StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza mediului inconjurator general
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Delimitarea conceptuala a mediului inconjurator general



Mediul inconjurator general" este echilentul sintagmei englezesti general environment, larg uzitata in literatura de specialitate de peste ocean. Definirea si delimitarea sa conceptuala sunt tratate superficial in majoritatea lucrarilor de management general sau strategic, discutandu-se direct despre clasificari, componente ori efecte. O definitie operationala este necesara totusi de multe ori pentru a putea intreprinde un demers de natura analitica si pentru a structura un sistem de relatii cauzale. Dificultatile apar si la diferentierea fata de asa-zisul mediu inconjurator concurential, si din acest motiv nu este surprinzatoare tratarea nediferentiata a mediului extern (inconjurator) al organizatiei de catre unii autori. in final, daca se accepta existenta sa, delimitarea apare sub forma unui zone


ale spatiului elementelor externe cu influenta asupra organizatiei, fara a exclude insa ideea unui zone fizice sau geografice asociate. Aceasta „zona" ce delimiteaza mediul inconjurator general se identifica prin:
• actiunea nediferentiata a acestui mediu asupra unui numar mare de organizatii de
diferite tipuri; • posibilitatea redusa de a suferi influente generate de la nivelul unei organizatii de


tip firma.
Ambele criterii prezinta un grad de relativitate care impiedica o delimitare clara, dar permit o definitie operationala utila dezvoltarii unui instrumentar analitic : mediul inconjurator general cuprinde elementele externe care afecteaza in mod relativ uniform un numar mare de organizatii si au o influenta indirecta asupra organizatiei de referinta, in timp ce influenta inversa este nesemnificati (Bacanu, 1997).
Mediul inconjurator general este concretizat de un numar important de elemente, de ordinul zecilor sau chiar sutelor, care se constituie in cauze ale unei stari sau ale unui comportament al organizatiei. Cum ea este supusa influentelor simultane ale elementelor acestui mediu, separarea unui numar restrans de riabile pentru studiu reprezinta o operatie care necesita acuratete metodologica.
Pe de alta parte, numarul mare de elemente (factori) impune descompunerea ansamblului intr-un numar de subsisteme caracterizate de omogenitatea tipului de influenta pe care factorii il au asupra organizatiilor. Aceste subsisteme permit o tratare adapti din partea organizatiei, cu efecte practice datorita utilizarii unei teorii existente sau a unei experiente anterioare. Altfel spus, tratarea efectelor generate de un element al unui subsistem este similara cu a altui element al aceluiasi subsistem. Nu trebuie scapat din vedere nici faptul ca un subsistem este asociat cu un set de cunostinte stiintifice rezultate din abordarea sistematica si institutionalizata a unui domeniu de cercetare. De exemplu, studiul subsistemului legal face necesara existenta cunostintelor juridice si implicarea unui jurist. insa doar managerului ii reveni sarcina de a asambla in final rezultatele asociate subsistemelor si de a explica combinarea lor.
O divizare a mediului inconjurator general intr-un numar prea mare de subsisteme ar duce la pierderea antajului unei astfel de tratari, in timp ce un numar prea mic (eventual eliminarea subsistemelor) ar impiedica transferul de cunostinte existente.
Subsistemele generate pe baza tipului de influenta se diferentiaza pe un numar de „arii de interes" pentru organizatia de analizat. Aceste arii de interes reprezinta niste spatii geografice in care sunt localizati stakeholder-W principali ai organizatiei, dar si spatii in care pot fi generate elemente riante cu impact asupra performantei acesteia. Aria de interes poate fi reprezentata de spatiul geografic al pietei, in acest caz stakeholder-ul interesant fiind consumatorul, dar si de o zona unde o modificare a mediului induce modificari ale „regulilor jocului" ce pot afecta echilibre ale organizatiei. De exemplu, considerand cazul ipotetic al unui fabricant de centrale termice, aria de interes monitorizata poate fi zona de distributie a produsului - Moldo si nordul Dobrogei -, dar si zona in care sunt fixate forurile de decizie a pretului gazelor -Mosco pentru firma Gazprom - sau a combustibililor lichizi - Viena pentru OPEC. Pentru majoritatea firmelor, aria de interes se concretizeaza cel mai frecvent sub forma unei arii geografice relativ compacte, in jurul organizatiei.
Demarcatia are o trasare geografica precisa - districte (regiuni), state sau grupe de state - in multe cazuri de actiune a unor factori asociati prin definitie unitatilor administrativ-teritoriale, cum ar fi actiunea unor reglementari de natura legala. in mod similar, poate aparea o astfel de demarcatie asociata si unor factori economici -de exemplu, aria de circulatie a unei monede -, dar si a unor factori tehnologici - de exemplu, aria de utilizare a autoturismelor dotate conform normelor Euro 3.
Utilizarea segmentarii mediului in subsisteme diferentiate pentru un numar de arii de interes, deci folosirea concomitenta a doua criterii de structurare a analizei permite identificarea mai rapida a factorilor de influenta semnificativi.
Analiza este focalizata pe cautarea legilor de riatie a factorilor de influenta din mediul inconjurator general, a corelatiilor tip cauza-efect intre acesti factori si parametrii organizatiei si a modurilor de intercorelare a factorilor in generarea unui anumit efect (



Desreumaux, 1993). intelegerea acestor legaturi permite explicarea unor situatii trecute sub forma unui diagnostic, dar si constructia unor prognoze ce vor sta la baza optiunii strategice. Studiul legaturilor caracteristice acestui mediu se face in mod uzual cu un instrumentar matematic de natura stocastica, subliniind o diferenta majora fata de zona concurentiala unde instrumentarul are alta natura. Majoritatea legaturilor de tip cauza-efect, in care riabila mediului are rolul de cauza, fac necesara o cercetare laborioasa ce urmeaza un proces cu structura celui prezentat in modulul 1 „Colectarea informatiei pentru management strategic".
Desi ideal ar fi sa se sileasca o legatura cuantificabila pentru majoritatea relatiilor dintre un factor de influenta apartinand mediului si un parametru de stare al firmei, in practica este suficient sa se utilizeze doar corelatii calitative bazate pe perceptii sau, eventual, pe studii empirice. Cele mai multe corelatii cantitative cu semnificatie strategica sunt dificil de silit sau implica probleme insurmonile de cost ori oportunitate, ceea ce accentueaza utilitatea analizei de acest tip, pentru ca aceasta poate oferi rezultate satisfacatoare, atat prin acuratete, cat si prin prisma raportului calitate/pret sau a raportului calitate/timp.
De fapt, actiunea factorilor mediului realizeaza in spatiul starilor posibile ale organizatiei o diferentiere a acestora prin prisma rezultatelor (performantelor). Astfel, analiza ar avea ca scop identificarea:
• spatiului starilor accepile, pentru care organizatia poate functiona;
• spatiului starilor optimizatoare, pentru care organizatia isi poate optimiza un set de parametri considerati importanti.
Dificultatea analizei este accentuata de faptul ca in realitate interesul este focalizat pe dinamica elementelor mediului inconjurator general si pe cea a comportamentului adaptiv al organizatiei. Aceasta abordare genereaza constructia unor scenarii bazate pe un set de prezumtii privind liditatea unor prognoze ale evolutiei riabilelor mediului si functionarea organizatiei in conditiile unui raspuns rational al ei la riatiile prognozate. in concluzie, intereseaza daca organizatia este suficient de flexibila pentru a urmari modificarile importante ale mediului in care opereaza.
Analiza mediului inconjurator general se face insa si dintr-o perspecti globala, in care intereseaza caracteristicile evolutiei si comportamentului acestuia, perceput prin prisma organizatiei. Nu mai intereseaza un factor sau o riabila a mediului, ci intregul mediu. Caracterizarea acestuia se face cu un set de indicatori ce privesc:
• predictibilitatea (incertitudinea), cu referire la posibilitatea anticiparii unei stari viitoare a mediului de catre organizatie;
• diversitatea (eterogenitatea), cu referire la numarul riabilelor de mediu semnificative pentru starea si evolutia organizatiei;
• atitudinea (orientarea), cu referire la gradul in care mediul favorizeaza activitatea organizatiei;
• silitatea (dinamismul), cu referire la modul in care evolueaza in timp riabilele mediului.
Exista numeroase lucrari de tip manual (Mintzberg, 1979; Ansoff si McDonnell, 1990) care detaliaza discutia despre unul sau mai multi dintre indicatorii asociati caracteristicilor mentionate, dar si numeroase studii ce detaliaza metodologii de scalare a indicatorilor. Si in Romania au inceput sa apara lucrari ce mentioneaza aceste caracteristici - de exemplu, cea a lui Vlasceanu (2003) - si este previzibila inmultirea titlurilor si a autorilor. Uzual, cand se face referire la un astfel de indicator, se precizeaza si sursa bibliografica pe baza careia se face definirea, scalarea si, in final, utilizarea acestuia. Acest fapt inseamna ca nu exista o unanimitate de pareri ca in cazul unei unitati de masura din sistemul international, ci mai degraba o oarecare dispersie de definire asociata chiar aceluiasi indicator, fapt ce obliga la precizarea metodologiei adoptate.
Pentru o analiza strategica intr-un context practic curent, sunt suficiente aprecieri generale de natura calitati a caracteristicilor mediului, adica se considera suficienta o apreciere de tipul „Mediul este considerat turbulent deoarece".In final, analiza trebuie sa ofere o imagine sistematizata a constrangerilor mediului inconjurator general asupra formarii strategiei.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza mediului inconjurator general

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics