StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza lantului valorii
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Modele de descompunere a procesului de productie



Analiza lantului lorii reprezinta un instrument de management strategic utilizat pentru identificarea surselor unui antaj concurential. Identificarea, la randul sau, permite dezvoltarea unor optiuni strategice si alegerea alternativei cu sanse de succes.
Din modul in care este gandita finalitatea sa, se deduce ca instrumentul este folosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concurenti. Conexiunile teoretice cu analiza mediului inconjurator concurential sunt imediate, pentru ca a discuta de un antaj concurential presupune realizarea unei atii cu un concurent. in mod evident, analiza este bazata pe conceptul de lant al lorii, adus in prim-ul teoriei managementului strategic in 1985 de sectiunea Competitive Adntage: Creating and Sustaining Superior Performance a lui Michael Porter, devenita apoi bestseller. Ulterior, referirile la acest concept si la modelul asoc


iat creat de Porter s-au inmultit rapid, ca si studiile ce i-au fost dedicate. La momentul prezent majoritatea manualelor ii dedica un submodul cu referiri la modelul Porter si explicatii actualizate de ultimele cercetari.
Meritul lui Porter este ca teoria dezvoltata de el, pe care o asociaza cu un model original, subliniaza legatura dintre pozitia concurentiala a unei firme si modul in care aceasta creeaza produsul. Teoria isi are originile apropiate in idei similare, cum ar fi cea de sistem al afacerii (engl. business systern), dezvoltata de alti autori sau consultanti citati de Porter (1985), dar si cea de sistem de costuri sau calculatie a costurilor, fara a scapa din vedere faptul ca descompunerea in functiuni sau activitati a procesului unei intreprinderi a fost releta cu mult timp inainte de unul dintre parintii managementului, Henry Fayol (1916).
De fapt, legatura dintre costuri si strategie a fost pusa in evidenta, de mult timp si sub multiple forme, de multi economisti sau alti teoreticieni ai managementului, dar si de practicieni. Cu decenii inainte de celebra sectiune, au existat in economia industriala abordari de interes privind costurile si comportamentul concurential sau modul de structurare a firmei (, in limba romana, Stegaroiu, 2004). De exemplu, in jurul conceptului de cost de tranzactie s-a edificat o Scoala de gandire economica reprezentata de Coase (1937) sau de Williamson (1975), ce explica modul in care o firma alege intre a contracta in exterior sau a realiza chiar ea o anumita activitate.
Unele manuale de management strategic (Allaire si Firsirotu, 1998) dezvolta chiar o discutie speciala dedicata costurilor si impactului lor asupra diferitelor optiuni strategice, fara a o raporta la modelul lui Porter.In practica, descompunerea unui proces de productie a imbracat o forma tangibila, concretizata in atribuirea activitatilor ce concurau la realizarea unui produs unor entitati organizationale diferite, si o forma intangibila, prin atribuirea unor elemente de cost activitatilor respective. Calculatia costurilor a incercat sa exprime cat mai fidel in costuri divizarea spatiala a procesului de realizare a unui produs, dar si realizarea unor grupari de costuri pe baza unor criterii ce serveau optimizarii performantelor. Ambele forme focalizeaza inca interesul practicienilor actuali.
Descompunerea unui proces de productie intr-un lant de activitati inseamna in mod uzual realizarea unei liste a acestora. Lista este o succesiune ce sugereaza o relationare relativ liniara si cronologica, excluzand anumite paralelisme ce au loc in realitate. Unii autori divizeaza apoi fiecare activitate intr-o serie de subactivitati, cu un grad aproximativ de reprezentare in realitate. Acest lucru inseamna ca o diviziune creata pentru un scop economic poate fi greu de demarcat in practica, obligand la silirea unor conventii de reprezentare.
Desi numarul sistemelor de descompunere este mare, nu se poate afirma ca exista un model unanim acceptat ca fiind potrivit pentru toate procesele de productie. De aici apare interesul pentru crearea unui instrument de descompunere care sa utilizeze cat mai putine elemente aproximative, ceea ce ar avea un impact favorabil asupra performantei.
Ceea ce rezulta prin aplicarea sistemului ales foloseste la realizarea unor atii in timp sau cu concurentii, daca se cunosc suficiente date despre acestia. Sistemul cel mai simplu este focalizat pe costuri, utilizarea sa fiind favorizata de uniformizarea sistemelor conile. in acest fel, se poate face o atie utila pentru doua firme cu procese similare. Vizualizarea atiei se face cu ajutorul unui sandwich de costuri de tipul celor din ura 5.1, unde diferitele categorii ce rezulta din descompunere sunt reprezentate procentual.
Descompunerile realizate de conili, din motive mai degraba fiscale decat legate de imbunatatirea performantei organizatiei, sunt putin adaptate la necesitatile gestionarii procesului. De aceea, s-au propus modele care sa urmareasca mai fidel derularea activitatilor unei organizatii. Galbraith (1983) sugereaza o descompunere intr-un numar de sase stadii a procesului tipic al unei industrii - materii prime, prelucrarea primara, fabricatia, realizarea produsului, marketizarea si distributia, nzarea en detaii -, subliniind insa faptul ca acest numar depinde de natura industriei.
Un alt model a fost propus de firma de consultanta McKinsey (Ohmae, 1987), care are meritul de a fi introdus conceptul precursor de sistem al afacerii. Conform acestui model, lantul de activitati se descompune in urmatoarele elemente:
• tehnologia;


• conceptia produsului;
• fabricatia;


• marketingul;
• distributia;


• service-ul.
Preluand in mod creator aceste preocupari si realizari existente in anii '80, Porter le sistematizeaza intr-un instrument de uz managerial pe care il numeste lant al lorii. Denumirea subliniaza faptul ca procesul de productie este descompus intr-un set de activitati relente din punctul de vedere al lorii create, loare pentru care clientul e dispus sa plateasca. Acestea se raporteaza direct la mijloc



ul pe care firma il alege pentru a concura: costul redus sau diferentierea. Valoarea creata este produsul dintre pret si cantitatea nduta, incluzand costul total al realizarii produselor si profitul. in realizarea acestei constructii conceptuale se presupune ca se doreste maximizarea lorii create. Conceptul difera de cel de loare adaugata, considerata de Porter neadecta, pentru ca diminueaza interesul alegerii celor mai antajoase combinatii din punctul de vedere al costurilor de achizitie.
Originalitatea modelului de descompunere a activitatilor generatoare de loare consta in combinarea a doua moduri de grupare a acestora: activitati primare, care contribuie direct la realizarea unui produs si a utilitatii acestuia la cumparator, si activitati de sustinere (suport), ce contribuie indirect, dar se regasesc disipate in prima categorie sau contribuie la coordonarea acestora. Modelul grafic original al combinarii acestora este reprezentat de un „sandwich bidirectional" mai complex, ce contine o combinatie de „felii" verticale si orizontale de tipul schemei redate in ura 5.3.
Activitatile primare sunt grupate in cinci arii principale, ordonate de la stanga la dreapta intr-o ordine ce reda cronologia procesului, cu reprezentare in „feliile" verticale:
a) logistica interna - consta in activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie;
b) productia (operatiile) - consta in activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final;
c) logistica externa - consta in activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre consumatori;
d) marketingul si nzarile - genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura;
e) service-ul - consta in imbunatatirea sau mentinerea lorii produsului prin reparatii, instalare, antrenamentul personalului utilizator etc.
Activitatile de sustinere (suport) sunt legate de prima categorie, fiind grupate in patru arii principale, cu reprezentare in „feliile" orizontale, suprapuse celor verticale pentru a sugera disiparea mentionata:
a) procurarea (aprovizionarea) - este procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare;
b) dezvoltarea tehnologiei - consta in know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursa particulara;
c) managementul resurselor umane - consta in recrutarea, antrenarea si motirea personalului organizatiei pentru toate activitatile organizatiei;
d) controlul calitatii - in elementele de cultura organizationala, dar si in managementul general, are un rol integrator, ceea ce face calitatea sa nu mai fie divizata la nivelul activitatilor primare, ca celelalte activitati de sustinere, si sa apara ca o „felie" integratoare.
„Felia" verticala cu rol integrator, reprezentata ca incheind procesul, este profitul firmei.In acest mod de divizare a activitatilor se recunoaste usor ideea divizarii costurilor in directe si indirecte, acestea din urma fiind asa-zisele cheltuieli de regii generale, ca si a divizarii costurilor pe locuri de generare. Pe de alta parte, trebuie sesizat imediat faptul ca intre criteriile conile de grupare a costurilor, care sunt labile pentru toate organizatiile, si cele asociate lantului lorii, specifice unui produs, nu exista, in afara unor idei de principiu, nici o legatura.
Atat numarul activitatilor primare, cat si al activitatilor de sustinere trebuie adaptate procesului concret de analizat. De exemplu, activitatea de marketing poate fi bine diferentiata fata de cea de nzari. Acest fapt face sa nu se mai recunoasca in practica decat rareori imaginea propriu-zisa, originala, a modelului lui Porter. Ideea de „sandwich bidirectional" ramane utila, ca si cea a unei descompuneri orientate spre managementul procesului.
Pentru a avea eficacitate, Porter sugereaza ca analiza sa fie focalizata pe o unitate strategica de afaceri, pe o divizie sau pe o unitate organizationala ce genereaza un produs (serviciu) caruia i se asociaza loare. Se presupune a priori ca scopul unei afaceri este de a realiza loare asociata produsului si ca exista o corelatie poziti intre aceasta si antajul concurential. Din aceste elemente se deduce ca intre continutul activitatilor cu aceleasi etichete, dar apartinand unor produse concrete diferite, asemanarea este intamplatoare.
Activitatilor semnificative ce rezulta in urma descompunerii realizate cu modelul Porter sau cu un alt model li se atribuie o cota procentuala din costurile inregistrate sau din loarea activelor utilizate. in cazul costurilor, suma dintre procentele acestora si rata profitului reprezinta 100%. Dinamica ata pentru costuri si active a acestor cote procentuale poate genera un prim semnal cu semnificatii strategice.
Chiar daca pare un instrument performant, analiza lantului lorii nu poate inlocui o analiza „clasica" a costurilor focalizata pe categoriile cu semnificatii strategice.





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza lantului valorii

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics