MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza lantului valorii
|
|
Particularitati de utilizare a analizei lantului valorii |
|
in cazul acestui instrument strategic, spre deosebire de analiza mediului concurential, este edent faptul ca utilizarea sa e deosebit de laborioasa, desi principiile teoretice sunt usor de inteles. Din punct de vedere practic, descompunerea procesului si identificarea actitatilor generatoare de valoare den dificile pentru ca acestea rezulta nu numai din parerile specialistilor, ci si din cele ale clientului. Pentru a complica lucrurile, trebuie adaugat ca, de multe ori, clientul nu coincide cu consumatorul final, cum este exemplul medicului ce recomanda un medicament pentru un bolnav. in consecinta, identificarea actitatilor generatoare de valoare face necesara si o cercetare a clientului, desi pare a fi decisiva parerea specialistilor, chiar cu riscul unei distorsionari a realitatii.In faza urmatoare ar trebui identificate costurile asociate fiecarei ac Studiile ultimilor ani au relevat in analiza lantului valorii si alte elemente de interes decat cele larg popularizate. De exemplu, desi analiza se axeaza in principal pe elemente de cost asociate unei valori percepute de client, exista si alte elemente strategice importante ce concura la crearea unui avantaj. intre acestea, joaca un rol esential timpul, ca interval in care se parcurge o anumita distanta intre doua verigi ale lantului. De asemenea, s-a constatat ca si in cazul firmelor dominante avantajul concurential este rezultatul contributiei doar a unora dintre actitatile lantului de valoare propriu, nu a tuturor acestora. Rezulta ca prin acest tip de analiza trebuie detectate verigile care pot crea avantaje competitionale inimiile si decisive, de natura sa compenseze dezavantajele create de alte verigi. Legat de strategia pentru care se opteaza, Porter (1985), apoi si multi alti autori, intre care Thompson si Strickland (1995), opineaza ca o firma adopta comportamente diferite de abordare a lantului valorii, in functie de tipul de avantaj competitional pe care il urmareste : cost redus sau diferentiere.In cazul in care avantajul competitional este asociat costului redus si imbunatatirea valorii implica diminuarea costurilor totale, firma va alege combinatia de actitati adecvata scopului, externalizand actitatile cu costuri dezavantajoase si imbunatatind actitatile proprii focalizate pe economii. Conexiunea cu teoria costurilor de tranzactie este directa, chiar daca pentru manageri e mai comoda o abordare tip Porter.In cazul in c Daca produsul este complex sau cu un pret relativ mare si e realizat in cantitati mari, analiza lantului valorii dobandeste o miza care justifica alocarea unor resurse importante, materializate in oameni, timp si bani. Problema este ca un produs complex impune o detaliere avansata a actitatilor, costurilor si capitalului tehnic asociat diferitelor actitati, ceea ce amplifica dificultatile si consumul de resurse. Avand in vedere aceste considerente, dar si faptul ca analiza lantului valorii are principii de realizare simple, uneori este mai utila o abordare simplificatoare care consta doar in identificarea actitatilor specifice generatoare de valoare. Chiar si o abordare cu slabe veleitati analitice permite imbunatatirea procesului si constientizarea unor diferente, pozitive sau negative, fata de concurenti. Rezultatul se poate concretiza intr-o reactie adecvata, ceea ce, in sine, este un fapt pozitiv. O utilizare mai ambitioasa a analizei lantului valorii poate urmari: a) imbunatatirea (optimizarea) actitatilor generatoare de valoare intreprinse de organizatia analizata; b) imbunatatirea corelarii functionale la nivel intern, pentru organizatia analizata, a actitatilor generatoare de valoare; c) identificarea in vederea externalizarii a actitatilor care au contributii neadecvate la generarea valorii si sustinerea strategiei alese ; d) imbunatatirea corelarii externe a organizatiei analizate intr-un sistem de lanturi de valori ale furnizorilor si beneficiarilor, adica in lantul valorii industriei. Legat de corelarea externa, trebuie subliniat faptul ca imbunatatirea pozitiei concurentiale este rezultatul nu numai al unei imbunatatiri a utilizarii competentelor proprii, ci si al imbunatatirii pozitiei in filiera economica si a imbunatatirii generale a performantelor industriei. De exemplu, in industria autoturismelor nu se poate gandi un avantaj durabil fara a avea furnizori competiti sau sercii postvanzare competitive. Ar mai fi de remarcat pentru practicieni faptul ca manualele cele mai reputate de management strategic ilustreaza analiza lantului valorii prin identificarea, in exemple sumare, a actitatilor ce confera un avantaj concurential. O tratare mai detaliata pentru uz didactic o fac Ambrosini, Johnson si Scholes (1998) sau Hax si Majluf (1996). Sinteza analizei consta, de regula, in specificarea acestor actitati in caroiajul specific al reprezentarii grafice a lantului (cel mai adesea, forma Porter). Sunt rare exemplele didactice, intre care se numara cele oferite chiar de Porter in sectiunea sa, care cuantifica costuri asociate produsului sau capitalul tehnic aferent, chiar daca acestea sunt fictive. Motivele sunt cele care rezulta din observatiile anterioare prind dificultatile de aplicare pe teren a analizei. |
|
Politica de confidentialitate
|