe de alta parte este dificil sa limitam extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - aceasta functie este larg raspindita la nivelul oricarei societati.

Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate in cadrul stiintelor sociale; diferitele abordari si puncte de vedere intilnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor inteleg capacitatea unei persoane de a mobiliza si directiona capacitatile membrilor unei organizatii pentru atingerea scopurilor definite. Aceasta definitie generala implica in mod aproape automat dirijarea atentiei asupra unor termeni precum putere, influenta sau autoritate (vazuta ca exercitarea legitima a puterii); de asemenea se pot pune intrebari legate de relatia leaderhip - management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante?

Detinerea pozitiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct in arhitectura organizationala si ofera accesul la un tip de comportamente si abordari diferite de cele ale majoritatii membrilor (evident, atita timp cit sunt justificate de dorinta conducatorului de a satisface interese comune); aceasta pozitie presupune responsabilitati si ofera oportunitati si beneficii; de aici sensibilitatea crescuta a acestei arii si presiunile permanente exercitate in cadrul ei. In orice institutii ale sistemului adminitsrativ vom intilni o varietate de lideri formali care se bucura de autoritate in virtutea traditiei birocratice definite de Weber; teoretic ei isi ocupa pozitiile datorita competentelor demonstrate, promoveaza un proces de decizie rat 343e44d ional si respecta cadrul legal de actiune. Dincolo de aceste pozitii formale (care nu se incadreaza atit de strins in regulile teoretice) exista o multitudine de lideri informali care exercita o influenta variabila dar inevitabila; multe institutii administrative au constatat din experienta proprie ca, paradoxal, un efort de control total al activitatilor organizatiei prin intermediul retelelor formale si neglijarea aspectelor ce se plasau in afara acestora conduce in mod automat la dezvoltarea unor retele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor doua nivele prin aparitia unor lideri formali dotati cu carisma sau abilitati de comunicare informala deosebite). Constientizarea acestor realitati si folosirea relatiilor informale de catre nivelul managerial poate evita ajungerea la situatia cea mai nefericita reprezentata de existenta a doua retele - formala si informala ce urmaresc obiective diferite si care poate afecta in mod determinant activitatea organizatiei. Existenta insasi a pozitiei de lider se bazeaza pe o interactiune in interiorul grupului; accesul la aceasta pozitie se bazeaza pe increderea comunitatii ca individul in cauza este capabil, mai mult decit altii, sa realizeze interesele acesteia; pe de alta parte liderul reprezinta o persoana capabila sa identifice existenta unor nevoi nesatisfacute in interiorul grupului si sa se erijeze in pozitia de aparator al acestora, pozitie ce poate fi pastrata atita timp cit efortul sau este incununat cu succes.

Toate definitiile referitoare la leadership au in comun cel putin doua elemente (Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):

a)      ideea ca acest termen se refera la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai multi oameni);

b)      ideea exercitarii unui proces de influentare intentionata a membrilor organizatiei din partea liderului.

Aceasta constatare preliminara presupune din start acordarea unei atentii deosebite caracteristicilor resursei umane si contextului organizatiilor publice; asa cum s-a mai discutat anterior organizatiile publice sunt profund influentate de mediul lor, cea mai vizibila si puternica forma de influenta fiind cea politica. Liderii administrativi nu pot sa ignore aceasta realitate ce semnifica modificari semnificative de valori si obiective, prioritati si strategii in functie de ciclurile electorale. Influenta exercitata de liderii administrativi nu se refera doar la aspectele interne ale organizatiilor ci si la dezvoltarile exterioare acestora. Perceperea administratiei publice ca un simplu aparat ce aplica in mod mecanic reglementari si politici definite la nivel politic si raspunde automat cererii sociale este mult prea simplista; administratia actioneaza ca un actor distinct (alaturi de cei sociali si politici) in alcatuirea agendei administrative si exercita un efect socializator deloc neglijabil. Evolutiile spatiului politic si social pot influenta major sistemele administrative; valorile si interesele grupurilor politice si de interes se pot modifica rapid; lupta intre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportunitati pe care nu le poate neglija. De aici importanta intelegerii realitatilor si a adaptarii stilului de leadership la situatia data in ideea protejarii intereselor propriei organizatii. Chiar daca pentru multi birocrati separarea completa de realitatile si evolutiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mindrie si de promovare a unei imagini de promotori de traditii si valori obiective, inflexibilitatea in acest domeniu nu reprezinta nici pe departe o caracteristica dorita pentru un lider eficient. Putem identifica cel putin trei domenii in care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influenta in exterior este justificata:

resursele care stau la dispozitia organizatiilor publice sunt limitate si fac subiectul, de multe ori, competitiei cu alte organizatii publice sau private, interne sau internationale;

modificarea perceptiilor politice odata cu schimbarea puterii poate contine ca si componenta importanta un curent antibirocratic la care administratia trebuie sa raspunda si care se poate materializa foarte clar prin masuri dure de reducere a aparatului administrativ si a resurselor financiare;

mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor initiative administrative poate fi esential; putem apela aici la o multitudine de exemple de initiative guvernamentale care, chiar rationale fiind, s-au lovit de lipsa sustinerii publice sau de o acerba rezistenta din partea opiniei publice Modelele de initiativa in ceea ce priveste demararea de activitati bazate pe bani publici nu mai reprezinta de demult un monopol administrativ intern iar tratarea acestei realitati cu superficialitate poate conduce la surprize neplacute pentru decidentii administrativi.

Exercitarea influentei se refera in principal la obtinerea cooperarii membrilor organizatiei (fie pe baza considerarii pozitive a obiectivelor fie pe baza atractiei exercitate de lider personal). Yukl (1994) a identificat diferite tipuri de influenta la nivelul leaderhip-ului organizational:

Persuasiunea rationala: Agentul foloseste argumente logice si evidenta factuala pentru a convinge o persoana ca o propunere sau o solicitare este viabila si capabila sa realizeze obiectivele desemnate;

Inspiratia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezeste entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idelurile si aspiratiile sau prin cresterea increderii in sine ale acesteia;

Consultarea: Agentul stimuleaza participarea unei persoane in planificarea unei strategii, activitati sau schimbari pentru care suportul si asistenta acesteia sunt necesare; sau agentul este gata sa modifice o propunere pentru a tine cont de preocuparile sau sugestiile unei persoane;

Apropierea: Agentul uzeaza de rugaminti, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabila a unei persoane inainte de a-i solicita acesteia ceva;

Atribute personale: Agentul apeleaza la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane inainte de a-i solicita acesteia ceva;

Schimb: Agentul ofera un shimb de favoruri, indica realizarea unei reciprocitati ulterioare sau promite o impartire a beneficiilor daca persoana vizata realizeaza ceea ce i se cere;

Tactici de coalitie: Agentul cauta ajutorul altora pentru a convinge o persoana sa faca ceva; sau agentul foloseste suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizata sa se declare, de asemenea, de acord;

Tactici de legitimare: Agentul cauta sa stabileasca legitimitatea unei solicitari prin clamarea autoritatii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistentei acesteia cu politicile, regulile, practicile si traditiile organizationale;

Presiunea: Agentul foloseste solicitari, amenintari, verificari frecvente sau repetari persistente pentru a influenta persoana vizata sa faca ceea ce se doreste.

Aceasta descriere ne face sa intelegem nu doar multitudinea formelor de influenta care stau la dispozitia liderului ci si complexitatea rolului acestuia. Exercitarea influentei la nivelul organizatiei nu reprezinta o simpla aplicare a functiilor formale; dincolo de acestea trebuie realizata o adevarata combinatie de elemente capabile sa ofere cele mai bune rezultate, in functie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coercitie nu demonstreaza abilitati manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritara sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influenta. Desi puterea in organizatii tinde a fi in mod automat legata de responsabilitatile formale si de coercitie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French si Raven, 1959); in afara coercitiei (legata de perceptia conform careia o persoana are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedienta sau loiala) mai exista elemente semnificative precum: executia (bazata pe libertatea de aplicare la nivel operational a unor decizii generale); expertiza (bazata pe detinerea unor cunostinte sau abilitati recunoscute); informatia (bazata pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei si pe imposibilitatea nivelelelor manageriale superioare de a colecta si analiza toata informatia necesara); legitimitatea (bazata pe ideea ca o anumita persoana are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o alta persoana intr-o situatie anume); recompensa (bazata pe ideea ca o persoana are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensatii legate de obedienta si loialitatea dovedita). Asa cum se poate observa liderul organizatiei publice detine o varietate de mijloace de influentare a subordonatilor in directia atingerii obiectivelor institutiei; gasirea combinatiei necesare reprezinta insa un element ce tine de calitatile individuale si personalitatea conducatorului; modul in care el va fi capabil sa gasesca cele mai bune solutii in functie de evolutiile mediului si de caracteristicile organizatiei defineste de fapt diferenta, linia de demarcatie intre succes si insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibilitati de extindere a puterii si influentei formale la dimensiuni superioare.

De-a lungul timpului s-a incercat definirea acelor trasaturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trasaturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligenta) sau de personalitate (precum perseverenta). Chiar daca in cazul unora se pot realiza relationari cu eficienta manageriala, este practic imposibil sa identificam setul "tip" de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodata, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat si evaluari situationale precum si stabilirea relatiilor intre acestea; chiar daca in literatura manageriala teoriile referitoare la "lideri nascuti" nu se mai bucura de un succes deosebit exista unele trasaturi ce pot furniza sanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dupa cum urmeaza (Bass, 1981):

Capacitate: inteligenta, agilitate, capacitati verbale, originalitate, judecata;

Acumulari: nivel de pregatire, cunostinte, abilitati, progrese fizice;

Responsabilitate: initiativa, agresivitate, prseverenta, incredere in sine, dorinta de a excela;

Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

Status: pozitie socio-economica, popularitate;

Situatie: nivel mental, abilitati, necesitati si interese ale subordonatilor, obiective de atins, etc.

Incercarile de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de cautarea valorilor si motivatiilor specifice ce il definesc; intre numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):

Conformitatea: respectarea reglementarilor; realizarea a ceea ce este acceptat, corespunzator, corect din punct de vedere social;

Suport: primirea de incurajari din partea altor persoane, tratarea cu consideratie si intelegere;

recunoastere: atragerea atentiei in sens pozitiv; a fi admirat si considerat important;

independenta: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile asa cum se crede de cuvinta; libertatea de actiune;

benevolenta: generozitate; ajutor pentru cei mai putin norocosi;

leadership: detinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea intr-o pozitie de influenta si putere.

Alaturi de valori un loc extrem de important il joaca elementele ce tin de motivarea manageriala; care sunt motivele care ii fac pe anumiti oameni sa devina lideri de succes in organizatiile publice? Unul dintre aceste motive se refera la nevoia de putere, factor intilnit deseori in toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastra, analiza acestui factor se refera la latura sa motivationala pozitiva in cazul careia aceasta dorinta este dublata/moderata de preocupari legate de imbunatatirea conditiei comunitatii si persoanelor aflate in subordine; aceste preocupari nu vor modifica doar intelegerea finalitatilor ci si caracteristicile interne si tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat). In lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte usor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia in considerare deloc dorintele si interesele comunitatii, bazat pe dominare si coercitie si furnizor de beneficii exculsiv pentru cel ce il exercita si cei apropiati lui (din nefericire istoria, chiar si cea recenta ne-a furnizat numeroase exemple din aceasta categorie). Alte motive ce pot sta la baza aparitiei liderilor de succes se refera la nevoia de realizare de sine (pentru un conducator al organizatiilor publice o trasatura importanta o constituie increderea in sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum si la nevoia de afiliere (interactiunea sociala, loialitatea, angajamentul se manifesta atit din partea liderului cit si din cea a grupului).

Asa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizatiilor; ele au plasat liderii in doua categorii distincte: una legata de considerare si o alta legata de initierea structurilor. Considerarea se refera la preocuparea liderului pentru relatiile sale cu subordonatii (el trebuie sa aprecieze munca depusa, sa fie preocupat de moralul grupului, sa mentina si sa intareasca increderea de sine a subordonatilor, sa fie usor de abordat, sa fie comunicativ, sa ia in considerare sugestiile subordonatilor, sa inteleaga importanta satisfactiei legate de locul de munca, intr-un cuvint sa fie deschis in relatia cu acestia). Initierea structurilor se refera la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performanta si productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente in cadrul organizatiei. Dincolo de discutiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face doua observatii semnificative la acest capitol: ele au atras atentia asupra necesitatii unei viziuni nuantate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi vazute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. Pe de alta parte este important de retinut ca succesul organizational este legat de combinarea celor doua seturi amintite (lucru mai dificil in cazul sectorului public, ce "beneficiaza" de restrictii manageriale importante); folosirea exclusiva a unui set poate duce la disfunctionalitati majore. De aici importanta definirii unor modele integrate referitoare la imbunatatirea abilitatilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); aceasta grila se bazeaza pe doua dimensiuni asemanatoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: preocuparea pentru oameni si preocuparea pentru obiective.

Grila Blake Mouton considera doar cinci din cele 81 de unitati componente teoretic:

1,1: Managerul care acorda o atentie scazuta atit obiectivelor cit si oamenilor si care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementarilor;

1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acorda putina atentie obiectivelor;

9,1: Managerul dur, autoritar;

5,5. Managerul orientat spre compromis care incearca sa balanseze interesul pentru cele doua componente;

9,9. Managerul ideal care integreaza cele doua dimensiuni intr-o activitate extrem de eficienta si eficace.

Aceasta grila s-a dovedit a fi extrem de populara atit in organizatiile private cit si in cele publice si a furnizat un model de analiza interesant; totusi anumite critici au considerat ca ea realizeaza o intelegere simplificata a leadership-ului odata ce include doar doua dimensiuni: cea legata obiective si cea legata de resursa umana; presupunerea ca simpla integrare a celor doua componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea putin realista si nu ia in considerare elemente extrem de influente precum designul organizational, cultura organizationala sau mediul organizatiilor publice (sau private).

Atentia acordata situatiilor specifice si modalitatilor particulare de reactie au dus la initierea unor teorii ale contingentei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele "celui mai putin agreat coleg de serviciu" (LPC - last preffered co-worker). Aceasta scala solicita liderului sa identifice persoana cu care si-ar dori cel mai putin sa colaboreze si sa evalueze aceasta persoana la nivelul unei multitudini de caracteristici personale (placut/neplacut, plictisitor sau interesant, relaxat sau stresat, etc). Concluziile studiilor au aratat existenta a doua tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluari pozitive si cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluata intr-o perspectiva mai putin favorabila. In timp ce acestia din urma reprezinta lideri axati pe obiective (si nu accepta ca colegii de munca sa puna in pericol atingerea acestora) primii sunt mai axati pe relatia cu partenerii. Fiecare dintre aceste abordari poate fi de succes in functie de situatia practica cu care se confrunta liderul in cauza; principalele trei elemente situationale sunt:

relatia lider-membru al organizatiei; aceasta este caracterizata de preocuparea liderului pentru problemele subordonatilor ca si de loialitatea, increderea, sustinerea, cooperarea si de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora;

pozitia de putere a liderului; in cazul in care liderul detine suficient de multa putere formala el va fi capabil sa reactioneze (pozitiv sau negativ) fata de performantele subordonatilor; daca el nu detine insa aceasta putere va trebui sa identifice solutii complementare de control;

structura obiectivelor; in cazul in care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct si cerintele legate de calitate sunt vizibile atunci controlul si coordonarea subordonatilor este simplu de obtinut; in cazul in care organizatia se caracterizaza printr-o ambiguitate crescuta a scopurilor si obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai scazut.

In mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situatii si combinatii; cea mai fericita situatie este cea in care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se refera la faptul ca in situatiile in care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC scazut va fi cel mai eficace (in aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relatiilor personale este mai putin important), pe cind in cazul situatiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (in acest context relatiile personale pot compensa alte arii mai putin functionale). Teoria in cauza a pus in evidenta faptul ca comportamentul de succes al liderului trebuie definit in functie de situatia specifica la care se refera.

O alta abordare se refera la relationarea proceselor si obiectivelor si este legata de ideea ca liderul de succes este capabil sa motiveze oamenii din subordine prin definirea clara a obiectivelor, a cailor/proceselor de atingere a acestora si a mijloacelor de realizare efectiva. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House si Mitchell, 1974; Rainey, 1997):

liderul directiv, care defineste directii si asteptari clare; acest tip de leadership este necesar atunci cind obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci cind acestea sunt clare si cind acest tip de abordare conduce inspre rigiditate, centralism si redundante;

liderul suportiv, care promoveaza relatii amicale, de sustinere fata de subordonati; acest tip de leadership este necesar atunci cind obiectivele si atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare si stres;

liderul orientat spre rezultate, care stabileste obiective si asteptari complexe in ceea ce prineste performantele si responsabilitatea subordonatilor;

liderul participativ, care incurajeaza subordonatii sa isi exprime opinii si sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales atunci cind obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizeaza un mod de gasire a solutiilor si de influentare a procesului de luare a deciziilor; in cazul existentei unor obiective clare promovarea eficienta a managementului participativ este conditionata de valorizarea de catre subordonati a independentei si auto-controlului. Este bine sa nu uitam aici ca practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc in cadrul administratiei nu doar de obstacole traditionale legate de centralizare ci si de incapacitatea de asumare a independentei si responsabilitatilor specifice de catre anumiti functionari.

In acelasi context putem aminti o alta perspectiva orientata spre contingenta si preocupata de nivelul de dezvoltare al grupului in cauza; aceasta teorie situationala (Hersey si Blanchard, 1977) considera ca stilurile de leadership trebuie adaptate in functie de "maturitatea" grupului in cauza (atit in termeni de atitudini - cit de dispusi sunt acestia sa se implice in munca - cit si in termeni de abilitati - cit de capabili sunt sa realizeze activitatile desemnate). Construirea modelului se bazeaza pe aceleasi dimensiuni comportamentale ca si grila manageriala a lui Blake si Mouton - obiective (gradul in care liderul se implica in definirea responsabilitatilor individuale sau de grup) si resursa umana (gradul in care liderul se implica in comunicarea cu indivizii sau grupul). Pe aceasta grila a maturitatii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai putin capabile sa accepte asumarea de responsabilitati, iar comportamentul liderului trebuie sa tina seama de acest lucru. In cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie sa se bazeze pe delegare, pentru ca ele sunt pregatite, apte sa isi atinga obiectivele si sa dezvolte modele functionale de comunicare in interiorul lor. In cazul grupurilor ce detin o maturitate moderata liderul se bazeaza pe participare, accentuind componenta legata de relatii interpersonale si comunicare si promovind o atitudine mai relaxata in ceea ce priveste definirea obiectivelor. In cazul grupurilor care, desi dezvolta anumite elemente de maturitate, nu detin o atitudine generala capabila sa asume responsabilitati strategia manageriala se bazeaza pe accentuarea ambelor dimensiuni - obiective si oameni. In cazul cel mai putin fericit, in care grupul este incapabil si neinteresat in ceea ce priveste acceptarea responsabilitatilor liderul va promova o strategie paternalista ce se bazeaza in principal pe definirea obiectivelor si directiilor de actiune (si mai putin pe relatii interumane/comunicare). O sinteza a acestor nivele poate fi reprezentata astfel:

nivelul 1 (minim) - liderul trebuie sa furnizeze directie unor subordonati incapabili sa isi asume responsabilitati si neinteresati de acest lucru;

nivelul 2 - liderul trebuie sa explice deciziile luate unor subordonati incapabili sa isi asume responsabilitati dar interesati si motivati in aceasta directie;

nivelul 3 - liderul trebuie sa promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri si schimb de idei fata de subordonati capabili sa isi asume responsabilitati dar nesiguri si neinteresati in domeniu;

nivelul 4 (maxim) - liderul trebuie doar sa delege activitati unor subordonati capabili, interesati si motivati in ceea ce priveste asumarea responsabilitatilor.

In cadrul definirii mai largi a functiilor manageriale tipice (planificare, coordonare, organizare, mobilizare, control, evaluare, etc) este necesar de definit ceea ce liderul organizatiei publice este obligat sa faca la nivelul activitatii zilnice. Exista cel putin patru functii considerate universale in ceea ce priveste leadership-ul (Selznick, 1957):

definirea misiunilor si rolurilor institutionale; stabilirea obiectivelor organizatiei;

reprezentarea institutionala a scopurilor (capacitatea de construire a politicilor in interiorul structurilor organizationale);

apararea integritatii institutionale (mentinerea valorilor si identitatii institutionale);

controlul conflictelor interne (reconcilierea intereselor competitionale).

Imaginea rationala si coerenta pe care o are liderul organizatiilor moderne nu este intotdeauna confirmata de realitate; de foarte multe ori managerul se implica in actiuni si activitati care nu tin de rolul sau teoretic; de foarte multe ori actiunea sa este caracterizata de o abordare directa, personalizata, bazata pe relatii informale, intuitie si evaluari directe. Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesanta referitoare la actiunile si rolurile aferente pe care liderul organizatiei le asuma cu adevarat in viata de zi cu zi. Managerii includ in munca lor o varietate de activitati, trecind rapid de la o problema la alta (aceste probleme avind incarcaturi, importanta si semnificatie diferite); mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definita ca fiind liniara, date fiind multimea fragmentarilor ce intervin in cadrul activitatii (intreruperi ce semnifica si o limitare a timpului dedicat fiecarei operatiuni). Ocuparea unei pozitii manageriale presupune totodata confruntarea cu un volum imens de munca si cu un ritm sustinut; managerii tind deseori sa devina persoane "dependente de munca" pe baza a doua explicatii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare si furnizare de satisfactii se refera chiar la exercitarea eficienta a activitatilor; integrarea intr-un tip de activitate ce presupune folosirea capacitatilor de analiza si sinteza la grade inalte face dificila "deconectarea" de la ritmul specific odata cu terminarea orelor de program. Managerii tind sa se orienteze mai putin inspre discutarea unor concepte abstracte sau constructia unor planuri elaborate de viitor si mai mult inspre ceea ce pare a fi mai "activ" in munca lor; acest lucru presupune concentrarea pe specific si pe actual si mai putin pe abstract si trecut, pe actiune si nu pe reflectie. Managerii sunt profund implicati in activitati de comunicare interna si externa pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, intilniri planificate si ad hoc si mesaje telefonice (la care putem adauga la acest moment si comunicarea electronica); ei tind sa privilegieze comunicarea orala, bazata in special pe intilniri ad-hoc si convorbiri telefonice.

reprezentare; detinerea unor pozitii formale in cadrul organizatiei semnifica pentru manageri exercitarea unor obligatii in ceea ce priveste participarea la ceremonii si manifestari diverse (semnare de documente, participare la dineuri, intilniri cu diversi vizitatori, etc). Chiar daca acest rol nu are o importanta operationala directa el promoveaza un mesaj psihologic necesar organizatiei;

leadership; acest rol se refera in principal la crearea de conditii (specifice in functie de mediul si organizatia existente, precum si de personalitatea managerului - fiecare manager isi va dezvolta un stil propriu care consta intr-un set specific de raspunsuri si valori fata de provocarile curente, rutiniere cu care se confrunta organizatia) propice pentru atingerea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate; in formarea acestui stil managerial liderul evalueaza mediul existent (forte interne si externe care influenteaza organizatia), caracteristicile organizatiei (resurse, obiective, procese, ect) si efectele pozitive si negative ale unui anumit tip de comportament;

relationare; orice organizatie se bazeaza in mod extins pe un efort de comunicare si coordonare cu unitati din interiorul si exteriorul structurilor proprii; managerii sunt implicati in stabilirea unor retele de contact cu diferiti indivizi si grupuri plasati in pozitii relevante; aceste pozitii relevante se refera la capacitatea lor de a influenta dezvoltarea institutiei in cauza, lucru care suscita un interes pentru liderul acesteia; relationarea se refera atit la elemente formale cit si informale si pare a fi extrem de importanta intr-un mediu caracterizat de schimbari si provocari continue; realizarea si mentinerea unor contacte reprezinta deci nu doar o parte naturala a activitatii rutiniere a managerului ci si  un mijloc de crestere a sanselor organizatiei de functionare optima;

monitorizare; managerul organizatiilor moderne se confrunta cu o cantitate de informatie semnificativa; circulatia acesteia nu este atit de automata si impersonala cum ar putea considera schema rationala; o mare parte a informatiei va fi procesata si analizata pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor si oportunitatilor existente, precum si posibilitatea de a interveni si corecta elementele disfunctionale observate; monitorizarea permite pastrarea unei imagini clare si actualizate a functionarii organizatiei si semnifica asumarea unu rol de reactie rapida la nivelul managerial;

diseminare; o mare cantitate de informatie la care are acces in mod principal managerul trebuie asimilata, interpretata si trasmisa mai departe in zonele in care este nevoie de ea; informatia in cauza nu este transmisa "nealterata" sau doar pe caile oficiale; ea poate suferi modificari de diferite dimensiuni si poate fi folosita atit la nivel tehnic si operational cit si in ceea ce priveste formarea si consolidarea culturii organizationale;

purtator de cuvint; prezentarea unei pozitii comune, omogene a organizatiei este extrem de importanta in relatia cu mediul extern bazat pe competitie si presiuni crescute; capacitatea de asimilare a acestui rol de purtator de cuvint este extrem de importanta pentru manager din prisma dezvoltarii unei pozitii favorabile in ceea ce priveste relatia cu superiorii iererhici, grupurile si institutiile diverse interesate;

antreprenor; desi la o privire superficiala putem considera ca acest rol nu este caracteristic organizatiilor publice, abordarea antreprenoriala nu este doar posibila ci si necesara pentru managerul public; existenta unui mediu in continua schimbare, existenta unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influenta sau monopol in interiorul aparatului administrativ, presiunea venita din partea institutiilor finantatoare sau a cetateanului reprezinta doar citeva elemente care sustin o abordare ofensiva, dinamica; liderul orgizatiei publice trebuie nu doar sa incerce o pastrare a pozitiei existente la un moment dat ci si sa identifice si sa speculeze oportunitatile aparute la un moment dat si sa initieze schimbari necesare unui interval specific;

managementul crizelor; diferitele crize care apar curent in activitatea rutiniera a managerului (si care pot sa imbrace forme diferite - conflicte interne, pierderi la nivelul resurselor, etc) reprezinta o componenta majora a activitatii manageriale; aparitia constanta a acestor probleme pune managerul in situatii delicate referitoare la definirea prioritatilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel inalt pe lista de activitati operationale), si managementul timpului (lucrurile esentiale ocupa putin timp in timp ce activitatile colaterale, de detaliu, din perspectiva rationalitatii manageriale, consuma mult timp si energie); din acest punct de vedere este bine de realizat o distinctie intre doi termeni care sunt deseori echivalati: urgente si importanta (nu neaparat ce este urgent este si important);

alocare de resurse; rolul traditional de alocare a resurselor semnifica mai mult decit o simpla distribuire; desi modelul traditional administrativ se concentreaza nu atit pe eficienta (folosirea optima a resurselor) cit pe respectarea procedurilor si cadrului legal in utilizarea resurselor managerul modern vede in acest rol o modalitate de control si integrare organizationala; distribuirea resurselor semnifica definirea de responsabilitati si prioritati strategice precum si detinerea controlului asupra functionarii organizatiei;

negociere; desi serviciile publice pot parea a fi situate in afara unei logici a negocierii (in special in ceea ce priveste functionarea interna) managerul public este direct implicat in acest proces dinamic; el trebuie sa detina calitati semnificative in acest domeniu pentru a obtine beneficii pentru organizatia sa; nivelul managerial detine atributiile necesare pentru implicare cu succes intr-o negociere (calitati ce se refera la puterea detinuta si incredere); desi tipurile de negociere si obiectivele acesteia pot fi diferite managerii organizatiei publice trebuie sa isi asume acest rol ca parte integranta a activitatii proprii.

Rolurile definite mai sus se pot integra in diverse combinatii ce tin de contextul existent si abordarea specifica a liderului institutiei; ele ne pot oferi insa o perspectiva complexa asupra multitudinii de provocari/oportunitati cu care se confrunta liderul organizatiei publice.

Factorii ce pot influenta performanta organizatiei sunt multipli si se plaseaza atit la nivel individual cit si de grup (Yukl, 1994): efortul individual, abilitatile subordonatului si claritatea rolurilor desemnate (intelegerea responsabilitatilor avute si detinerea abilitatilor de realizarea a actunilor aferente), organizarea muncii (strategii, obiective, utilizarea efectiva a resurselor), cooperare si munca de echipa (identificarea cu grupul, schimbul de informatii, idei, sprijinul reciproc, spiritul de corp), resurse si suport (fonduri, echipament, personal, tehnica, informatie, asistenta din partea altor unitati), coordonare externa (sincronizarea cu activitati interdependente ale altor unitati din interiorul sau exteriorul organizatiei). Identificarea acestor elemente sta la baza unei grile referitoare la tipurile de practici "tipice" pentru nivelul managerial:

Luarea deciziilor

Planificare si organizare: Determinarea obiectivelor pe termen lung si a strategiilor, alocarea resurselor in functie de prioritati, determinarea modului de utilizare a personalului si resurselor pentru realizarea eficienta a obiectivelor si de imbunatatire a coordonarii, productivitatii si eficacitatii unitatii organizationale.

Rezolvarea problemelor: Identificarea problemelor relationate muncii, analizarea lor sistematica pentru descoperirea cauzelor si solutiilor aferente, implementarea solutiilor pentru rezolvarea crizelor.

Consultare: Consultarea membrilor organizatiei inaintea luarii unor decizii care ii vor afecta, incurajarea sugestiilor, participarii in luarea deciziilor, incorporarea ideilor si sugestiilor venite din partea altora in procesul de luare a deciziilor.

Delegare: Permiterea si stimularea asumarii de responsabilitati substantiale de catre subordonati, acordarea libertatii de miscare pentru acestia in ceea ce priveste procesele de munca, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor

Influentarea personalului organizatiei

Motivare si inspiratie: Folosirea tehnicilor de influentare ce apeleaza la sentimente si emotii sau logica pentru a provoca entuziasm in munca, implicare in atingerea obiectivelor, raspuns pozitiv fata de cererile de cooperare, asistenta, suport; oferirea unui exemplu in ceea ce priveste un comportament corespunzator.

Recunoastere: Furnizarea de recunoastere si apreciere pentru performanta, realizari semnificative si contributii speciale; exprimarea aprecierii pentru contributia si eforturile depuse de membrii organizatiei.

Recompensare: Acordarea de recompense tangibile precum cresteri salariale si promovari pentru performante efective, realizari semnificative si competenta demonstrata.

Construirea de relatii

Contacte: socializare informala, dezvoltarea de relatii cu persoane ce reprezinta surse de informatie sau suport, mentinerea contactelor prin interactiuni periodice, incluzind convorbiri telefonice, corespondenta, participare la evenimente mondene si intilniri.

Managementul conflictelor si construirea echipelor: Facilitarea rezolvarii constructive a conflictelor si incurajarea cooperarii, muncii de echipa si identificarii cu unitatea de munca.

Dezvoltare profesionala si activitati de mentor: furnizarea de consiliere in evolutia carierei, facilitarea dezvoltarii abilitatilor, dezvoltarii profesionale si avansarii in cariera a subordonatilor.

Sustinere: Comportament prietenesc, considerare, rabdare, acordare de ajutor, simpatie si sustinere fata de cei care sunt intr-o situatie dificila, capacitate de ascultare a problemelor si plingerilor, luarea in considerare a intereselor celorlalti.

Furnizare-cautare de informatie

Monitorizare: Culegerea de informatii referitoare la conditiile externe si procesele de munca, verificarea calitatii si progreselor aparute in acest domeniu, evaluarea performantelor indivizilor si unitatii organizationale, analizarea tendintelor, activitati de prognoza in ceea ce priveste evenimentelor externe.

Clarificarea rolurilor si obiectivelor: Desemnarea de obiective, sarcini, furnizarea directiei de urmat, comunicarea clara a responsabilitatilor, termenelor, asteptarilor in materie de performanta.

Informare: Diseminarea informatiilor relevante despre decizii, planuri, activitati catre persoanele care au nevoie de ele in derularea activitatilor proprii, furnizarea de documente si materiale scrise, raspuns fata de cererile de informatii de ordin tehnic.

Sursa: G.A.Yukl, Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994, p69-72

Perspectiva axata in principal pe relatia liderului cu subordonatii sau relationarea cu scopurile organizatiei a fost dublata de un tip de abordare mai larga ce ia in considerare factori politici, istorici si calitativi in definirea leadership-ului organizational. James Burns (1978) a realizat o distinctie foarte cunoscuta intre liderii tranzactionali si cei transformationali. Primul tip se bazeaza pe o atitudine "comerciala" in relatia cu indivizii sau grupurile implicate; pe baza unor schimburi si tranzactii ce implica resurse diverse, informatii, etc el recompenseaza pe cei care ii furnizeaza suport si realizeaza obiectivele de performanta definite. Liderul transformational insa se raporteaza la un nivel mult mai elaborat, incercind sa stimuleze indivizii sau grupurile din subordine sa isi defineasca si atinga obiective superioare, spirituale, capabile sa furnizeze satisfactii profunde si sa relationeze activitatea organizationala la considerente morale si etice. Burns considera ca acest tip de leadership, prea des ignorat de abordarile in domeniu, se refera in principal la recunoasterea nevoilor reale, la exploatarea contradictiilor dintre diferitele valori si dintre valori si practica, la realinierea valorilor, la reorganizarea institutiilor acolo unde este cazul si la conducerea schimbarii. Exercitarea unui leadership eficient din punct de vedere transformational presupune o conduita specifica din partea managerului. Bennis si Nanus (1985) considera ca exista o distinctie semnificativa intre management-vazut ca realizarea performanta a actiunilor specifice (atingerea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate)- si leadership (vazut ca definire a directiilor de actiune, a activitatilor, valorilor, etc). Liderul este capabil sa creeze o viziune a unui viitor de succes, capabila sa mobilizeze energiile organizationale si transmite aceasta viziune membrilor organizatiei pe cai formale sau informale. Desi constientizeaza abilitatile si calitatile pe care le are si se caracterizeaza printr-o atitudine de incredere de sine liderul isi identifica limitarile si incearca sa le depaseasca atit prin evolutie individuala cit si prin formarea unei echipe valoroase in jurul sau (echipa la care se raporteaza cu respect si consideratie; considerarea colaboratorilor reprezinta un factor extrem de important al activitatii manageriale si se situeaza la nivele diferite - respectul si atentia acordata subordonatilor, valorizarea muncii acestora, luarea in considerare a ideilor si propunerilor venite din partea lor, etc). Adevaratii conducatori au capacitatea de a alege directiile cele mai bune de dezvoltare si de a identifica ceea ce este cu adevarat important si necesar; acest lucru presupune coerenta in actiune - atit in ceea ce priveste luarea deciziilor cit si in ceea ce priveste relationarea obiectivelor cu mijloacele si a declaratiilor cu faptele. Liderul de succes detine, dincolo de cunostintele tehnice (extrem de importante, pentru ca de foarte multe ori oamenii au incredere in lider tocmai pe baza competentei lui incontestabile), abilitatea de a-si mobiliza subordonatii prin structurarea unui mediu organizational bazat pe competenta, spirit comunitar si sentimentul utilitatii; el utilizeaza componenta spirituala si cea intelectuala in tentativa de a inspira membrii organizatiei.

Intotdeauna au existat dezbateri si puncte de vedere diferite in ceea ce priveste relatia intre capacitatile intelectuale si cele de actiune ale liderului; din acest punct de vedere existenta unei singure componente poate avea rezultate negative: un lider ce accentueaza prea mult latura pur intelectuala poate evita la nesfirsit luarea unei decizii datorita dorintei de a face alegerea "perfecta" pe baza luarii in calcul a tuturor elementelor existente, pina la cel mai mic detaliu; pe de alta parte un lider ce accetueaza doar "actiunea" poate lua decizii dezastruoase bazate pe o lipsa de rationalitate care poate afecta puternic pozitia si capacitatile organizatiei. In mod evident, realizarea unei combinatii intre cei doi factori (analitic si normativ) este nu doar de dorit ci si extrem de necesara. De asemenea liderul organizatiei publice trebuie sa inteleaga faptul ca asumarea acestui rol presupune luarea unor decizii, adica asumarea de alegeri, privilegierea unor solutii, angajarea intr-un mediu conflictual. Luarea deciziei nu semnifica doar realizarea de alegeri ci si renuntare la solutii alternative; pentru fiecare persoana sau grup multumite de o decizie exista persoane sau grupuri corespondente care nu vor fi de acord sau vor fi extrem de ostile fata de aceasta si fata de decident. Sfera deciziei este inseparabila de ideea asumarii de riscuri, iar acest lucru nu reprezinta o abordare comuna administratiei publice, axata traditional pe servirea interesului public, aplicarea legii, respectarea procedurilor, etc; selectarea functionarilor publici nu se bazeaza foarte mult pe calitati ce tin de asumarea riscurilor iar complexitatea aparatului administrativ face ca procesul decizional sa fie extrem de laborios. Ocuparea pozitiei de lider al organizatiei publice semnifica deci curajul de a lua decizii, de a le aplica si de a nu ceda multiplelor preiuni ce vizeaza modificarea sau anularea lor; in general ea semnifica implicarea intr-un mediu conflictual, administrativ si politic, si acceptarea functiilor, rolurilor si caracteristicilor specifice: negociere, compromis, presiuni multiple, obtinerea suportului intern si extern (institutii sau public), etc. Totodata liderul trebuie sa fie constient de limitarile sale - tehnice, intelectuale, relationale - si sa inteleaga rolul sau esential in cadrul organizatiei - ce semnifica nu doar mentinerea acesteia la un nivel ridicat ci si definirea viitorului ei si conducerea proceselor de schimbare si transformare.

Organizatia publica semnifica un spatiu complex, caracterizat de realitati si perceptii diverse; acest lucru necesita din partea liderului o viziune integrata bazata pe diferitele dimensiuni ale organizatiei (Bolman, Deal, 1997) - structurala, resurselor umane, politica, simbolica - si pe realitatile mediului public dominate de constringeri, conflicte, nesiguranta si mobilitate. Conceperea liderului organizatiei din perspectiva celor patru dimensiuni ne poate oferi o viziune interesanta asupra complexitatii fenomenului; concentrarea liderului pe dimensiunea structurala semnifica un accent deosebit pus pe eliminarea nesigurantei, confuziei si ambiguitatii prin definirea unor structuri functionale (clare si rationale) si a relatiilor intre acestea si mediu. Odata ce se considera ca problemele majore ale organizatiei nu se datoreaza limitarilor personale ci minusurilor in organizarea structurilor, atentia liderului trebuie sa fie acordata obiectivelor, faptelor, logicii si ratiunii si nu elementelor de personalitate; odata ce totul este clar la nivelul rolurilor, proceselor si obiectivelor, organizatia va functiona corespunzator. Liderii structurali isi cunosc si realizeaza foarte bine atributiile, considera schimbarile de structura in relatie cu strategiile organizationale si cu mediul, acorda o atentie crescuta nivelului de implementare si sunt interesati de adaptarea unor modele functionale. Elementele negative ale acestei abordari se refera in principal la neglijarea tuturor factorilor ce nu se plaseaza in interiorul prevederilor, structurilor si politicilor rationale si formale definite; ea tinde sa acorde un loc disproportionat autoritatii si sa trateze inflexibil relatia cu subordonatii.

Liderul axat pe resursa umana porneste de la postulatul conform caruia oamenii reprezinta punctul central al organizatiei; odata ce el va raspunde nevoilor acestora si ii va sustine in atingerea scopurilor loialitatea si angajarea lor vor asigura succesul organizatiei; rolul liderului se refera aici in principal la motivare, sustinere, deschidere, participare. Liderul de acest gen crede in potentialul resursei umane, este vizibil si accesibil, comunicativ si sunt capabili sa ii mobilizeze pe altii. Aceasta perspectiva tinde insa sa priveasca oarecum naiv natura umana, nu intotdeauna plasata esential in cautarea evolutiei si colaborarii; integrarea intereselor indivizilor si organizatiei nu reprezinta o sarcina facil de indeplinit.

Perspectiva politica a leadership-ului considera ca managerii trebuie sa ia in considerare realitatea politica in activitatea lor; in interiorul si exteriorul organizatiei vor exista intotdeauna grupuri de interes care vor intra in conflict pentru detinerea unor resurse limitate; odata ce acest lucru este acceptat liderul trebuie sa se angajeze in identificarea surselor de influenta si in construirea unor baze de putere, in managerierea conflictelor, in oferirea oportunitatilor de negociere si identificare a intereselor comune, in intarirea coeziunii interne (grupurile lipsite de acest element tind sa fie vulnerabile in fata unor actori externi bine pregatiti si dotati). Liderii "politici" identifica clar ceea ce doresc si ceea ce pot obtine, evalueaza ditributia puterii si intereselor, construiesc relatii cu grupurile influente si se bazeaza in principal pe negociere si persuasiune. Aceasta perspectiva poate fi criticata datorita pericolului dezvoltarii unei viziuni cinice, bazate doar pe realizarea intereselor proprii pe baza desconsiderarii totale a unor concepte precum colaborare, ratiune, interes comun, comunitate, etc.

Abordarea simbolica considera ca cea mai importanta componenta a leadership-ului se refera la inspiratie - oferirea pentru subordonati a ceva in care sa creada. Liderul simbolic se bazeaza pe constructia unei culturi organizationale care sa furnizeze coeziunea si eficacitatea organizatiei; el se foloseste de istorie, traditii, simboluri, slogane, etc pentru constructia unei identitati unice a organizatiei, pentru stimularea pasiunii si implicarii si pentru oferirea unei viziuni legate de particularitatile si importanta muncii depuse. Totusi aceasta abordare implica un grad de risc crescut datorita multitudinii de sensuri oferite de simboluri, ambiguitatii acestora si capacitatii diferite de interpretare a persoanelor.

Fiecare dintre aceste dimensiuni prezinta avantaje si dezavantaje specifice; fiecare dintre ele poate reprezenta la un moment dat un curent "la moda" in management, insa practicarea unui leadership de succes presupune considerarea lor integrata; este dificil sa solicitam acest lucru de la o singua persoana, dar liderul inteligent va sti sa construiasca in jurul sau o echipa capabila sa isi asume diferitele functii corespunzatoare.

Importanta factorului leadership in cazul reformei administrative este evidenta. Totusi, de foarte multe ori perspectiva asupra acestui domeniu tinde a fi extrem de simplista, lucru care poate duce la dezvoltarea unor modele manageriale inadecvate si poate afecta pregatirea si perceptia nivelului managerial. Leadership-ul organizatiilor moderne trebuie sa ia in considerare elemente extrem de complexe - de la mediu si natura relatiilor la structura si valorile organizatiei; acestea sunt dublate de caracteristicile specifice ale domeniului public, ce complica lucrurile si mai mult; realitatea in cauza nu semnifica insa numai existenta unor obstacole majore ci si aparitia unor oportunitati de care managerul inteligent poate profita in ideea reformarii si definirii viitorului organizatiei.