StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza swot
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Natura analizei swot si limitarile sale conceptuale



Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului strategic, datorita prezentarii sale in sute de lucrari si utilizarii intr-o mare rietate de forme. Practic, toate manualele de management sau management strategic, dar si de marketing fac referire la sau prezinta acest instrument. Multe riante au generat abordari critice interesante prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare anumite precizari de ordin teoretic asociate metodologiei de analiza.
O discutie in limba romana a acestui instrument trebuie sa inceapa chiar cu acronimul "sau. Unele manuale romanesti pastreaza acronimul original in limba engleza din considerente practice - identificare rapida a subiectului -, dar si pentru a provoca discutarea unor nuante asociate traducerii, pe cand altele realizeaza o nationalizare a etichetei cu acronime originale in functie de traducerea termenilor de baza: FSOA (Lynch, 2002), FSOP (Stancioiu s


i Militam, 1998) s.a.
Aici vom pastra acronimul englez din motivele enuntate. in limba engleza, denumirea este data de initialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats, acronimul SWOT fiind mai cunoscut decat alte acronime, cum ar fi TOWS. Continutul conceptelor si traducerea adecta acestui continut al cuvintelor-eticheta sunt urmatoarele.
• Strengths se traduce prin „forte", „puncte tari", „putere" si reprezinta acele competente care ii ofera organizatiei antaje concurentiale in fata unor organizatii similare;
• Weaknesses se traduce prin „slabiciuni", „puncte slabe" si reprezinta acele caracteristici care genereaza dezantaje concurentiale;
• Opportunities se traduce prin „ocazii", „situatii favorabile" sau „oportunitati" si reprezinta o combinatie a elementelor externe, care produce antaje semnificative organizatiei, in conditiile unui anumit curs al actiunii acesteia;
• Threats se traduce prin „amenintari", „pericole" sau „situatii nefavorabile" si reprezinta o combinatie a elementelor externe, care provoaca organizatiei o uba semnificati, in conditiile pastrarii cursului actiunii acesteia, curs existent la aparitia respectivelor elemente.
Cand se fac referiri sumare la acest instrument, se puncteaza faptul ca se realizeaza un studiu al mediului intern si, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de facto ca organizatia este un sistem inchis. „Axa" factorilor mediului intern fi SW -forte si slabiciuni -, iar „axa" factorilor mediului extern fi OT -oportunitati si amenintari -, ele putand fi asociate pentru realizarea unei reprezentari vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale unui grafic cu axe rectangulare.
Chiar daca se porneste de la premisa ca exista o separare sau independenta a mediului intern de cel extern, atunci cand se face identificarea fortelor si slabiciunilor, respectiv a oportunitatilor si amenintarilor, aceasta premisa se dovedeste falsa. Pentru o organizatie data, aprecierea unui factor intern ca „forta" presupune o atie cu factorul echilent al unei alte organizatii sau cu o medie a lorii factorului respectiv pentru un grup de organizatii. Unii autori recomanda chiar o raportare la asa-numitii factori-cheie dintr-o industrie, adica sugereaza sa se faca o atie doar cu elementele semnificative pentru o anumita structura concurentiala. Prin urmare, intr-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fara sistemul de referinta extern, aprecierea este lipsita de sens, chiar daca se pot face aprecieri calitative privind tendinta factorului.In mod similar, aprecierea unui factor extern ca „oportunitate" se raporteaza, implicit, la un anumit mediu intern sau la un curs al actiunii la un moment dat. Acelasi factor poate lua lori opuse pentru doua organizatii diferite. Mai mult, acelasi factor, pentru aceeasi organizatie, se poate dovedi ca ia lori opuse in functie de strategia adoptata sau rezultata. Aceste obsertii se dovedesc de mare utilitate atunci cand se trece de la teorie la aplicarea in practica a analizei pentru un caz dat.
Pe de alta parte, abordarile organizationale moderne presupun ca organizatia este un sistem deschis, deci trasarea unei granite intern-extern se poate dovedi contraproducti pentru scopurile analitice ale instrumentului discutat.
Aceste argumente justifica definitiile asociate traducerii termenilor reprezentati in acronim, dar si pastrarea originalului, care obliga astfel la reflectie.
Daca factorii interni si cei externi se divizeaza in cate doua grupe distincte, atunci acestea se pot combina in patru moduri. Acest lucru sugereaza patru categorii de strategii, cu urmatoarele caracteristici (Pearce si Robinson, 1997).
1. Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui antaj fata de concurenti.
2. Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii nefavorabile. Amenintarile si riscurile legate de o singura industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este de a alege directia corecta pentru diversificare.
3. Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatati caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabila.
4. Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului inconjurator in conditiile in care slabiciunile organizatiei sunt preponderente. Pozitia este defavorabila, si strategia defensi care se adopta urmareste lupta pentru supravietuire si diminuarea pierderilor.
Cum majoritatea organizatiilor prezinta caracteristici care pot genera combinatii in toate cele patru moduri, rezulta ca trebuie sustinute strategii din toate familiile mentionate anterior. Rezultanta trebui sa realize



ze o combinare cat mai buna a acestora. Chiar daca exista o preponderenta a uneia dintre strategii, alaturi de caracteristicile sale se vor obser si caracteristici ale celorlalte familii.Intelegerea modului cum se construieste rezultanta este bazata pe ideea ca organizatia aborda o strategie prin care sa se „alinieze" mediului inconjurator sau sa „potriveasca" elementele esentiale ale mediului intern cu cele ale mediului inconjurator. Aceasta abordare este cunoscuta in literatura americana si sub denumirea de alignment model (modelul alinierii - Thompson si Strickland, 1981) sau/?? model (modelul potrivirii -Summer et al., 1990). Conform acestora, o strategie „buna" este aceea care exploateaza fortele si oportunitatile, neutralizeaza slabiciunile si evita amenintarile (Hofer siSchendel, 1978; Learnedefa/., 1979). Calificativul „bun" inseamna ca rezultatul este materializat in optimizarea performantei economice. Optimul apare ca o problema de decizie monorationala legata de profit. „Potrivirea" intre cerintele pietei si resursele necesare firmei implica maximizarea profiilitatii, ca unic antaj compeutional disponibil si dezirabil.
Cu aceasta schematizare prin care analiza SWOT apare ca un instrument de intelegere a mediului si a organizatiei, se poate urma o abordare cu lente practice care are ca rezultat o sugestie strategica.
Pentru o utilizare eficienta a analizei SWOT, este necesar sa se cunoasca limitarile sale atat de ordin teoretic, cat si practic. Este interesant faptul ca ultimele editii ale unor manuale de succes - de exemplu, Lynch (2000) sau Wheelen si Hunger (2006) -subliniaza „ingrosat" criticele care se aduc acestui instrument, atragand atentia ca nu este un panaceu universal sau un element care sa se „asorteze" la orice discutie pe o tema de management strategic. Aceste obsertii isi au originea intr-o analiza critica mai detaliata a lui Hill si Westbrook (1997), considerata a fi un element de referinta in domeniu.
Trecand de nivelul de manual al criticilor, se ajunge la un nivel mai profund, punandu-se in discutie chiar utilitatea analizei. Chiar daca in final utilizarea acesteia se considera ca are si aspecte accepile, semnalul de avertizare arata ca trebuie folosita cu multa prudenta.
La acest nivel al discutiei, analiza SWOT are numerosi critici ce vizeaza atat procesul de formare, cat si cerintele informationale asociate. Cele mai importante critici isi au originea in teoriile lui Herbert Simon expuse in celebra sa lucrare Administrative Behavior, aparuta in 1947. Acesta sustine ca managerul nu are niciodata informatia adecta si nici capacitatea de a o procesa pentru a gasi solutia optima. Drept urmare, managerul este satisfacut de gasirea unei solutii plauzibile - altfel spus, decizia este afectata de o „rationalitate limitata" (Simon, 1997).
Desi unii autori discuta de un model SWOT (Spender, 1992), altii - de exemplu, Fiol (1992) - atrag atentia ca, in realitate, este de discutat doar un instrument de management cu loare de cadru de analiza. Acest lucru inseamna ca asteptarile trebuie moderate, iar modul de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezinta o optiune strategica din familiile recomandate pentru diferitele combinatii forte-slabiciuni (SW) cu oportunitati-amenintari (OT). Problemele managementului sunt localizate la nivelul interfetei organizatie-mediu inconjurator. Rezolrea lor este sarcina managerilor, realizandu-se prin ajustarea mutuala cu ajutorul acestei analize care urmareste o „potrivire" optima. Nu se precizeaza si nu se ofera solutii asupra a ceea ce este mai bine sa se modifice: mediul intern sau mediul extern. Cea mai probabila solutie practica este legata de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes mai facil pentru aceasta abordare decat pentru cea indreptata spre influentarea mediului inconjurator.
O problema suplimentara e legata de ceea ce se considera a fi „optim". La momentul actual, conceptul „optim" genereaza si alte interpretari, diferite de cea microeconomica clasica, conform careia aceasta situatie este asociata profitului maxim.
Aceste considerente arata ca analiza SWOT trebuie fixata intr-un context socioeco-nomic realist. Necesitatile de resurse ale firmei trebuie intelese printr-o abordare pragmatica fata de abordarea teoretica oferita de microeconomic Probabil exista un decalaj important intre optimul teoriei microeconomice si cel „limitat" de situatia concreta a unei firme intr-un context dat.
Discutia despre acest instrument, in pofida diferitelor puncte slabe relete, este justificata, pentru ca in practica el ofera o orientare initiala suficient de precisa incat sa justifice efortul analitic. Dupa obtinerea acestei prime orientari a efortului analitic, este necesar un supliment de analiza cu utilizarea unor instrumente complementare.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza swot

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics