StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Caracteristici, forme de manifestare si determinanti ai culturii organizationale



Teoria managementului ultimelor decenii ale secolului XX marcheaza aparitia unor noi subiecte de interes asociate cautarii continue a performantei, dar si fenomenului globalizarii. intre acestea un loc deosebit il ocupa cultura organizationala. Desi apare relatitarziu, in anii '80, subiectul genereaza un entuziasm cum rar s-a mai intalnit in cazul altor subiecte similare.
Multe manuale de management sustin ca acest interes deosebit a fost declansat de sectiunea In Search of Excellence: Lessons from America 's Best-Run Companies a americanilor Peters si Waterman, aparuta in 1982


. sectiunea studiaza succesul unor firme americane, explicandu-l prin existenta unui ingredient ce confera firmelor atat elemente distinctive, cat si o orientare spre performanta. Ingredientul identificat este cultura organizationala. Presupusa corelatie pozitiva intre performanta economica a firmelor si cultura organizationala de un anumit tip (Peters si Waterman, 1982) a fost luata in serios de catre practicieni, fapt reflectat in tirajul enorm al sectiunilor si in impactul asupra stilului lor de management, dar si de teoreticieni, care au declansat numeroase studii empirice sistematice, focalizate pe aceasta tema. Chiar daca au existat si critici ai lucrarii mentionate, iar realitatea a aratat dupa un deceniu de la aparitia sectiunilor ca multe dintre firmele de succes au dat faliment intre timp, astazi se poate discuta de individualizarea unei „scoli a managementului cultural" ca dovada ca atat conceptul de baza, cat si noua directie de studiu sunt viabile si au efecte semnificative.
Prospectiuni cu caracter cultural in interiorul firmelor au fost realizate in numeroase lucrari ce incercau sa explice in anii '80 ascensiunea firmelor asiatice, in special japoneze. intre acestea, cele mai cunoscute sunt The Art of Japanese Management a lui Pascale si Athos si Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Chalenge a lui William Ouchi, aparute in 1981, si, cu referinte culturale mai largi, celebra Culture's Consequences a lui Geert Hofstede, aparuta in 1980. Este evident ca preocuparile pentru tema culturala au existat in deceniile anterioare, Hofstede afirmand ca, in cazul sau, acestea au aparut in 1960. in managementul actual se considera ca exista suficiente elemente care sa justifice cercetarea diferentelor de performanta bazate pe diferentele de cultura organizationala, chiar daca nu se accepta axiomatic ca ar putea exista o „cultura nationala buna" sau o „cultura nationala rea". Daca nu se poate afirma sau se considera ca nu este „corect" sa se afirme ca statul X are o cultura mai „buna" decat statul Y, in cazul firmelor aceasta afirmatie se sustine prin raportarea la performanta, adica firma A are o cultura organizationala mai favorabila performantei decat firma B.
Cultura organizationala a generat pareri divergente chiar la nivelul definitiei. Aparitia conceptului a fortat o fixare a definitiilor aferente in mai multe domenii. Problema operationalizarii acestora s-a dovedit a fi cea mai spinoasa. Pe de alta parte, o relativa confuzie este data si de nenumaratele unghiuri din care este privita cultura organizationala. Sociologia, antropologia, managementul si psihologia au definitii proprii, adaptate domeniului de studiu. Aceste definitii sunt relatidiferite si cu posibilitati diferite de operationalizare. Sunt de cele mai multe ori vagi, cu un continut lipsit de semnificatie, sau au un grad inalt de generalitate, ceea ce le face greu de operationalizat. Dincolo de dificultatile asociate termenului cultura, apar imediat probleme legate de entitatea care se ascunde in spatele etichetei generice „organizatie". Unii autori au inclinat spre o identificare clara a organizatiei cu o persoana juridica, altii extind acoperirea conceptului de organizatie pentru structuri complexe, cum ar fi holdingul sau grupurile de tip asiatic, japoneze sau coreene.
Accentuand partea practica a conceptului, multi autori de lucrari de management si-au indreptat atentia spre generarea unor definitii operationale, a caror principala calitate este dimensiunea redusa. Cateva definitii scurte oferite de-a lungul timpului de catre autori de notorietate au fost urmatoarele:
Cultura este un sistem de reguli informale care ii fac pe oameni sa actioneze in cea mai
mare parte a timpului. (Deal si Kennedy, 1982)
Cultura organizationala este data de : 1. substanta (norme si valori) si 2. forma sa exprimata
prin comunicarea substantei catre membri. (Trice si Beyer, 1984)
Cultura organizationala este un ansamblu complex de valori, credinte, convingeri si
simboluri. (Barney, 1986)
Probabil ca in Romania cel mai cunoscut autor asociat temei date este Edgar Schein. Recomandat in SUA drept „parinte-fondator al domeniului culturii orga-nizationale", el ofera urmatoarea definitie : cultura organizationala este un „ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizatia le inventeaza, le descopera, le elaboreaza prin experienta pentru a trata problemele de adaptare externa si integrare interna, [ansamblu] care a functionat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid si a fi invatat de catre nou-veniti ca fiind forma corecta de perceptie, reflectare si gandire in raport cu problemele sale" (1986).
Dificultatea gasirii unei definitii a culturii organizationale arata in mod indirect ca acesteia ii sunt asociate numeroase caracteristici. Acestea se multiplica in functie de numarul abordarilor existente pentru fiecare perspectiva stiintifica specifica unui domeniu de cercetare.
Chiar si o abordare simplificata cu scop operational pentru management releva urmatoarele caracteristici ale culturii organizationale:
• este multidimensionala, prezentand o multitudine de elemente cu caracteristici diferite;
• este relatistabila, putand sa i se asocieze o inertie care se traduce in mentinerea unor elemente definitorii pentru o perioada lunga de timp;
• este reflectata de artefacte observabile, desi e generata de un set de valori mentale;
• poate reprezenta o solutie pentru diferite probleme individuale si de grup;
• poate prezenta un set de manifestari considerate negative, cu implicatii directe asupra performantei.
Caracteristicile sunt rezultatul unui complex de factori cu actiune concomitenta si de lunga durata. Dintre acestia, se pot mentiona (Mullins, 1994):
1. istoria : membrii unei organizatii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru ca asa le-au mostenit de la predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de baza ale trecutului creeaza cultura;
2. tehnologia primara: modul de realizare al produselor si calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizationale;
3. directii si obiective: strategia aleasa si stabilitatea acesteia, reflectand si inclinatia spre risc, se concretizeaza intr-o serie de obiective ce influenteaza cultura organi-zationala;
4. marimea : cu cat organizatia este mai mare, cu atat caracteristicile culturii organizationale sunt mai profunde si mai complexe;
5. zona geografica : elementele caracteristici locului in care este amplasata organizatia sau cele ale clientilor se transfera culturii organizationale ;
6. leadership-ul: stilul si modul de conducere influenteaza cultura si climatul organizational;
7. cadrul general: daca ideea de dezvoltare este general acceptata, atunci organizatia va raspunde mai usor la schimbare;
8. climatul organizational: o anumita atmosfera generala induce un set de elemente comportamentale, inclusiale liderului.
Transformarea culturii organizationale intr-un instrument managerial necesita explicarea modului de manifestare concreta a acesteia prin raportare la definitiile conceptului si identificarea asa-ziselor componente. Ca si in cazul definitiei, si aici exista pareri diferite privind numarul componentelor, forma lor de manifestare si clasificarile asociate.
Pentru a analiza caracteristicile culturii organizationale, Luthans (1998) propune urmatoarele elemente pentru a fi considerate ca forme de manifestare sau componente ale acesteia:
1. normele: ca standarde de comportament, transformate adesea in prescriptii limitative;
2. regularitatile de comportament: ca elemente stabile si repetabile de interactiune intre membrii unei organizatii;
3. filosofla : ca set de valori ce ghideaza politicile de tratare a angajatilor si clientilor;
4. valorile dominante : ca valori majore concretizate in produse reprezentative, dar si atitudini;
5. climatul organizational: ca sentiment general, transmis prin stari psihice sau prin modul de interactiune a membrilor unei organizati cu oamenii din exteriorul acesteia;
6. regulile : ca elemente ce ghideaza intreaga orientare a organizatiei.
Plecand de la definitia pe care a dat-o culturii organizationale, Schein considera ca aceasta este un fenomen care exista pe mai multe niveluri. El sugereaza ca exista o concretizare a culturii in elemente exterioare individului, dar asociate organizatiei si in elemente ce tin de mentalul individual, dar ca numitor comun al organizatiei. Astfel, in cadrul unei organizatii pot exista doua niveluri de concretizare a culturii:


A. nivelul vizibil, concretizat prin:
• produsele fizice : cladiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniforma, alte accesorii ale personalului, reprezentand elemente cu manifestare materiala ale organizatiei;
• produsele verbale: limbajul folosit (argou), mituri, metafore, ce fac parte din folclorul propriu fiecarei organizatii si prin intermediul carora se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizatiei;
• produsele comportamentale : ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permite organizatiei sa-si afirme identitatea, oferindu-le membrilor sai sentimentul apartenentei la grup.
B. nivelul invizibil,



concretizat in valorile comune impartasite de catre toti membrii organizatiei, dar si capacitatile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare si control concentrate in cunostintele, motivatia si satisfactia respectivilor membri.
La mometul actual se pune un accent deosebit pe artefacte mai concrete si mai consistente, cum ar fi: logoul organizatiei, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente, designul interior si modul de lucru, documentele si produsele, modul in care se imbraca angajatii, existenta unor simboluri statutare ale organizatiei: masinile reprezentative ale organizatiei, parcarile rezervate, mobila s.a.
Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, jargonul, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de abordare intre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celalalt, gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei in diferite momente ale existentei organizatiei - exista, desigur, si aici functii date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarile si acordarile de diplome, certificatele pentru diferite comportamente organizationale etc.
Asadar, cultura organizationala se concretizeaza in primul rand in artefacte culturale, adica in manifestari vizibile si identificabile specifice unei organizatii, chiar daca fac parte dintr-o tipologie general valabila. Un audit cultural incepe pe acest prim nivel, iar o modelare presupune, ca prim pas, transformarea dorita a acestor artefacte.
Daca in cazul elementelor tangibile exista putine probleme de operationalizare, in cazul celor intangibile problemele apar chiar de la nivelul definitiei. Definitiile sunt mai bogate decat cele din dictionarul explicati( caseta 8.1 cu definitii adaptate dupa Trice si Beyer, 1984). Si pentru aceste definitii succinte sunt necesare explicatii suplimentare si chiar exemplificari, daca se doreste o utilizare operationala pentru un audit cultural.
Caseta 8.1
Rit: set de activitati ificate, relatielaborate, teatrale, care concentreaza intr-un singur eveniment forme diverse ale expresiei culturale, set evidentiat prin interactiuni sociale, in beneficiul unui public dat.
Ritual: set de tehnici si comportamente detaliate si standardizate pentru diminuarea nelinistii, dar care produce deseori cunostinte tehnice cu importanta practica.
Ceremonial: sistem de rituri inlantuite, realizate cu ocazia unui singur eveniment.
Mit: povestire a unor evenimente imaginare utilizate pentru a explica originea sau transformarea unui lucru.
Saga: povestire cu caracter istoric, in mod obisnuit in termeni eroici, descriind realizarile unice ale unui grup si/sau ale conducatorilor sai.
Legenda: povestire a unor evenimente extraordinare bazate pe istorie, dar infrumusetata cu detalii fictive.
Simbol: orice obiect, act, eveniment sau relatie care serveste ca mijloc pentru a transmite un inteles, ce reprezinta in mod curent un alt lucru.
Limbaj: forma particulara de comunicare, prin care membrii unui grup, utilizand sunete sau semne scrise, transmit ceva cu inteles unii altora.


Credinta: mod de intelegere a unui fenomen particular.
Erou: persoana care ofera un model de comportament legitimat de organizatie.
Metafora: cuvant utilizat pentru a oferi o viziune sau pentru a intari o valoare veche sau noua.
Slogan: formula verbala pregnanta si concludenta, care exprima lapidar un tel al organizatiei.
u : interdictie rituala de limbaj sau fenomen de evitare a referirii la un anumit cuvant ori eveniment din viata organizatiei
Caracteristicile de o mare varietate ale culturii organizationale au impus crearea unor modele si introducerea unor clasificari. Cum chiar definitia de baza este foarte diferita in functie de autor si de domeniul de utilizare - management, sociologie, antropologie etc. -, apare ca normal faptul ca vor exista modele, tipologii sau metodologii de cercetare de o mare diversitate.
De mare importanta in orice abordare cu scop practic este relatia dintre cultura organizatiei si obiectivele acesteia. Prin prisma acestei relatii, cultura organizationala poate fi considerata „buna" sau „rea". O cultura organizationala „buna" este cea care corespunde asteptarilor stakeholder-ilor in ceea ce priveste performanta si indeplinirea obiectivelor propuse.
Totusi, teoria nu face o departajare neta de tip pozitiv/negativ, ci creeaza tipologii care se raporteaza la un anumit context. La momentul actual nu exista o taxonomie standard, dar sunt elemente taxonomice si autori de referinta. Acestia sunt citati in manualele uzuale de management si servesc drept sursa de inspiratie si de raportare pentru noile abordari care continua sa apara. Aceste aparitii arata ca subiectul este departe de a fi epuizat.
Unele clasificari sunt doar abordari descriptive bazate pe diferite criterii de segmentare prescrise de autori - criteriul geografic, apoi cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Altele sunt bazate pe studii empirice care urmaresc un set de caracteristici folosite de autorul studiului pentru a defini sau a descrie cultura organizationala.
Una dintre primele tipologii ale culturii organizationale este cea realizata de catre Deal si Kennedy (1982). Ei propun un set de tipuri culturale avand urmatoarele directii de interes.
1. Cultura barbatului puternic („huliganica") este focalizata pe succesul individual ce insoteste asumarea unui risc.
2. Cultura puternica bazata pe o munca asidua este centrata pe relatia cu clientii si incurajeaza oamenii sa mentina un inalt nivel de angajament in desfasurarea activitatii.
3. Cultura ca pariu al organizatiei este asociata organizatiilor cu un mare risc in desfasurarea activitatii, caracterizate prin procese lente ghidate de prudenta.
4. Cultura ca proces este reprezentata de sistemul birocratic clasic.
Aparuta in acelasi deceniu ca si precedenta clasificare, cea a lui Graves (1986) este bazata tot pe un cvartet. Etichetele tipurilor identificate sugereaza un anumit tip de relatie intre lider si ceilalti membri ai organizatiei. Din acest tip de relatie apar caracteristici esentiale mai clar definite. Cultura poate fi: „salbatica", „monarhica", „prezidentiala" sau „faraonica".
Ultima citata in aceasta lista de exemplificari, clasificarea lui Handy (1993, Lynch, 2002), este mai popularizata in Romania. Acesta, dupa ce a analizat modelele lui Mintzberg si Quinn (1991) si al lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale: cultura puterii, cultura rolurilor, cultura sarcinii si cultura persoanei. Identificarea unui set de caracteristici culturale care dau apartenenta la unul dintre aceste tipuri serveste intr-o prima etapa la diagnosticarea unei organizatii.In fine, exista si studii care fac o legatura intre cultura nationala si cea orga-nizationala, demonstrand ca prima joaca un rol determinant in realizarea cadrului de dezvoltare a celei de-a doua. De referinta este celebrul studiu empiric al lui Hofstede (1980, 1996) asupra cercetarii angajatilor aceleiasi firme, dar de nationalitati diferite si apartinand unor tari diferite. El a constatat existenta unor diferente culturale cu origini nationale si a lansat ideea ca o cultura nationala se poate caracteriza prin patru „dimensiuni".
1. Distanta fata de putere: este masura in care salariatii cu putere mai mica se asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica, iar modul in care este distribuita puterea e legat de comportamentul membrilor cu putere mai mare.
2. Individualism/colectivism : individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice si se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija ori sa se ingrijeasca de familia sa. Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor caracterizate de faptul ca oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, care apoi continua sa-i protejeze pe toata durata vietii in schimbul unei loialitati mutuale.
3. Masculinitate/feminitate: este masura in care valorile dominante sunt succesul, banii si posesia - „societatea masculina" - sau grija fata de ceilalti si calitatea vietii - „societatea feminina".
4. Evitarea incertitudinii: este masura in care membrii unei culturi reactioneaza cand se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute.
Multe dintre caracteristicile identificate la nivel national pot fi aplicate si organizatiilor, astfel ca acestea din urma ar putea fi raportate la spatiul descris conform celor patru „dimensiuni" ale culturii organizationale.
Trecerea in revista a unor definitii, caracteristici, determinanti, componente ale culturii organizationale, ca si a unor tipologii sau aspecte legate de determinarea sa nationala, sugereaza ca domeniul prezinta o variabilitate extrema, permitand adaptari de utilitate strategica. Acest fapt inseamna ca formarea unei strategii implica in mod obiectisi o modelare culturala.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics