StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Ghid de actiune pentru utilizarea analizei stakeholder-ilor in context strategic



Presupunand pentru simplificare ca analiza stakeholder-ilor este focalizata pe identificarea influentei pe care acestia o au in formarea unei strategii, atunci se pot parcurge urmatoarele etape.
1. Identificarea stakeholder-ilor organizatiei: la momentul de analiza ales se identifica stakeholder-ii organizatiei si se realizeaza o lista a acestora. Definirea stakeholder-ilor se face pe baza experientei trecute a organizatiei respective si pe baza comparatiei cu alte organizatii similare, pastrand totusi o flexibilitate in aprecieri pentru a evita surprizele neplacute, adica omiterea din analiza a unui stakeholder care sa poate sa modifice radical strategia. Al


aturi de cate categorii nelipsite de stakeholder-i - de exemplu, managerii sau consumatorii -, tipul organizatiei defineste si caracterizeaza de facto un numar de stakeholder-i traditionali asociati acesteia. in cadrul acestor grupe se poate continua cu identificarea unor indivizi semnificativi ai gruparii. Criteriul de importanta poate fi specific gruparii (de exemplu ponderea actiunilor detinute pentru proprietari, pozitie ierarhica pentru salariati) sau poate sa fie general, cum ar fi nivelul de interes fata de actiunile organizatiei.
2. Caracterizarea stakeholder-//or: se face caracterizarea stakeholder-i\ox listati prin prisma urmatorilor descriptori: puterea, predictibilitatea, nivelul de interes, viteza de reactie, capacitatea de a genera structuri, credibilitate, dar si orice alt descriptor distinctiv care s-ar putea dovedi cu implicatii asupra strategiei organizatiei -de exemplu, posibilitatea ca actiunea unui stakeholder sa fie blocata o anumita perioada de timp. Utilizarea unor ele si a unei scalari a caracteristicilor poate genera o imagine mai sistematizata a acestora. Utilizarea hartilor", recomandata implicit de autori cunoscuti, faciliteaza pozitionarea relati a stakeholder-i\or, ca si constructia urilor de interventie pentru a obtine pozitionarea dorita.
3. Listarea reactiilor posibile ale stakeholder-i'/or: se completeaza lista de caracteristici pentru cazul concret analizat, cu reactiile posibile in situatia particulara ce genereaza analiza. Ar putea fi intalnite situatii in care reactia stakeholder-ului, desi previzibila, sa nu se inscrie in categoria celor teoretizate de abordarile clasice. Reactia poate fi explicata detaliat sau poate fi etichetata ca fiind poziti, neutra ori negati, dupa pozitia stakeholder-ulai fata de un anumit curs al strategiei.
4. Identificarea gruparilor de stakeholder-/: se identifica si se analizeaza posibilele conflicte sau coalitii care pot aparea intre stakeholder-i. Reactia fata de strategia (evenimentul" cu importanta strategica) de referinta se poate modifica in functie de pozitia adoptata de ceilalti stakeholder-i, in masura in care aceasta este cunoscuta. Pot apare reactii pro sau contra strategiei prin corelarea constienta a pozitiilor unor stakeholder-i si realizarea unor jocuri politice.
5. Identificarea posibilei reactiei rezultante se elueaza rezultanta reactiei stakeholder-iloT considerati si se estimeaza modul de formare a strategiei si consecintele procesului. Este posibil ca aprecierea rezultantei sa se sintetizeze intr-o sentinta punctiforma de tip acceptare sau negare a unei alternative strategice.
Daca analizei i se asociaza si un rol activ in implementarea unei strategii, atunci partea finala consta in realizarea de catre executivi sau actionari a unui set de actiuni prin care se vor modifica pozitiile celorlalti stakeholder-i in directia dorita. Daca acestia nu accepta o anumita decizie a executivilor, atunci se actiona in directia acceptarii s.a.m.d.


Aplicatie practica
Analiza stakeholder-ilor in cazul cresterii externe a firmei Ambalajex
Firma Ambalajex doreste sa-si extinda activitatea de producere a ambalajelor de hartie prin achizitia unui concurent de dimensiuni mai mici, dar care are indicatori de randament superiori si promite sa devina agresiv, atacand segmentul de piata al concurentilor mai bine plasati. Ideea achizitiei este sustinuta de managerul firmei, care crede in efectele pozitive ale acestui mod de crestere a firmei: el se bazeaza atat pe intuitia sa, cat si pe eluarile facute de consultanti independenti si de experti ai firmei, in acest context, analiza stakeholder-ilor urmeaza etapele urmatoare:
1. Situatia juridica - firma este o societate comerciala pe actiuni si contextul ei de operare genereaza urmatoarea lista a stakeholder-ilot:


a) actionariat;
b) manageri;


c) salariati;
d) furnizori;


e) organisme regulatoare;
f) consumatori;


g) alti stakeholder-i;
a) Actionariatul se prezinta cu o structura relativ atomizata din punct de vedere al procentajului de actiuni detinut:


» managerul - 4% ;
» fondurile de investitii X, Y si respectiv Z - 7%, 6% si respectiv 9% ;
» fondurile de pensii A, B si respectiv C - 8%, 5% si respectiv 6% ;
» actionarii (primii 5) - 12% ;


» alti actionari - 43 %.
Consiliul de administratie are 11 membri.
Prin natura pozitiei sale in fruntea ierarhiei firmei, managerul se remarca drept un actionar special, desi numarul de actiuni detinute este relativ mic prin raportare la totalul acestora.
b) Managementul superior al firmei este constituit din managerul general secondat de patru manageri functionali. Ei reprezinta persoanele cel mai bine informate asupra procesului. Veniturile lor sunt dependente direct de performanta economica a firmei.
c) Salariatii, aproximativ 2 300 persoane, nu sunt sindicalizati. O parte din ei sunt si actionari, dar se estimeaza ca numarul de actiuni detinute de acestia este de aproximativ 7%.
d) Furnizorii cei mai importanti sunt producatorii de carton. Pe piata nationala exista cinci producatori. Atat Ambalajex, cat si firma vizata prin achizitie lucreaza in paralel cu trei sau patru dintre furnizori, in functie de comenzi. Se utilizeaza o gama larga de tipuri de carton si se evita in mod premeditat cresterea puterii unui furnizor prin crearea unei pozitii de unic colaborator pentru aceste materiale.
e) Organismul regulator cel mai important este Consiliul Concurentei. Dat fiind ca prin achizitia respecti Ambalajex ajunge pe pozitia a treia pe national cu un segment de 17% din piata interna, este probabil ca achizitia sa nu intampine rezistenta din partea consiliului.
f) Consumatorii sunt reprezentati de un numar mare de firme din industrii riate (alimentara, cosmetice, electronica etc.) cu cerinte stricte privind calitatea ambalajului pe care il folosesc si cu dorinta de scadere a pretului unitar al acestuia. Frecvent, consumatorii apar in postura colaboratorilor, prezentand macheta noului ambalaj sau impunand un set de conditionari care formeaza" noul ambalaj.
g) Exista numerosi stakeholder-i cu interese teoretice, cum ar fi :
»



organizatiile ecologiste - interesate ca ambalajele sa respecte normele cu implicatii asupra mediului inconjurator natural;
» primariile localitatilor unde exista facilitati de productie - interesate de largirea investitiilor si, in special, de cresterea numarului de salariati;
» colaboratorii - interesati de promorea unor modele noi de ambalaje, nume de produse asociate ambalajului, imagini si procedee de imprimare, utilaje etc.
Alti stakeholder-i (de exemplu guvernul, asociatiile patronale, asociatiile profesionale) nu prezinta reactii care sa tradeze un interes oarecare fata de strategia avuta in vedere.
2. Se retin pentru caracterizarea comportamentala: puterea, nivelul de interes, periodicitatea si viteza de reactie. Se apreciaza aceste caracteristici, prin trei niveluri: inalt (I), mediu (M), scazut (S).
Se remarca faptul ca organizatiile regulatoare si managerii reprezinta categoriile cele mai importante pentru determinarea noii strategii.
3. Reactiile posibile sunt urmatoarele :
» actionariatul are o pozitie de acceptare reflectata in opt voturi favorabile la nivelul consiliului de administratie. Sunt favorabili achizitiei reprezentantii fondurilor de pensii, managerul, un reprezentant al unui fond de investitii si cati reprezentanti ai celorlalti actionari;
» managerii au o pozitie divizata. Managerul de productie si cel financiar simt ca pozitiile lor ar putea fi amenintate pe termen lung. Managerul de productie avea un concurent in corespondentul sau din partea firmei achizitionate. Daca acesta din urma fi pastrat deoarece este necesar pentru gestionarea integrarii orizontale, atunci ar reprezenta un contracandidat la postul de sef al productiei. Managerul financiar avea probabil mai putina libertate de miscare si fi nevoit sub presiunea managerului general, sa lase locul unui inlocuitor mai dinamic;
» salariatii stiu ca o achizitie este insotita, de regula, de o reducere a efectivului existent. Putem distinge deci o opozitie si un pericol latent aferent acestei opozitii;
» furnizorii vor suferi o crestere a presiunii concurentiale prin scaderea numarului clientilor si cresterea puterii relative a acestora. Totusi, nu pot face altce decat sa spere ca se vor adapta noilor conditii;
» organizatiile regulatoare, in special Consiliul Concurentei, nu vor reactiona negativ, and in vedere pozitiile detinute de firme si implicatiile economice modeste ale achizitiei proiectate;
» consumatorii asteapta o imbunatatire a raportului calitate/pret pentru firma Ambalajex si, in consecinta, considera ca, data fiind structura concurentiala in industrie, nu exista motive de teama pentru cresterea puterii furnizorului, ci sperante pentru antaje reciproce.
Reactiile altor stakeholder-i nu sunt de natura a influenta procesul decizional strategic si de a impiedica achizitia.
4. Considerand ca este posibil sa existe si alte pozitii contrare privind achizitia proiectata, s-ar putea estima modul de constituire si de actiune a unei coalitii care sa o impiedice.
Coalitia antiachizitie ar putea fi animata de catre cati actionari institutionali sau individuali si alimentata cu informatii de catre managerii de productie si financiar. S-ar putea folosi o parte din salariati pentru crearea unor presiuni interne si sugerarea unei posibile greve. Informatiile interne bine ambalate" este posibil sa sperie furnizorii si consumatorii. Acestia ar putea deveni mai reticenti in realizarea contractelor si ar inaspri conditiile acestora.
Actionarii doresc aceasta achizitie pentru ca spera ca in anii urmatori sa se imbunatateasca atat dividendele, cat si cursul actiunilor.
5. Partizanul cel mai categoric al achizitiei este managerul general. Antajele sale sunt multiple atat ca manager, cat si ca actionar si, in consecinta, actiona conform unui care sa diminueze opozitia si sa incurajeze pozitiile favorabile initiale ale stakeholder-ilox aliati.
Neutralizarea managerilor pe care ii simte potrivnici din motive personale se face insufiandu-le un sentiment de securitate privind pozitia personala si asigurandu-le un sistem de recompense atractiv. Acest sistem fi insa corelat cu performanta firmei, silindu-se premisele obiective ale inlaturarii celor care nu au rezultatele scontate.
Achizitia fi acompaniata de un program complex privind personalul. O parte -aproximativ 5 % din personal - fi stimulata sa se pensioneze in conditii antajoase. Vor urma programe de adaptare la noul sistem cu doua centre de productie si de familiarizare a salariatilor cu o plata flexibila, dependenta de performantele individuale. Masurile de consolidare al culturii organizationale vor viza aspectele privind increderea in reusita.
Pentru perioada critica ce urmeaza achizitiei, se au in vedere acordarea unor facilitati contractuale atat furnizorilor, cat si consumatorilor. Acestea vizeaza silitatea preturilor si acordarea unor facilitati de plata.
Actionarii cei mai reticenti sunt alimentati in abundenta cu detalii suplimentare. Se accepta chiar infrumusetarea unor prognoze si accentuarea unor ipoteze optimiste privind piata. Chiar daca perspectivele sunt exagerate cu buna-stiinta, se mizeaza pe o derulare poziti a cuplarii celor doua sisteme.
Eluarea fortelor celor doua coalitii opuse permite sa se intreda faptul ca achizitia avea loc. Ramane de rezolt opozitia remanenta care genera probleme de integrare. Cei care s-au opus achizitiei vor cauta sa arate ca pozitia lor a fost justificata, deci vor exploata orice dereglare in functionarea firmei. Nu este exclus ca unii manageri sa urmareasca crearea" unui esec pentru a obtine antaje din reconurarea structurilor superioare de decizie.


Probleme-intrebari si teme de discutie:
1. Care sunt principalii stakeholder-i ai unei mari organizatii (firme) cunoscute din industria alimentara ?
2. ati lista stakeholder-\\ox principali pentru urmatoarele organizatii;
» o mare firma din industria siderurgica;
» o firma (de dimensiune medie) din industria hoteliera;






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics