StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza mediului inconjurator concurential
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Ghid de actiune pentru utilizarea modelului porter cu cinci forte



Analiza mediului inconjurator concurential cu ajutorul conceptelor asociate modelului Porter cu cinci forte" poate in realitate sa rele necesitatea luarii in considerare a unui numar mai mare de influente, ca si a unui numar de influente reciproce. Utilizand logica acestui model se pot parcurge urmatoarele etape de analiza:
1. Demarcarea industriei: se face o demarcare initiala a industriei pe baza unuia dintre sistemele de criterii enuntate. Pentru simplificare, se poate incepe prin considerarea tipului de competente necesare, punandu-se accent pe tehnologie si comercializare (mod de distributie) pentru produse functional substituibile. Demarcarea conceptuala poate combina mai multe sisteme de criterii, in functie de specificul industriei


.
2. Definirea ariei concurentiale : se delimiteaza aria concurentiala ca dimensiune geografica, apoi completandu-se cu elemente definitorii pentru cerere - criterii socioculturale, demografice etc. Segmentarea de marketing poate oferi un ajutor pretios pentru definirea consumatorilor. in acest stadiu se pot face primele observatii legate de barierele de intrare sau de iesire, ca elemente de delimitare. Rezultatul obtinut este corelat cu alte elemente de delimitare care sunt generate de mediul inconjurator general, in special de subsistemele politico-legal si sociocultural.
3. Identificarea concurentilor: in practica, aceasta etapa se realizeaza relativ usor, prin listarea organizatiilor care sunt identificate ca avand aceleasi preocupari strategice ca si cea de referinta. De obicei, piata transmite semnale importante privind realizarea gruparii concurentilor si concretizeaza lista acestora. Analiza concurentilor din interiorul industriei ar putea releva existenta unor grupari strategice distincte. Caracteristica esentiala asociata acestor grupari este probabil sa fie o strategie generica de tip Porter - lider prin costuri sau diferentiere -, dar nu sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategica din lista prezentata anterior. Se evalueaza consistenta delimitarilor intre diferitele grupuri strategice si daca exista in mod real posibilitatea concurentei din partea unor firme din alte grupuri strategice decat cel de referinta, entual o interferenta a grupurilor.
4. Definirea fortelor" modelului: se definesc cele cinci forte cu specificarea elementelor caracteristice ale fiecareia, entual prin specificarea titulaturii - nume de firme, elemente generice etc. Este necesara comentarea modului in care apare interactiunea specifica intre elementul analizat si nilul concurentei in industria de analizat. in cazul identificarii unor forte" suplimentare cu impact asupra industriei, acestea trebuie integrate in analiza. Nu trebuie exclusa nici posibilitatea unor influente reciproce intre fortele identificate.
5. Ierarhizarea fortelor": se evalueaza si se ierarhizeaza nilul fortelor modelului. Se poate sugera grafic situatia concurentiala folosind structura desenului original, in care cuvintele ingrosate au semnificatia unui impact mai mare al respectilor forte. Suplimentar se pot adauga diferite sisteme de scalare a fortelor, desi justificarea teoretica a operatiei este fragila. Pentru silirea unei strategii viabile, este necesara evaluarea evolutiei fortelor modelului in perioada pentru care este prevazuta strategia.
6. Aprecierea profiilitatii/atractivitatii industriei: pe baza imaginii finale, se apreciaza nilul calitativ al ratei profitului si al altor indicatori ai valorii industriei pentru perioada strategica urmatoare, silindu-se setul de alternati posibile pentru diferitele categorii de strategii corespunzatoare nilurilor strategice uzuale ce se potrisc firmei analizate - de exemplu, crestere, dirsificare, diferentiere. Aprecierea va fi concretizata intr-o decizie strategica referitoare la problema care a declansat analiza mediului concurential.


Aplicatie practica
Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix1
Firma franceza Clarix specializata in produse cosmetice de infrumusetare isi propune sa produca parfumuri. Se doreste evaluarea mediului concurential pentru silirea unei strategii adecvate.
1. Produsele cosmetice se impart in patru mari familii pe baza tehnologiilor principale folosite la producerea lor si a modului lor de utilizare:
» parfumerie alcoolica: parfumuri, ape de toaleta, lotiuni;
» produse capilare : sampon, fixati, produse colorante;
» produse de toaleta: sapunuri, deodorante, paste de dinti, produse pentru ras (barbierit);
» produse de infrumusetare: pentru ingrijirea pielii, pentru machiaj.
Firma Clarix este specializata in produse de infrumusetare, partea cea mai importanta a cifrei de afaceri fiind generata de produsele pentru ingrijirea pielii. La aceste produse detine un loc fruntas in lume (clasificarea este folosita in statisticile Federatiei Industriilor de Produse de Parfumerie).
2. Aria de interes strategic este reprezentata de suprafata nationala (Franta), consumatorii potentiali fiind de sex feminin, incepand cu varsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificata de urmatoarele moti:
» Franta reprezinta piatra de incercare" a unui produs de acest tip, dat fiind contextul sociocultural si tehnologic : traditiile franceze in domeniu, concentrarea specialistilor cu rol de critici etc.;
» cea mai mare parte a cifrei de afaceri in domeniul traditional provine din aceasta zona;
» datele de control statistic pentru introducerea parfumurilor pe piata sunt mai usor de obtinut.
3. La nilul producatorilor de parfumuri se remarca formarea unor grupuri strategice pe baza pretului produsului si a modului de distributie. 4. Analiza fortelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes : • produsele de substitutie sunt reprezentate de produse parfumate cu functii suplimentare : creme si uleiuri parfumate menite sa protejeze, sa hidrateze si sa regenereze pielea, degajand la utilizare un miros substituibil unui parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune insa probleme suplimentare: este necesar un timp pentru absorbtia in pie



le si exista un mod de aplicare restrictiv. Imaginea acestor produse nu are aceeasi forta ca cea a parfumurilor alcoolice. Prin urmare, amenintarea produselor de substitutie este redusa si se va pastra la acelasi nil; • noii-intrati sunt confruntati cu urmatoarele bariere la intrarea in domeniul parfu-meriei cu preturi ridicate: - lipsa unei imagini de marca pentru firma si pentru produs, plus cheltuielile necesare producerii acestora (15-20% din cifra de afaceri); - capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (20-60 de milioane de dolari) si riscurile asociate acestuia (un produs de succes din cinci produse lansate); - imbatranirea rapida a produsului din cauza efectului de moda; - accesul la distributia selectiva este dificil din pricina lipsei de imagine; - know-how greu de dobandit si de reinnoit pentru a raspunde la cererea clientilor. Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot incerca intrarea in acest domeniu restrictiv, cu conditia ca anterior sa fi dobandit o experienta privind alte produse cosmetice sau farmaceutice ori a unor produse de moda cu marca bine cunoscuta. Asadar, amenintarea nou-intratilor este redusa. Se pare ca tendinta de accentuare a barierelor de intrare, concretizata in cresterea preturilor pentru generarea produselor sau a imaginii de marca, va mentine si in viitor un nil redus al acestei amenintari; • furnizorii sunt reprezentati prin producatorii unor elemente necesare pentru realizarea parfumului ca produs final: - sticlarii, producatori ai recipientului flacon; - specialistii in packaging (ambalaj), realizatorii cutiei; - furnizorii de esente, folosite ca materii prime pentru parfumul propriu-zis ; - furnizorii de imagine si nume, stele ale sportului, show-business-ului: Johnny Holliday, Alain Delon, Gabriela Sabatini s.a.; - specialisti in publicitate, ce asigura reclama produsului. Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicata datorita faptului ca produsele lor sunt, la randul lor, produse de marca si cu un know-how inglobat. • Consumatorii sunt reprezentati de sistemul de distributie selectiva: magazine sau sectii specializate din marile magazine. De fapt, aceste magazine „simt" gustul clientului final reprezentat de femei. Acestea folosesc parfumurile in proportie de 98 % si stocheaza de la cinci la sapte flacoane cu marci diferite. Cum distribuitorii selectivi reprezinta si ei o anumita marca sau imagine, desi uneori doar cu importanta locala, este fireasca arsiunea lor fata de riscurile unui produs nou al unei firme noi in domeniu. Chiar daca segmentarea e mai avansata decat in cazul retelelor de magazine de mare suprafata (tip Carrefour, Leclerc), puterea lor de negociere este importanta. • Nilul de rivalitate este dat de numarul si puterea concurentilor din industria respectiva si de caracteristicile pietei. Piata are o crestere slaba, dezavantajata de starile negati generale ale economiei. Dat fiind segmentul de consumatori finali (98% dintre femei), rezulta ca o crestere a numarului de utilizatori ai parfumurilor scumpe va aparea in detrimentul altor categorii. Concurenta este de o mare intensitate, protagonistii fiind producatorii de parfumuri, unii dintre ei apartinand unor grupuri industriale importante din punctul de dere al capacitatilor financiare. in final, produsul trebuie avizat dupa numeroase teste de laborator (antitoxice, epidermiologice, psihochimice) efectuate in laboratoare independente atestate. Avizarea apare ca fiind cea de-a sasea forta. Ea actioneaza ca o bariera tip „da sau nu". Practic, nu poate exista produsul fara aceste avize. 5. Se apreciaza urmatoarele forte ca fiind de: • nil ridicat: - nilul de rivalitate; - puterea de negociere a consumatorilor; - puterea de negociere a furnizorilor; • nilul scazut: - amenintarea nou-intratilor; - amenintarea produselor de substitutie in conditiile existentei barierei reprezentate de avizarea produsului. Tendintele in evolutia lor vor pastra aceasta situatie si in viitorul apropiat. 6. Se apreciaza ca intrarea in noul domeniu de activitate a firmei Clarix are un grad ridicat de risc si profiilitate scazuta. Dirsificarea poate aparea ca necesara pentru intarirea imaginii de producator de cosmetice cu aspiratii globale, in momentul in care are loc o globalizare a industriei cu urmari directe asupra domeniului principal al firmei - produsele de ingrijire a pielii. Marii producatori urmeaza strategii de dirsificare ce ameninta segmentul lider al firmei Clarix, deci pentru apararea pozitiei trebuie atacate alte domenii strategice ale industriei cosmetice. Este oportun ca dirsificarea sa apara prin achizitionarea unei firme ce detine deja o marca in domeniul parfiimurilor, pentru ca apoi sa se dezvolte produse proprii pe baza transferului de know-how si imagine de la firma achizitionata, ca si a experientei castigate in noul domeniu. Firma Clarix a achizitionat o participatie de 40% din capitalul firmei Mierry Thugler (creator de moda cu o linie proprie de parfumuri) si o participatie de 44% din capitalul firmei Un autre monde (parfumurile Jholliday), apoi a lansat un parfum propriu in SUA, tara care reprezinta cea mai importanta piata mondiala din punctul de dere al cifrei de afaceri.





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza mediului inconjurator concurential

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics