StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza lantului valorii
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Particularitati de utilizare a analizei lantului valorii



in cazul acestui instrument strategic, spre deosebire de analiza mediului concurential, este edent faptul ca utilizarea sa e deosebit de laborioasa, desi principiile teoretice sunt usor de inteles. Din punct de vedere practic, descompunerea procesului si identificarea actitatilor generatoare de valoare den dificile pentru ca acestea rezulta nu numai din parerile specialistilor, ci si din cele ale clientului.
Pentru a complica lucrurile, trebuie adaugat ca, de multe ori, clientul nu coincide cu consumatorul final, cum este exemplul medicului ce recomanda un medicament pentru un bolnav. in consecinta, identificarea actitatilor generatoare de valoare face necesara si o cercetare a clientului, desi pare a fi decisiva parerea specialistilor, chiar cu riscul unei distorsionari a realitatii.In faza urmatoare ar trebui identificate costurile asociate fiecarei ac


titati primare, ca si celor de sustinere, cu defalcarea lor pe actitati primare. Operatiunea este dificila si costisitoare, pentru ca datele conile nu sunt utilizabile, ca, de altfel, si compententele conile uzuale. Probabil, va fi necesar un personal tehnic familiarizat atat cu tehnicile de calculatie a costurilor, cat mai ales cu descompunerea tehnica a procesului de productie. O operatie de o complexitate similara este cea de repartizare a elementelor de capital tehnic pentru fiecare actitate identificata, dupa cum recomanda Porter. Rezultatele obtinute au relevanta operationala daca, in plus, se au in vedere si corectii de natura statistica. Cantitatea de resurse necesare unui astfel de proces de analiza face ca utilizarea sa sa fie posibila doar in cadrul marilor firme cu produse suficient de valoroase pentru a-l putea sustine.In final, trebuie realizata operatiunea de cea mai mare dificultate practica, si anume area cu concurentii. Chiar daca se presupune ca produsele sunt suficient de asemanatoare incat sa li se poata atribui acelasi lant al valorii, obtinerea informatiilor legate de costuri va fi cvasiimposibila, pentru ca firma concurenta isi va proteja baza proprie de date fmanciar-conile sau tehnice, si pentru ca, in multe cazuri, este indoielnic ca aceasta ar fi utilizabila pentru o astfel de analiza. Comparatia se poate realiza mai usor cand este axata pe un produs fizic decat pe un serciu, si mai usor in cazul unui produs simplu decat in cazul unuia complex. in consecinta, elementele de atie sunt greu de identificat si trebuie tratate cu reticenta. Un indiciu sigur il constituie insa pretul si tendinta acestuia intr-un interval de mai multi ani ce poate elimina punctual efectele unei politici de promovare bazate pe un pret de tip dumping. in principiu, avand in vedere utilitatea strategica presupusa a instrumentului, analiza ata a doua firme concurente va permite explicarea diferentelor dintre pozitiile lor competitionale. in continuare, analiza se va concentra asupra acelor elemente care ar putea aduce modificarile cele mai importante in sensul dorit pentru firma proprie si obtinerea unui avantaj durabil.
Studiile ultimilor ani au relevat in analiza lantului valorii si alte elemente de interes decat cele larg popularizate. De exemplu, desi analiza se axeaza in principal pe elemente de cost asociate unei valori percepute de client, exista si alte elemente strategice importante ce concura la crearea unui avantaj. intre acestea, joaca un rol esential timpul, ca interval in care se parcurge o anumita distanta intre doua verigi ale lantului. De asemenea, s-a constatat ca si in cazul firmelor dominante avantajul concurential este rezultatul contributiei doar a unora dintre actitatile lantului de valoare propriu, nu a tuturor acestora. Rezulta ca prin acest tip de analiza trebuie detectate verigile care pot crea avantaje competitionale inimiile si decisive, de natura sa compenseze dezavantajele create de alte verigi.
Legat de strategia pentru care se opteaza, Porter (1985), apoi si multi alti autori, intre care Thompson si Strickland (1995), opineaza ca o firma adopta comportamente diferite de abordare a lantului valorii, in functie de tipul de avantaj competitional pe care il urmareste : cost redus sau diferentiere.In cazul in care avantajul competitional este asociat costului redus si imbunatatirea valorii implica diminuarea costurilor totale, firma va alege combinatia de actitati adecvata scopului, externalizand actitatile cu costuri dezavantajoase si imbunatatind actitatile proprii focalizate pe economii. Conexiunea cu teoria costurilor de tranzactie este directa, chiar daca pentru manageri e mai comoda o abordare tip Porter.In cazul in c



are avantajul competitional este asociat diferentierii si imbunatatirea valorii implica cresterea venitului datorata unui pret superior acceptat de cumparator, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale concurentilor, pentru actitatile considerate responsabile de generarea atributelor percepute ca unice. Se vor externaliza acele actitati care nu diferentiaza atributele produsului, au costuri considerate mari si nu pot fi utilizate in consonanta cu strategia aleasa. in practica, deciziile asociate acestei optiuni den si mai problematice in atie cu cele asociate costului redus, incepand cu identificarea actitatilor si terminand cu raportarea la concurentii care adopta aceeasi strategie.
Daca produsul este complex sau cu un pret relativ mare si e realizat in cantitati mari, analiza lantului valorii dobandeste o miza care justifica alocarea unor resurse importante, materializate in oameni, timp si bani. Problema este ca un produs complex impune o detaliere avansata a actitatilor, costurilor si capitalului tehnic asociat diferitelor actitati, ceea ce amplifica dificultatile si consumul de resurse.
Avand in vedere aceste considerente, dar si faptul ca analiza lantului valorii are principii de realizare simple, uneori este mai utila o abordare simplificatoare care consta doar in identificarea actitatilor specifice generatoare de valoare. Chiar si o abordare cu slabe veleitati analitice permite imbunatatirea procesului si constientizarea unor diferente, pozitive sau negative, fata de concurenti. Rezultatul se poate concretiza intr-o reactie adecvata, ceea ce, in sine, este un fapt pozitiv.
O utilizare mai ambitioasa a analizei lantului valorii poate urmari:
a) imbunatatirea (optimizarea) actitatilor generatoare de valoare intreprinse de organizatia analizata;
b) imbunatatirea corelarii functionale la nivel intern, pentru organizatia analizata, a actitatilor generatoare de valoare;
c) identificarea in vederea externalizarii a actitatilor care au contributii neadecvate la generarea valorii si sustinerea strategiei alese ;
d) imbunatatirea corelarii externe a organizatiei analizate intr-un sistem de lanturi de valori ale furnizorilor si beneficiarilor, adica in lantul valorii industriei.
Legat de corelarea externa, trebuie subliniat faptul ca imbunatatirea pozitiei concurentiale este rezultatul nu numai al unei imbunatatiri a utilizarii competentelor proprii, ci si al imbunatatirii pozitiei in filiera economica si a imbunatatirii generale a performantelor industriei. De exemplu, in industria autoturismelor nu se poate gandi un avantaj durabil fara a avea furnizori competiti sau sercii postvanzare competitive.
Ar mai fi de remarcat pentru practicieni faptul ca manualele cele mai reputate de management strategic ilustreaza analiza lantului valorii prin identificarea, in exemple sumare, a actitatilor ce confera un avantaj concurential. O tratare mai detaliata pentru uz didactic o fac Ambrosini, Johnson si Scholes (1998) sau Hax si Majluf (1996).
Sinteza analizei consta, de regula, in specificarea acestor actitati in caroiajul specific al reprezentarii grafice a lantului (cel mai adesea, forma Porter). Sunt rare exemplele didactice, intre care se numara cele oferite chiar de Porter in sectiunea sa, care cuantifica costuri asociate produsului sau capitalul tehnic aferent, chiar daca acestea sunt fictive. Motivele sunt cele care rezulta din observatiile anterioare prind dificultatile de aplicare pe teren a analizei.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza lantului valorii

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics