StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza mediului inconjurator concurential
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Modelul porter cu cinci forte



Modelul ales ca instrument de analiza este creat de Michael Porter (1979) si propune o abordare calitati, evitand orice formula matematica. Autorul reia modelul in 1980 si 1985 si explica intr-un limbaj relativ accesibil pentru manageri niste corelatii cunoscute din economia industriala, cu exemplificari punctuale legate de un produs, o industrie sau o firma, ceea ce asigura senzatia de intelegere rapida a fenomenelor manageriale si economice. Cartile si, de fapt, modelele si explicatiile sale au generat numerose analize critice, dar si prelucrari realizate de alti autori. in mod evident, principalii reprezentanti ai erelor pro si contra sunt localizati in SUA.
Desi modelul a devenit un element de referinta in toate scolile de afaceri, se poate obser, chiar si la o privire superficiala, ca intre lumea modelelor lui Porter" si realitatea din tari


le mici si cu economii slab dezvoltate sau in curs de dezvoltare exista diferente. Acestea impun o oarecare prudenta in utilizarea sa. Pe de alta parte, o prezentare tip simpozion a modelului este altce decat utilizarea sa pentru a fundamenta o decizie strategica intr-o situatie reala.
Modelul este centrat pe firme aflate in competitie pentru un segment de piata. Competitia se desfasoara in interiorul unei industrii, definita ca fiind un grup de firme ce realizeaza produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980). Se recunoaste faptul ca autorul este un reprezentant al domeniului etichetat industrial economics din modul de utilizare a conceptului de industrie, din modul in care sunt mentionate si clasificate aceste industrii in sectiunea sa, ca si din faptul ca se fac putine referiri la conceptul de piata.
Porter sintetizeaza in sectiunea sa din 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (tradusa si in limba romana cu titlul Strategie concurentiala. Manual de supravietuire si crestere a firmelor in conditiile economiei de piata), majoritatea corelatiilor identificate de industrial economics sub forma unui model unic, cu o forma accesibila managerilor.
Factorii de influenta din industrie si mediul inconjurator concurential sunt concentrati in cinci mari grupe, etichetate forte". Figura explicati a modelului, bine cunoscuta si devenita celebra intre timp, reprezinta o imagine de forma unei roze a nturilor, in care locul elementelor asociate punctelor cardinale a fost luat de patru forte" indreptate spre centru - puterea de negociere a furnizorilor, amenintarea produselor de substitutie, puterea de negociere a consumatorilor si amenintarea nou-intratilor, pozitionate la vest, sud, est si, respectiv, nord. Centrul imaginii este reprezentat de o arie ce simbolizeaza aria de dezvoltare a luptei dintre competitori, arie unde se manifesta a cincea forta", etichetata nivel de rilitate in industrie". in esenta, modelul sustine ca exista o corelatie inversa intre nivelul fortelor" ce se exercita in industrie si nivelul performantelor firmelor din acea industrie: cu cat fortele sunt mai puternice, cu atat nivelul performantei este mai scazut.
Actiunea fiecarei forte" este asociata cu un numar de determinanti, explicandu-se fiecare corelatie performanta-factor de influenta cu numeroase exemplificari. Din pacate, marea majoritate a exemplificarilor sunt din economia americana, iar posibilitatea de generalizare este scazuta. in plus, exemplificarile nu au si argumente teoretice de natura economica, ceea ce ar fi fost de asteptat de la un economist de formatia lui Porter.
Cele cinci familii de determinanti sunt (Porter, 1980):


1. Determinantii rilitatii, manifestati in industrie:
» cresterea industriei;


» costurile fixe/loarea adaugata;
» intermitenta supracapacitatii;




» identitatea de marca;
» diferentierea produsului;






» costurile de transfer;
» concentrarea si echilibrul dintre concurenti;


» complexitatea informationala;
» diversitatea competitorilor;


» barierele de iesire.
2. Determinanti ai puterii furnizorilor:


» diferentierea intrarilor;
» costurile de transfer de furnizor;


» prezenta intrarilor de substitutie;
» concentrarea furnizorilor;
» importanta volumului productiei pentru furnizor;
» ponderea costului furniturii respective in totalul celei a industriei;
» impactul intrarilor asupra costului sau diferentierii;
» amenintarea cu integrarea in al fata de amenintarea cu integrarea in amonte;


» cadrul industriei.
3. Determinanti ai amenintarii cu produse de substitutie:






» costurile de transfer;
» inclinatia consumatorilor spre produse de substitutie;


» relatia pret-performanta;
4. Determinanti ai puterii consumatorilor:
» concentrarea consumatorilor fata de concentrarea firmelor;
» volumul cumparat;
» costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor;
» informarea consumatorilor;


» integrarea in amonte;
» produsele de substitutie;


» diferentierea produselor.
5. Bariere de intrare, cu referire la amenintarea nou-intratilor intr-o relatie evidenta de tip barierele inalte reduc amenintarile" :




» identitatea de marca;
» profitul consumatorilor;


» diferentierea produsului original;
» economia de scara;






» costurile de transfer;
» capitalul necesar;


» accesul la distributie;
» antajele absolute de cost;


» efectele curbei de cost;
» accesul la resurse;
» costul redus al proiectarii produsului original;
» politica guvernamentala;


» represaliile celorlalti producatori.
Daca se accepta ideea de baza a modelului, atunci acesta poate fi folosit in trei moduri principale:
a) pentru a decide intrarea" intr-o industrie si acceptarea concurentei in forma de manifestare existenta sau pentru a evita angajarea datorita situatiei existente ;
b) pentru a prognoza nivelul performantelor intr-o industrie data;
c) pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea conuratiei concurentiale sau printr-o miscare inotoare, care sa incerce sa modifice ceea ce se asteapta pe baza modelului, eventual sa se creeze noi industrii.
Modelul, ca si sectiunea, s-a bucurat de un imens succes de public, chiar daca nu se facea nici o demonstratie coerenta, ci se foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de cunostinte din economia industriala. Se presupunea, implicit, ca acestea sunt generate de modele ale concurentei lidate empiric si ca sunt cunoscute de cititor.
Chiar daca modelul este adoptat si tratat intr-un mod pozitiv" (ceea ce ar insemna acceptat cu ingaduinta") pentru a fi operationalizat ca instrument de analiza, in pofida tuturor criticilor care i se aduc, exista cate dificultati intrinsece. intre acestea, prima care apare este cea legata de definirea industriei, ceea ce inseamna totusi acceptarea acestui concept ca fundament al analizei.
Definitia a generat numeroase controverse prin raportarea la concepte inrudite din punctul de vedere al continutului, ca si prin perspectivele diferite de abordare. S-ar parea ca definirea industriei devine mai clara daca se identifica unele elemente ajutatoare (Gilbert si Strebel, 1986) - a) granitele" industriei, perceputa ca un lant de activitati din care rezulta un produs ; b)regulile jocului", ca mod de impartire a castigului intre participantii-verigi ale lantului de activitati; c) jucatorii" (concurentii si participantii la lantul de activitati) - sau se fixeaza intr-o filiera economica" definita cu urmatoarele elemente (Strategor, 1988): a) un ansamblu de operatii tehnice care incepe cu prelucrarea materiei prime si se termina cu livrarea produsului final si operatiile aferente la consumator; b) un ansamblu de firme, mai mult sau mai putin ierarhizate, care dirijeaza coordonarea operatiilor tehnice si a tranzactiilor comerciale; c) un ansamblu de relatii economice si tranzactii comerciale intre firme situate in stadii complementare ale procesului de transformare.
Allaire si Firsirotu (1998), dupa o analiza critica (redata anterior)



a modului de utilizare a conceptelor, opteaza pentru conceptul de piata si se concentreaza asupra definirii acesteia, nu a industriei, ca arena de manifestare a strategiei firmelor, fixand urmatoarele repere:
a) cererea si oferta asociate;


b) demarcarea geografica;
c) dimensiunea temporala adecta circumstantelor;


d) gama de produse de substitutie.
Problema delimitarii industriei sau a pietei ca loc de desfasurare a competitiei se complica suplimentar la nivelul teoriei, daca se obser ca intre firmele aceleiasi industrii apar diferente sistematice de performanta si comportament strategic, fapt ce fundamenteaza conceptul de grup strategic. Altfel spus, competitia se desfasoara in cadrul mai restrans al unui grup strategic, concurenta intre grupuri sau intre firme apartinand unor grupuri diferite fiind considerata slaba.
S-au propus urmatoarele criterii ale segmentarii strategice (Strategor, 1988):
» consumatorii: criteriul, imprumutat din marketing, consta in diferentierea consumatorilor dupa rsta, sex, venituri, categorie socioprofesionala etc.
» nevoia de satisfacere si criteriile de cumparare: diferentierea se face dupa functia produsului ce satisface o anumita nevoie si dupa ceea ce se urmareste la cumparare (pret, loare etc.)
» circuitul de distributie: modul in care se distribuie un produs este un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de bariere de intrare.
» concurentii: confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi strategii, asociate unei relative asemanari a celorlalte caracteristici;
» tehnologia: realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii diferite implica aparitia unei diferentieri;
» structura costurilor: diferentierea are la baza ponderea diferitelor categorii de costuri;
» zona geografica: diferentierea pietei se face prin definirea ariei geografice de interes - pozitie, intindere etc.
» know-how: diferentierea de acest tip se bazeaza pe modul in care se realizeaza proiectarea sau comercializarea produselor, dar si pe modul cum este condusa firma, in general pe felul in care se face ce", adica acel savoir-faire francez sau mai folositul know-how englez.
De fapt, operafionalizarea modelului ca instrument de analiza face necesara atat utilizarea conceptului de industrie, identificandu-se competitorii, cat si a celui de piata, unde acestia se manifesta.
Delimitarea ariei la nivelul careia se studiaza procesul concurentei inseamna in primul rand o zona geografica. Aria poate fi reprezentata ca o suprafata compacta la nivel regional, national, continental ori mondial sau poate fi delimitata geografic intr-un model piele de leopard" pe baza altor considerente.
Pentru relenta analizei, este necesar sa existe o corelare intre caracteristicile utilizate in delimitarea pietei si caracteristicile industriei sau produsului de referinta. De exemplu, pentru un post de televiziune fara un profil special, piata este consituita de vorbitorii unei anumite limbi reprezentati de o populatie distribuita pe o anumita arie geografica acoperita de emisia tehnica a postului respectiv, in timp ce pentru un producator de articole cosmetice acest criteriu nu are nici o relenta, fiind insa definitoriu sexul consumatorului.
Paradoxal, in practica, definirea unei industrii sau a unui grup strategic se face mai simplu decat in teorie.
Pentru uz statistic, se face o clasificare oficiala, tip CAEN, utilizand un graf arbore, ceea ce se traduce in divizarea unei multimi in grupe si subgrupe pe baza unor caracteristici formale. Implicatiile practice sunt, de regula, de tip fiscal, fara ca acest lucru sa insemne ca intr-o astfel de grupare se regasesc in mod obligatoriu concurentii care se manifesta in mod real in mediul concurential.
Managerii opereaza mai simplu, realizand o lista de concurenti pentru o piata, definita cel mai frecvent sub forma unei arii geografice. Desi pot aparea erori cauzate de miopia strategica", rezultatele pot fi considerate suficient de satisfacatoare pentru o astfel de abordare pragmatica. in cazul Romaniei, definirea unei industrii sau a unui grup strategic inseamna in practica realizarea unei liste relativ scurte, uneori cu cinci-sase concurenti sau chiar mai putini.
Pentru firme de dimensiuni mici sau medii, obligate sa ia decizii in interle scurte de timp pe baza unor studii carora le sunt alocate resurse modeste, este mai utila o astfel de abordare, cu dezantajul ca e aproximati, dar cu antajul ca este acuta la momentul oportun. Aproximarea consta in utilizarea unor liste care se vor concentra, pe langa concurenti, si asupra produselor si a caracteristicilor acestora, asupra zonelor geografice etc. Listele evita definitiile exhaustive si pretentioase, ca si modelele bazate pe utilizarea matematicilor speciale. Cuantificarea exacta a unor relatii cantitative care sa diferentieze grupurile strategice, industriile sau pietele este putin probabila in analize fara pretentii deosebite. in acest context, se constata ca abordarile practice cele mai utile se concretizeaza in:
» listarea caracteristicilor produsului generic al industriei sau grupului strategic;
» delimitarea ariei geografice asociate pietei prin listarea unor zone;
» listarea principalilor concurenti, ca si a celorlalti jucatori" implicati: furnizori, consumatori, nou-intrati.
Este de retinut faptul ca si pentru aceste aproximari e necesara o maxima precautie ca sa se mentina echilibrul intre o abordare prea selecti si una prea generala. Atat decupajul industriei, cat si cel al ariei (sau al pietei) necesita o maxima precautie, fiind vitale pentru succesul analizei. Un decupaj prea ingust determina o analiza lipsita de orice relenta strategica, iar unul prea larg genera o multime de concurenti ipotetici, dar face imposibila identificarea aderatilor concurenti.
Pentru o mare parte a industriilor, exista deja o experienta a delimitarii sau delimitarea apare ca evidenta, in special in cazul industriilor mature afectate in mica masura de schimbarile ultimilor ani.
Pentru o analiza practica, sunt utilizate obsertiile si completarile aduse teoriei initiale. Se discuta astfel de o loare intrinseca a industriei data de rata de crestere a cifrei de afaceri (ca rata potentiala de crestere pe termen mediu), structura conventionala existenta, renilitatea potentiala, barierele la intrare si intensitatea capitalistica, precum si de o loare relati data de posibilele sinergii ce ar aparea la un nou-intrat, intre competentele pe care le poseda si necesitatile noii industrii.
Ultimele abordari ale modelului discuta modul in care se influenteaza reciproc fortele acestuia, intelegandu-se de aici faptul ca fortele nu sunt independente. Daca puterea furnizorilor este prea mare, exista o descurajare evidenta pentru nou-intrati, dar apare o motitie suplimentara pentru cautarea unor produse de substitutie. Invers, daca exista produse de substitutie amenintatoare, atunci in cadrul filierei furnizor-producator-client vor avea loc o echilibrare a fortelor, in sensul distribuirii echiile a castigului, si o concentrare a eforturilor pentru conserrea lorii industriei.
Pe de alta parte, experienta arata ca firmele realizeaza un clasament al importantei fortelor resimtite. Marimea firmei determina atat numarul de forte carora li se acorda importanta, cat si ordinea importantei acestora.In consecinta, utilizarea modelului Porter ca instrument de analiza a mediului inconjurator concurential necesita cunoasterea teoriei asociate, dar si a altor elemente auxiliare, care ii pot conferi acestuia eficacitate.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza mediului inconjurator concurential

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics