Organizatii publice si organizatii private. Managementul public

Organizatiile sunt spatii complexe ce ascund deopotriva elemente pozitive si surprize neplacute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a intelege si previziona comportamentul uman este limitata; ele reunesc o combinatie complicata de indivizi, tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Aceasta combinatie este amplificata prin existenta unui numar mare de entitati organizationale. In acest spatiu colectiv aglomerat, orice componenta poate influenta ansamblul si modifica evolutia lucrurilor. Constientizarea caracteristicilor de baza ale 535g68f organizatiilor este capabila sa furnizeze managerilor date necesare unei actiuni eficiente.

Organizatiile sunt mari furnizoare de surprize. Asteptarile sunt deseori greu de regasit la nivelul rezultatelor; solutiile pentru problemele de ieri se pot constitui in probleme mari de viitor. Initierea unei actiuni este capabila a produce atit de multe reactii in lant incit rezultatul final poate constitui o surpriza totala. Organizatiile sunt inselatoare. Ele sunt capabile sa camufleze surprizele si sa actioneze pe baza unor rationamente neclare, greu de inteles sau prevazut. Organizatiile prezinta ambiguitati majore. A intelege ce se intimpla cu adevarat in firme, spitale, scoli sau institutii publice poate fi deosebit de dificil; aceasta ambiguitate are la baza surse multiple: control deficitar al informatiei, camuflarea esecurilor si problemelor, complexitatea si lipsa de coordonare a proceselor interne

Sursele de ambiguitate in organizatii se pot plasa (McCaskey, 1982) la nivele distincte si diferite:

Nu suntem siguri care este problema: definirea problemei centrale este deficitara si vaga.

Nu stim ce se intimpla cu adevarat: informatia este incompleta, lipsita de continut, iar interpretarea ei devine subiect de disputa.

Nu stim ce dorim: scopurile organizatiei sunt multiple dar neclare si conflictuale.

Nu dispunem de reursele necesare: lipsa timpului, preocuparii sau banilor stau la baza unei situatii haotice.

Nu stim cine ce trebuie sa faca: rolurile sunt neclare, responsabilitatile sunt disputate.

Nu stim cum se poate realiza ceea ce este dorit: chiar daca scopurile sunt definite nu se cunoaste modalitatea de actiune.

Nu stim cum sa evaluam rezultatele: criteriile de evaluare a succesului sunt neclare.

Data fiind aceasta situatie caracterizata de ambiguitate si complexitate esecul poate aparea ca o optiune comuna pentru manageri; raspunsul la un mediu complex este reprezentat de conceptul de invatare organizationala, construit pe cel putin doua perspective majore. Prima (Senge, 1990; Oshry, 1995) se concentreaza pe metode mentale de rationalizare a actiunii organizationale; promotorii ei considera ca organizatiile pot fi incapabile de adaptare datorita tentatiei umane de a aplica metode mentale simpliste unor probleme complicate ("daca taiem un elefant in doua nu rezulta doi elefanti mai mici"- Senge, 1990, p.66). Organizatiile sunt capabile sa eludeze una din asteptarile elementare conform careia cauza si efectul sunt apropiate la un nivel rezonabil (Cyert, March, 1963); atunci cind o problema este identificata ne asteptam ca solutia sa fie apropiata . In sistemele complexe insa cauza si efectul pot fi mult mai dificil de relationat in spatiu, solutiile pot fi complicate iar feedback-ul poate fi distorsionat si aminat prea mult. Organizatiile au oferit multe exemple in care imbunatatirile pe termen scurt au creat probleme grave pe termen lung. Senge si Oshry afirma un punct de vedere simplu: odata ce nu suntem capabili sa intelegem dinamica sistemului vom dezvolta constructii de autoaparare si blamare: inamicul exterior saboteaza totul, problemele sunt create intotdeauna de altcineva- nici intr-un caz de actiunea proprie.

O a doua perspectiva (Argyris, 1978; Schon, 1996) vizeaza mai putin dinamica sistemelor si se concentreaza pe tactici de aparare individuala sau de grup in organizatii. Paradoxul descris se refera la faptul ca actiunile ce vizeaza dezvoltarea invatarii organizationale inhibeaza de fapt initiative mai profunde; incercind sa protejeze tabuurile organizatiei, managerii evita subiectele sensibile, serioase si isi cantoneaza eforturile la un nivel de superficialitate ce poate furniza anumite rezultate pe termen scurt dar si probleme imense pe termen lung.

Adaptarea organizationala este direct legata de abilitatea managerilor de a da sens unor contexte institutionale complexe si neclare; atunci cind o activitate este clara si lipsita de ambiguitate, este relativ simplu de identificat si constientizat ceea ce se intimpla. Problema este ca majoritatea problemelor cu care se confrunta managerii organizatiilor nu sunt nici pe departe atit de clare ci sunt deschise interpretarilor personale bazate pe asteptari, valori si credinte. Dezvoltarea unei baze teoretice poate ajuta la identificarea situatiilor dorite, de succes, in cadrul organizatiilor; teoriile sunt capabile sa furnizeze baza de selectare a prioritatilor si sa concentreze componente disparate in modele sau concepte. Asimilarea unor modele de actiune manageriala in functie de situatii specifice necesita insa timp si efort; dilema ce apare aici in mod automat se refera la faptul ca mentinerea vechilor modele de gindire si actiune poate fi deficitara in timp ce dezvoltarea unora noi este extrem de dificila si riscanta. Unii autori (Heath, Gonzales, 1995) considera ca managerii folosesc interactiunea cu altii nu atit pentru a asimila informatii noi ci pentru a-si intari justificarea modului propriu de gindire; aceasta interactiune amelioreaza increderea indivizilor, fara a imbunatati calitatea procesului de luare a deciziilor.

Diagnoza organizationala este deseori caracterizata de abordari primitive si simpliste; cele mai multe se bazeaza pe trei perspective distincte (Bolman, Deal, 1997):

prima abordare se bazeaza pe blamarea individuala; ea explica totul in termeni de caracteristici individuale- problemele sunt cauzate de atitudini negative, personalitati deviate, incompetenta, etc;

atunci cind este dificil sa realizezi o diagnoza prin simpla identificare a unei  persoane vinovate o alternativa populara este reprezentata de blamarea birocratiei; orice merge prost se datoreaza faptului ca organizatia este fie prea birocratica fie prea dezorganizata;

cea de a treia abordare se refera la relationarea directa a disfunctionalitatilor cu setea de putere; organizatia este o jungla in care singura solutie de supravietuire este sa te descurci mai bine decit celalalt.

Toate cele trei explicatii contin elemente valabile dar reprezinta reprezentari simplificate si incomplete ale vietii organizationale, ducind la o senzatie de claritate periculoasa. Complexitatea si ambiguitatile organizatiilor necesita abordari mult mai structurate si o capacitate manageriala de a identifica realitatea si de a privi situatia din perspective diverse. Tendinta dominanta in societatile moderne este de a asimila o teorie si de a incerca sa interpretam totul prin prisma ei; daca functioneaza ea va fi lung timp baza de actiune; daca pe o perioada lunga de timp ea nu mai da rezultate, asimilam o alta teorie si continuam ciclul. Realitatile organizationale cer dezvoltarea unei perspective pluraliste de intelegere si actiune; abilitatea de a lucra cu modele conceptuale diferite reprezinta unul din atuurile manageriale cele mai importante.

Structurile organizationale plasate in medii stabile au tendinta de a pune accentul pe autoritatea ierarhica si respectarea reglementarilor. Evolutiile recente au dus insa la schimbari de design capabile sa asigure flexibilitatea, calitatea si participarea. Managerii organizatiilor moderne trebuie sa tina seama de o multitudine de elemente de impact: tehnologia, competitia, globalizarea, piata, presiunea clientilor, etc. Din punct de vedere structural exista citeva presupuneri de baza privind organizatiile (Rainey, 1997; Bolman, Deal, 1997):

a)      Organizatiile exista pentru a atinge scopuri si obiective prestabilite;

b)      Organizatiile functioneaza cel mai bine atunci cind rationalitatea prevaleaza fata de preferintele personale si presiunile externe;

c)      Structurile trebuie construite in concordanta cu circumstantele organizationale (mediu, tehnologie, scopuri);

d)      Organizatiile isi imbunatatesc eficienta si performantele prin promovarea specializarii si a diviziunii muncii;

e)      Formele de coordonare si control sunt esentiale pentru asigurarea cooperarii indivizilor si unitatilor structurale in ideea atingerii obiectivelor comune ale organizatiilor;

f)        Problemele aparute datorita deficientelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurarii.

Organizatia trebuie sa specifice pozitii si roluri si sa le grupeze in unitati operationale pe baza unor optiuni de baza (Mintzberg, 1979):

grupuri functionale bazate pe cunostinte sau abilitati, precum in cazul universitatilor;

unitati bazate pe factorul timp (schimburi);

grupuri organizate in functie de produs;

grupuri stabilite in functie de clienti (cazul spitalelor);

grupuri structurate pe baza considerentelor geografice (agentii regionale);

gruparea pe baza proceselor (un ciclu complet de actiuni).

Toate aceste elemente pot conduce insa la aparitia unor probleme majore in ceea ce priveste integrarea eforturilor organizationale (fenomenul suboptimizarii, spre exemplu, accentueaza realizarea scopurilor punctuale in detrimentul obiectivelor generale ale organizatiei); de aici nevoia de utilizare de catre manageri a unei varietati de metode de coordonare si control, atit vertical (prin mecanisme ierarhice) cit si orizontal (prin reuniuni, comitete, retele, etc).

Coordonarea verticala se bazeaza pe citeva elemente distincte:

Autoritatea - aceasta reprezinta metoda clasica de relationare a eforturilor indivizilor si structurilor prin detinerea de catre cineva a pozitiei de autoritate formala. Managerii controleaza activitatea organizatiei prin luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, rezolvarea problemelor, evaluarea performantelor, distribuirea recompenselor, stabilirea sanctiunilor.

Reguli si politici - Regulile, politicile organizationale si procedurile limiteaza actiunile si asigura predictibilitatea si uniformitatea. Unul din scopurile acestei abordari se refera la minimizarea "particularismului" (Perrow, 1986) bazat pe intruziunea persoanelor sau fortelor politice nerelationate scopurilor organizatiei si la asigurarea rezolvarii uniforme a unor probleme similare (plingerea unui cetatean catre administratie trebuie rezolvata la fel indiferent de plasarea sociala a acestuia).

Sisteme de planificare si control. Organizatiile moderne sunt preocupate de doua abordari din acest punct de vedere: controlul performantelor si planificarea activitatilor (Mintzberg, 1979). Ambele elemente vizeaza rationalizarea functionarii structurilor organizationale prin stabilirea unor obiective si a unor modalitati de actiune specifice.

Coordonarea orizontala este nu doar necesara ci si inevitabila in interiorul organizatiei; odata ce comportamentul uman nu poate fi influentat intotdeauna doar prin mijloace formale, tehnicile orizontale de coordonare pot reprezenta o metoda flexibila de abordare:

Comunicarea informala si reuniunile reprezinta modalitati eficiente de realizare a unor procese si activitati de la stabilirea strategiilor organizationale la structurarea politicilor.

Grupurile de lucru apar atunci cind noile probleme si oportunitati aparute necesita reunirea eforturilor diferitilor indivizi sau diferitelor structuri organizationale. Dezvoltarea complexitatii mediului, tehnologiilor si abordarilor bazate pe managementul de proiecte au dus la rutinizarea acestei forme de coordonare.

Unitatile de coordonare au fost dezvoltate in interiorul organizatiilor moderne in ideea dezvoltarii unui program coerent de integrare a eforturilor structurilor componente.

Structurile matriciale au fost dezvoltate de multe organizatii care au incercat sa se adapteze mediului complex prin difuzarea responsabilitatilor de coordonare (acest lucru este vizibil mai ales in cadrul firmelor multinationale).

Dezvoltarea retelelor inter si intraorganizationale a semnificat o completare a coordonarii orizontale prin multiplicarea punctelor de promovare a initiativelor si strategiilor, prin promovarea parteneriatului si prin cooperari.

In mod evident toate aceste abordari prezinta avantaje si dezavantaje; gasirea celei mai bune combinatii intre coordonarea orizontala si cea verticala reprezinta o provocare majora pentru orice manager; provocarile organizationale sunt diverse si prezinta caracteristici specifice; coordonarea verticala pare a fi mai avantajoasa in cazuri in care mediul este stabil iar obiectivele si sarcinile sunt clare si bine intelese; coordonarea orizontala este extrem de necesara in cazuri in care obiective si sarcini complexe trebuie vizate in cadrul unor medii instabile. Dincolo de aceste consideratii este evident ca orice organizatie se afla in fata unei alegeri inevitabile: fie reuseste in definirea celui mai bun design fie are probleme majore sau chiar dispare. Organizatia trebuie sa se raporteze la un set de parametri structurali Laufer, Burlaud, 1980; Bolman, Deal, 1997; Bartoli, 1997):

Dimeniuni si vechime - aceste doua caracteristici sunt capabile sa afecteze profund structura organizationala; in cazul in care modificarile (ascendente sau descendente) ale dimensiunilor nu sunt insotite de ajustari corespunzatoare in ceea ce proveste modul de functionare al organizatiei, aceasta din urma se va confrunta cu probleme majore. Organizatiile mici, dinamice se bazeaza in general pe structuri simple si informale; odata ce ele se dezvolta si devin tot mai mari presiunile in directia asigurarii disciplinei si coerentei conduc la formalizare si diversificare (Greiner, 1972). Daca acest proces nu este tinut sub control rezultatul final va insemna aparitia unei birocratii imense, rigide, imobile (deseori intilnita in marile organizatii).

Procese centrale - In mod evident structura trebuie construita in jurul a ceea ce poate fi denumit procesul central al organizatiei (transformarea "materiei prime" in "produs finit"). Definirea si structurarea componentelor acestui proces central prezinta grade diferite de dificultate: scazute in cazul unor organizatii bazate pe tehnologii mai simple (o firma de fast-food) si mai dificila in organizatii ce presupun procese mult mai complexe (universitati, spre exemplu). Odata ce structura trebuie sa fie compatibila cu procesul central al organizatiei schimbarile tehnice presupun schimbari structurale (Barley, 1990); capacitatea de a integra tehnologii noi devine tot mai mult un element de diferentiere a organizatiilor pe o piata in continua schimbare.

Mediu - Un mediu stabil permite dezvoltarea unor structuri simple; in cazul existentei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie sa fie mult mai complexe si adaptabile. Toate organizatiile sunt dependente de mediul in care isi desfasoara activitatea, dar unele sunt mult mai afectate decit altele; competitorii puternici, presiunile externe, flexibilitatea limitata, resursele insuficiente sunt doar citeva elemente ce conduc inspre o dependenta crescuta; administratia publica se inscrie, in general, in acet tip de organizatie puternic influentata de mediul sau. Teoriile contingentei converg inspre o concluzie bazata pe ideea ca organizatiile trebuie sa adopte structuri de o complexitate similara cu mediul in care activeaza.

*Mediul organizatiei publice

Orice organizatie publica este inclusa intr-un mediu specific, construit pe diferite componente principale, mediu care influenteaza si conditioneaza actiunea managerilor publici. Intr-o perspectiva generala acest mediu este axat pe cateva coordonate centrale (Rainey, 1997):

Conditii tehnologice: nivelul de cunostinte si capacitati stiintifice, de la comunicatii si transporturi la agricultura si medicina;

Conditii legale: legi, reglementari; caracteristici ale institutiilor de specialitate, valori, etc;

Conditii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale institutiilor politice, gradul de stabilitate politica;

Conditii economice: nivelul de prosperitate, inflatia, taxele, capitalul, piete economice nationale si internationale, etc;

Conditii demografice: caracteristici ale populatiei precum varsta, sexul, rasa, religia, etnia, etc;

Conditii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzind clima, caracteristicile geografice, poluarea, resursele naturale, etc;

Conditii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase, etc.

Oricine poate oferi exemple care sa probeze influenta pe care aceste conditii o au asupra organizatiilor publice (dezvoltarile tehnologice pot da nastere unor noi institutii publice, ce vor fi nevoite sa tina pasul cu evolutia informaticii; evolutiile demografice pot avea un impact deosebit, in special in ceea ce priveste elemente cum ar fi angajarea in sectorul public al unui numar crescut de femei sau de persoane apartinand minoritatilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influenteaza activitatea organizatiilor publice se refera la valori si institutii ale economiei politice (traditii politice si economice, prevederi constitutionale si legale, piata libera, etc), valori si criterii de performanta referitoare la organizatiile publice (eficienta, eficacitate, responsabilitate, standarde etice, legalitate, impartialitate, transparenta, etc), institutii, entitati si actori cu influenta si autoritate politica (executivul, legislativul, justitia, agentii guvernamentale de diferite dimensiuni si nivele, grupuri de interes, retele, mass-media, opinia publica, cetateni individuali, etc). Relatia organizatiei cu mediul sau nu este insa una unilaterala; ea este capabila sa faca anumite alegeri referitoare la plasarea si pozitionarea intr-un mediu particular (spre exemplu pozitionarea geografica) si sa ia o varietate de decizii care sa il influenteze. Nici o administratie publica nu poate neglija contextul in care isi desfasoara activitatea fara riscul de a-si diminua dramatic gradul de realizare a obiectivelor; in cadrul mediilor stabile organizatiile pot adopta structuri centralizate si mai rigide; in cazul mediilor instabile organizatiile trebuie sa se bazeze pe structuri descentralizate, flexibile si integrate.

Strategie si obiective. Dezvoltarea unor strategii efective semnifica o componenta extrem de importanta a oricarei organizatii moderne si se refera la "determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung precum si adoptarea unor cursuri de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor scopuri" (Chandler, 1962, p.13). Scopurile prezinta o claritate diferentiata- crescuta pentru firmele private (profit, crestere, segmente de piata, etc) si mult mai scazuta pentru organizatiile publice ce vizeaza, spre exemplu, sa "imbunatateasca bunastarea cetateanului". Pe de alta parte trebuie avut in vedere faptul ca scopurile declarate nu sunt poate nici singurele, nici cele mai importante in arhitecura organizationala. Westerlund si Sjostrand (1979) au identificat o varietate de posibilitati:

scopuri onorifice - scopuri teoretice ce ofera o imagine pozitiva organizatiei;

scopuri tabu-scopuri existente dar imposibil de exprimat;

scopuri stereotipe- scopuri pe care orice organizatie "serioasa" trebuie sa le aiba;

scopuri existente- scopuri urmarite in mod direct, chiar daca sunt incompatibile cu valorile declarate ale organizatiei.

Intelegerea unei organizatii presupune deci o analiza capabila sa treaca de declaratiile formale referitoare la finalitati si obiective.

Tehnologia informatiei. Noile tehnologii informationale au modificat esential cantitatea de informatie existenta si viteza cu care aceasta circula; informatia este extrem de importanta pentru orice structura organizationala. Galbraith (1973) a definit nesiguranta ca semnificand diferenta dintre informatia detinuta de organizatie si informatia necesara organizatiei la acel moment. Organizatia detine doua cai de actiune din acest punct de vedere: fie reduce nevoia de informatie, fie creste capacitatea de procesare a acesteia. Posibiltatile de conectare a diferitelor componente organizationale au deschis posibilitati noi de structurare a organizatiilor ca retele sau "sisteme complexe de adaptare" (Waldrop, 1992, p.145). Inovatiile din domeniul tehnologiei informationale sunt capabile sa conduca spre modificari structurale majore, bazate pe concepte precum flexibilitate si adaptabilitatea.

Natura resursei umane. Caracteristicile fortei de munca se modifica rapid si dramatic; tot mai multe posturi medii sau inferioare necesita un nivel crescut de abilitati si cunostinte; specializarea functiilor este tot mai accentuata; de multe ori, functionarii cunosc mult mai bine aspectele tehnice decit superiorii lor si isi pun problema competentei pe care o detine seful lor in ceea ce priveste evaluarea corecta a muncii pe care o presteaza. Schimbarile la nivelul resursei umane semnifica o presiune considerabila asupra modeleleor ierarhice traditionale; modele structurale noi intra in atentia managerilor. Deal si Kennedy (1982) au previzionat aparitia unor organizatii atomizate, bazate pe retele, autonome, plasate pe coordonate geografice diferite si unite prin sisteme informationale si simboluri organizationale.

Abordarea structurala a organizatiei este nu doar necesara ci si mult mai subtila decit am avea tendinta sa o credem; dincolo de relationarea imediata cu patologia birocratica ea ofera raspunsuri si rezolvari necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor si capacitatilor. Intelegerea complexitatii contextului organizational si a varietatii alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri functionale ce servesc oamenii si scopurile organizatiei.

Literatura de specialitate atrage deseori atentia asupra pericolului unei tratari simpliste a distinctiei intre organizatiile publice si private; teoriile organizationale ne demonstreaza faptul ca toate marile contributii din acest domeniu (fie ele referitoare la motivare, comportament sau utilizarea resurselor) au  capacitatea de a fi aplicate pe o scala larga de organizatii O serie de autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) au formulat obiectii la adresa tratarii organizatiilor publice ca si categorie distincta si au identificat modalitati diverse in care interactioneaza sectorul public si privat (Rainey, 1997):

Forme mixte, intermediare si hibride. Un numar semnificativ de organizatii publice sunt construite de o maniera asemanatoare cu firmele private- desi apartinand autoritatilor publice ele opereaza intr-o maniera tipica afacerilor private, incercind sa obtina cistiguri si un loc confortabil pe piata (serviciile postale, autoritati portuare, etc). Pe de alta parte exista o multitudine de organizatii non- profit ce isi asuma functii asemanatoare celor ale autoritatilor publice (multe dintre ele nu detin indicatori de profit si urmaresc scopuri ce tin de domeniul serviciului public).

Analogii functionale. O multitudine de persoane ce activeaza in sectorul privat sau in cel public realizeaza in general acelasi tip de activitati: manageri, secretare, ingineri de sistem, femei de serviciu, etc.

Interactiuni complexe. Serviciile publice, firmele private si organizatiile non-profit interactioneaza intr-o multitudine de modalitati de la contracte si subventii la livrarea serviciilor catre public si proiecte comune.

Una din dificultatile aparute in analizarea diferentelor public-privat se refera la disproportia existenta in ceea ce priveste atentia acordata sectorului public de catre cercetatori; o majoritate covirsitoare de studii din domeniul teoriilor organizationale se refera la studii de caz, cercetari, etc ce vizeaza firmele private. Pe de alta parte unii autori (Waldo, 1980) considera ca diferentele existente intre cele doua domenii-public/privat se estompeaza in societatile moderne, iar organizatiile au tendinta de a asimila caracteristici diverse. Spre exemplu, fata de argumentul limitarii actiunii publice de catre cadrul legal se considera ca si firmele private sunt constrinse in activitatea lor operationala de reglementari guvernamentale (ce se refera la obiective, mod de functionare, limitari - de natua ecologica sau de alta natura). Organizatiile publice au si ele tendinta de a asimila un numar de tehnici si abordari manageriale specifice sectorului privat: de la managementul calitatii totale la analiza cost-beneficii si masurarea performantelor).

Promovarea unei viziuni simpliste in ceea ce priveste aceasta problema poate provoca deficiente majore la nivel managerial; anumiti manageri isi asuma mult prea usor o distinctie clara, totala, intre organizatii publice si private; deseori managerii din firme sau institutii publice promoveaza stereotipuri unii fata de altii. Realizarea unei linii de demarcatie clare intre sectorul public si cel privat este imposibila; cu toate acestea distinctia intre cele doua domenii este facuta in mod repetat de manageri si universitari, pentru ca, in mod evident, organizatiile publice si private difera din anumite puncte de vedere.

O sinteza cuprinzatoare a diferentelor existente intre organizatiile publice si private a fost realizata in cadrul unui studiu din anii '80 (Rainey, Backoff si Levine, 1976; Rainey, 1989); acest studiu a oferit o lista de enunturi esentiale (tabel.1.1):

Tabel 1.1

1. FACTORI DE MEDIU

Absenta pietei ca output.

1.1.a. O dependenta redusa fata de legile pietei in organizatiile publice se traduce prin constringeri mai putin semnificative pentru reducerea costurilor, cresterea eficientei operatiilor si ameliorarea performantei organizatiei.

1.1.b. O dependenta redusa fata de legile pietei in organizatiile publice se traduce printr-o alocare mai putin eficienta a resurselor (preferintele clientului nu reprezinta decit unul din factorii luati in considerare in determinarea a ceea ce se va "produce" iar echilibrul intre oferta si cerere este stabilit arbitrar de catre stat in functie de un proces esential politic).

1.1.c. O dependenta redusa fata de legile pietei in organizatiile publice semnifica un acces redus la indicatori de performanta cuantificabili (pret, profit, etc).

Constringerile legale si formale

1.2.a. Un plus de constringeri formale si legale se traduce printr-un numar crescut de proceduri ce incadreaza operatiile si printr-o mai scazuta autonomie a managerilor in luarea deciziei.

1.2.b. Un plus de constringeri formale si legale se traduce prin proliferarea controalelor formale.

1.2.c. Un plus de constringeri formale si legale se traduce printr-o intensitate crescuta a controalelor

externe in ceea ce priveste luarea deciziilor.

Influentele politice

1.3.a. Prezenta semnificativa a influentelor politice se traduce printr-o intensitate si diversitate crescuta a influentelor informale externe asupra luarii deciziilor (opinia publica, reactii ale grupurilor de interese).

1.3.b . Prezenta semnificativa a influentelor politice se traduce printr-o nevoie mult mai accentuata de

concentrare in directia electorilor, grupurilor de interes, autoritatilor formale, etc.

2. RELATIILE INTRE ORGANIZATIE SI MEDIUL SAU

Caracterul coercitiv al anumitor activitati guvernamentale

2.1.a. Participarea la consumul si finantarea serviciilor publice este cel mai adesea obligatorie (guvernul poate decreta sanctiuni si exercita puteri coercitive unice).

2.2. Amploarea impactului deciziilor

2.2.a. Deciziile guvernamentale au un impact mult mai larg asupra societatii (preocupari legate de

interesul public).

2.3. Controlul public                                                       

2.3.a. Membrii organizatiilor publice fac obiectul unui control public mult mai acentuat al actelor lor.

2.4. Asteptarile publicului                                              

2.4.a. Exigentele publicului referitoare la conduita alesilor si membrilor organizatiilor publice sunt mult

mai mari: se asteapta de la acestia sa fie mai responsabili, mai onesti si mai cinstiti.