StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza lantului valorii
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Ghid de actiune pentru utilizarea analizei lantului valorii



And in vedere elementele discutate anterior prin raportare la modelul lui Porter, analiza lantului lorii parcurge urmatoarele etape principale.
1. Descompunerea procesului in activitati specifice generatoare de loare: se descompune procesul firmei (organizatiei) in activitati specifice produsului studiat, urmarindu-se identificarea celor generatoare de loare. Identificarea se face cu ajutorul specialistilor proprii, dar poate fi ghidata sau corectata si de rezultatele unor cercetari de piata prin care sa se introduca in algoritm si parerea clientului. Descompunerea implica si arondarea activitatii identificate la una dintre activitatile primare sau de sustinere schematizate de model. Gradul de detaliere a identificarii se adapteaza complexitatii procesului.
2. Atribuirea costurilor sau activelor: activitatilor identificate la punctul ant


erior li se asociaza costurile generate de realizarea produsului. Pentru aceasta, este necesara crearea unui sistem adect de urmarire a costurilor, diferit de cel ce se utilizeaza in mod curent in conilitate. Exprimarea costurilor activitatilor se face sub forma procentuala din pretul produsului, luandu-se in calcul si rata profitului. Activitatilor identificate li se pot asocia si active (elemente specifice de capital tehnic, eventual echipamente), eluandu-se ponderea acestora raportata la totalul folosit pentru produsul respectiv. Conventiile conile privind activele trebuie cunoscute, ca si modul tehnic in care se produce uzura capitalului. Daca exista deja o adaptare a structurii organizationale, in sensul unei suprapuneri produs/entitate organizationala (de exemplu, divizie sau unitate strategica de afaceri), atribuirea de costuri sau capital tehnic fi facilitata intr-un' mod semnificativ. in caz contrar, trebuie evitate alunecarile" de costuri si capital, care ar putea oferi o imagine deformata a realitatii, dar conforma cu parerile preconcepute ale managerilor.
3. Identificarea activitatilor critice: se identifica activitatile critice pe care se bazeaza antajele concurentiale. Aceasta etapa presupune o comparatie cu principalii concurenti pentru relerea activitatilor ce se constituie ca puncte forte. Trebuie avut in vedere faptul ca doar o parte a acestor activitati sunt critice pentru generarea lorii. Procesul de comparare se baza pe date aproximative, dat fiind faptul ca este de presupus ca elementul de comparatie fi putin transparent.
4. Identificarea colaboratorilor lorosi": se face o identificare a colaboratorilor din al si din amonte si a modului in care acestia contribuie la realizarea lorii percepute de consumatorul final. Eluarea contributiei la realizarea lorii impune estimarea costurilor colaboratorilor respectivi, estimare facuta pe baza pretului de achizitie, respectiv a pretului de desfacere estimat in cazul colaboratorului din amonte. in cazul colaboratorilor din al, pretul este cel platit de organizatia de referinta. in cazul colaboratorului din amonte, deducerea pretului se complica daca mai urmeaza verigi intermediare pana la consumatorul final. Situatia cea mai simpla este cea a produselor de larg consum cu pret afisat. in finalul etapei se face o triere a colaboratorilor in functie de modul in care acestia contribuie la consolidarea antajului vizat prin strategia aleasa.
5. Identificarea legaturilor generatoare de loare: se identifica legaturile generatoare de loare intre diferitele categorii de activitati, inclusiv cele cu colaboratorii din al sau din amonte. Sesizarea sinergiilor care exista sau care pot aparea presupune crearea unui sistem de referinta. Acest sistem poate avea ca elemente de baza situatia anterioara a firmei, situatia unor firme concurente (eventual, a celor mai bine plasate) sau o medie pentru industria de interes. in oricare situatie dintre cele anterioare exista un grad de relativitate care trebuie acceptat.
6. Optimizarea legaturilor: optimizarea legaturilor dintre diferitele activitati necesita o ierarhizare a acestora dupa impactul presupus asupra generarii unor antaje competitionale.
Uzual, acest lou contine numai activitatile generatoare de loare ale firmei studiate.
Aplicatii practice
Descompunerea procesului firmei Consultax in activitati generatoare de loare
Firma de consultanta in managementul personalului Consultax este specializata in recrutarea personalului de inalta calificare pentru tarile din zona Golfului. Descompunerea procesului in activitati generatoare de loare si costurile asociate acestora ofera o imagine diferita de cea data de conilitate la categoria cheltuieli de exploatare".
Se obser ca in prima coloana sunt utilizate categoriile de costuri agregate folosite in mod curent in conilitatea romaneasca. Acestea nu sunt adecte tipului de produs al firmei. Descompunerea procesului intr-un set de activitati specifice permite conturarea unei imagini care sa ghideze realizarea unor economii. Acestea se vor face prin redimensionarea sau externalizarea activitatilor generatoare de costuri ce sunt sau dau impresia ca sunt prea mari.
Utilizarea modelului Porter al analizei lantului lorii pentru firma Vitaminax
Firma Vitaminax opereaza in industria farmaceutica, aspirand, prin una dintre unitatile sale de afaceri, la pozitia de lider pentru vitaminele de uz uman. Desi detine a treia pozitie pe piata nationala, unde realizeaza 90% din cifra de afaceri privind vitaminele, ascensiunea rapida din ultimul deceniu si strategia sa agresi arata ca vizeaza o pozitie de lider. Este probabil ca strategia de succes sa fie bazata pe antaje de costuri. Strategia este sugerata de faptul ca produsul e perceput de consumatorii finali ca fiind slab diferentiat prin raportare la firma producatoare.
1. Procesul asociat se descompune in activitatile generatoare de loare. Identificarea lor s-a facut prin realizarea unor focus-grupuri, constituite din experti proprii, reprezentanti ai clientilor si experti independenti.
Defalcarea procentuala a activelor se putea face mai detaliat incercand o asociere chiar cu activitatile generatoare de loare identificate la punctul anterior al analizei. Cunoasterea naturii acestor activitati sugereaza insa faptul ca multora dintre ele nu li se pot asocia active tangibile semnificative, cum este cazul, de exemplu, al inregistrarii marcilor.
Analiza alocarii activelor arata ca personalului firmei i se acorda un rol important, investindu-se indeosebi pentru cel legat de operatii si activitati cu rol comercial. De asemenea, se obser ca sustinerea unei disponibilitati a firmei pentru distributia cu forte proprii face necesar un parc de transport cu o loare mare.
3. Principalii concurenti ai firmei Vitaminax sunt firmele Pastilax si Hapex, care constituie elementele de referinta.
Desi produsele par banale, rolul cercetarii-dezvoltarii (CD) este vital pentru crearea unui antaj intr-un sistem in care puterea consumatorilor, farmacii si spitale, este in crestere. CD se bazeaza pe un personal calificat, mentinut la curent cu ultimele noutati printr-un antrenament periodic la toate nivelurile. Eforturile CD sunt sprijinite prin investitii regulate in echipament performant. Produsele realizate sunt protejate de brevete.
Punctele forte ale CD trebuie sustinute de un proces de productie eficient si de un sistem de control al calitatii conform standardelor actuale.
Procesul de realizare a unei vitamine trebuie sa continue cu procedurile de aprobare de catre organismele de reglementare din domeniul sanatatii. Bunele relatii in acest domeniu, intarite de o reputatie solida asociata tehnologiei si controlului calitatii, sunt esentiale pentru a convinge consumatorii.
Activitatile de marketing sunt la fel de importante in cazul produselor farmaceutice ca si CD, iar de perseverenta agentilor de nzare depinde difuzia in teritoriu a produselor firmei. Reclama agresi si persistenta este dublata de proceduri de colectare a sugestiilor distribuitorilor finali - farmacii si spitale - bazate pe informatiile oferite de utilizatori. Marcile comerciale ale firmei sunt inregistrate si reprezinta un punct forte al acesteia.
Pentru a pastra o prezenta fizica mai constanta pe piata, firma si-a constituit un sistem de transport propriu ce permite o livrare si o aprovizionare flexibile si rapide..
Infrastructura manageriala este remarcabila prin viteza de adaptare la semnalele pietei si sistemul de lori asociat culturii organizationale. Structura organizationala este plata si se utilizeaza un sistem clar de obiective caruia ii este asociat sistemul de recompense. Chiar si top-managementul firmei pastreaza un numar de sarcini care obliga la contactul direct cu personalul de productie sau cu distribuitorii finali.
Forta de nzari este esentiala pentru cresterea cifrei de afaceri. Exista un sistem de plata motint, ce leaga performantele individuale de o parte riabila a salariului.
Dinamica firmei este data si de dinamica resurselor umane. Personalul este tanar si motit de un sistem de lori bazat pe performanta individuala si a echipei.
4. La realizar



ea lorii percepute de consumatorul final, un rol major revine distribuitorului final - in special farmaciilor, care contribuie cu 80% la cifra de afaceri a firmei Vitaminax. Firma prefera parteneriate tip alianta cu retelele de farmacii Farmax si DrugX.
Prin conventia de colaborare, firma impune un pret maximal, dar se obliga la o livrare saptamanala si in termen de 24 de ore de la realizarea unei comenzi, cu un sistem de facilitare a platilor. Vitaminax accepta un adaos comercial de 30% fata de pretul la care livreaza produsele sale distribuitorului final de tip farmacie.
Se monitorizeaza preturile produselor similare ale concurentilor pentru a se mentine o diferenta care sa concretizeze o strategie de cost redus.
Nu sunt neglijate nici farmaciile independente cu care exista aranjamente personalizate, insa toate acestea sunt focalizate pe controlul si uniformizarea preturilor, conform coordonatelor strategice alese.
5. Studiul legaturilor generatoare de loare rele ca legaturi critice:


a) in intern:
» relatia personal-CD;


» relatia personal-management;
» relatia personal-marketing;


b) in extern :
» relatia cu distribuitorii.
Considerandu-se ca fiind importante relatiile mentionate, se accepta cresterea cheltuielilor de antrenament ale personalului si realizarea unor pachete de recompense motinte pentru evitarea pierderii competentelor.
Relatia cu distribuitorii se considera ca trebuie transformata intr-un parteneriat care in faza de maturitate sa insemne distribuirea riscurilor comerciale asociate noilor produse. Vitaminax sustine publicitatea la nivelul mass-media nationale, iar distribuitorul o sustine la locul de nzare. Produsele firmei vor fi prezentate grupat cu evidentierea numelor producatorului.
O problema deosebita se pare ca o creeaza mijloacele de transport proprii, ale caror costuri si pondere in totalul activelor par prea ridicate. Se cauta alternative pentru externalizarea unor activitati de distributie.
6. Considerandu-se ca firma se apropie de maturitate, ierarhia care se sileste pentru importanta activitatilor generatoare de loare este :


a) management;
b) marketing;
c) cercetare-dezvoltare.In aceasta etapa sunt esentiali managerii care sa gestioneze atacarea primei pozitii, chiar daca se accepta o diminuare a ratei profitului pentru urmatorii doi-trei ani. Marirea cotei de piata, in paralel cu cresterea cifrei de afaceri, propulseaza activitatea de marketing in categoria celor esentiale pentru succesul strategiei. Se considera ca in aceasta activitate trebuie concentrate competente care sa genereze o imagine de lider prin costuri asociate produselor curente ale firmei.In aceste conditii, anumite programe de CD trebuie sustinute prin subcontractarea unor teme de cercetare. Se apela la universitati, respectiv la firmele specializate, in momentul in care se vor contura produse de succes, firma prelua activitatile de omologare si marketizare a acestora.
Acestora li se pot adauga imagini care sa schematizeze o detaliere mai ansata a activitatilor generatoare de loare.
Comentarii privind utilizarea modelului Porter al analizei lantului lorii pentru firma General Electric
Pentru ca acest tip de analiza este deosebit de laborios si necesita un spatiu tipografic de zeci de ini, chiar si cartile ce detaliaza utilizarea acestui instrument sunt relativ succinte. Analiza lantului lorii pentru o mare firma cunoscuta este focalizata doar pe un numar de elemente semnificative. Acestea redau aproape in exclusivitate doar elemente calitative.
Pentru argumentarea afirmatiilor, este comentat modul in care Hax si Majluf (1996), intr-o lucrare zisa practica", exemplifica utilizarea modelului Porter al analizei lantului lorii in cazul firmei General Electric, ce numara mai multe zeci de mii de angajati implicati in mai multe zeci de afaceri principale. Analiza este focalizata pe sursele unei strategii de diferentiere sustinute de firma la sfarsitul anilor '80.
Imaginea" rezultata in urma analizei este concentrata in cunoscutul caroiaj al modelului de sinteza, marcand urmatoarele activitati primare:


a) logistica interna - (nimic interesant de semnalat);
b) productia (operatiile) - productie de calitate superioara; conformitate excelenta cu specificatiile;
c) logistica externa - capabilitatea unei livrari flexibile ;
d) marketingul - publicitate extensi; focalizare pe ariile de crestere inalta;
e) nzarile - acoperire mare ; relatii personale puternice ; posibilitati de creditare oferite clientilor (GE Credit)
f) service - produse usor de utilizat; familiarizarea consumatorilor cu produsele firmei prin antrenament.In cazul activitatile de sustinere (suport), sunt mentionate ;


a) aprovizionarea - pozitionarea excelenta a produselor;
b) dezvoltarea tehnologiei - cea mai buna tehnologie a aliajelor, pentru activitatea de productie, si cele mai bune cercetari de piata si aplicatii-suport, pentru activitatea de marketing si nzari;
c) managementul resurselor umane - antrenament superior, pentru activitatea de productie si logistica, si utilizarea comisioanelor la nzare, pentru activitatea de marketing si nzari;
d) infrastructura - sprijinul top-managementului, cu Jack Welch in functia de CEO (chief executive officer).
Caroiajul nu contine nici un fel de cifre (de altfel, acestea ar fi trezit imediat semne de intrebare asupra modului de calcul!) si este prezentat pentru a sustine trei idei care sugereaza esenta strategiei firmei:
» sursa de diferentiere este generata in aria marketingului si a nzarilor;
» se asteapta o accentuare a dezvoltarii tehnologiilor si investitii in CD (cerce-tare-dezvoltare);
» pe masura ce vor aparea concurenti ai produselor proprii, firma incepe sa caute si antaje de cost.
Se poate obser din exemplul folosit ca acest tip de analiza este redat intr-o maniera concentrata de uz managerial si la nivelul manualelor pragmatice", chiar daca in realitate analiza e deosebit de complicata si de laboriosa.
Probleme-intrebari si teme de discutie
1. Alegeti un proces de productie asociat unui produs relativ simplu, cu putine operatii de transformare a resurselor de intrare. Realizati o descompunere a costurilor asociate acestui produs atat conform sistemului conil existent, cat si conform unei descompuneri a procesului in activitati generatoare de loare, dupa modelul prezentat in prima aplicatie practica prezentata ( cazul firmei Consultax).
2. incercati sa comparati doua firme care realizeaza acelasi produs generic - de exemplu, autoturisme - utilizand sandwich-ul de costuri. Folositi datele existente in literatura de specialitate. incercati sa faceti acelasi tip de comparatie privind doua IMM-uri, dar bazandu- pe obsertii directe.
3. Realizati descompunerea procesului de producere a vinului, utilizand modelul Porter.
4. Care sunt activitatile critice in realizarea unui ziar cotidian? Dar a unuia saptamanal ? Cum explicati eventualele diferente ?
5. Identificati cate elemente de cost asociate diferitelor activitati descompuse dupa sistemul indicat, pentru o firma cunoscuta care:
» distribuie carburanti;


» realizeaza si desface produse de cofetarie;
» produce inghetata.
6. ati doua firme cunoscute (de exemplu, restaurante, hoteluri) care realizeaza un produs de baza asemanator, urmarind activitatile primare si cele de sustinere si eluand pozitia reciproca a firmelor.
7. Repetati problema nr. 6 pentru o firma cunoscuta din categoria IMM-urilor.
8. Care sunt legaturile externe ce genereaza loare pentru o firma cunoscuta din industria alimentara ?
9. Realizati analiza lantului lorii conform metodologiei prezentate pentru o firma cunoscuta de mari dimensiuni.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza lantului valorii

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics