StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Matricele de portofoliu
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Principii si deziderate in conceptia matricelor de portofoliu



in lumea afacerilor din SUA anii '70 s-au caracterizat printr-o explozie a diversificarii marilor firme. Pentru a raspunde acestei provocari a gestionarii unui numar mare de afaceri diferite, firmele de consultanta au dezvoltat un set de concepte noi de management in jurul asa-ziselor tehnici de portofoliu. in urmatoarele doua decenii acestea au devenit unul dintre subiectele la moda ale managementului strategic, fiind nelipsit din manualele universitare standard.
Succesul lor ar putea fi explicat prin impresia de obiectivare si rationalitate pe care o introduc intr-un domeniu dominat de subiectism si ambiguitate, unde succesul se bazeaza, de obicei, pe incalcarea regulilor silite de teorie si pe inovare. Rezultatul „palpabil" al acestor tehnici este reprezentat de niste instrumente manageriale cu o reprezentare zuala - „care se vad"-, sub form


a unor caroiaje regulate, asemanatoare unor harti, in care sunt pozitionate reprezentari ale entitatilor de gestionat, asemanatoare unor insule. Denumirea populara este matrice de portofoliu. Trasarea caroiajului si pozitionarea se fac dupa prescriptii cu pretentii de axiome, fapt care da incredere in acest instrument „clar". in final, managerul ia decizii de miscare a entitatilor-insule in spatiul caroiajului, ceea ce ii creeaza un sentiment de rationalitate economica si ii confera o morga de general in fata hartii de batalie. „Trupa" este incantata de abilitatea marelui sef de a utiliza chestii „stiintifice", ceea ce are un efect pozitiv asupra moralului general.
Aceste aprecieri cu rol demistificator atrag atentia asupra pericolului asociat unui abuz in utilizarea matricelor de portofoliu. in spatele acestor matrice se ascund concepte care trebuie cunoscute in profunzime, inclusiv din punctul de vedere al limitelor conceptuale. O analiza a acestor instrumente arata ca utilizarea este deosebit de dificila si problematica, iar rezultatele sunt discuile pentru numeroase familii de cazuri ale organizatiilor gestionate, de unde necesitatea unei prudente in realizarea oricarei constructii decizionale bazate pe acestea.
Conceptele proxime specifice managementului strategic asociate acestor tehnici sunt afacerea, unitatea strategica de afaceri, segmentarea strategica si industria ( modulul 4, „Analiza mediului inconjurator concurential"). Exista insa si concepte adaptate din economie - de exemplu, economia de talie asociata cu randamentul de scara - sau din marketing - de exemplu, ciclul de ata al industriei dupa modelul ciclului de ata al produsului. Se considera ca exista un numar de lucrari de management modern, intre care Porter (1980, 1985) sau Kotler (2002), care au ghidat dezvoltarea structurii conceptuale a modelelor celor mai cunoscute.
Instrumentarul asociat acestor tehnici a fost axat initial pe utilizarea unei matrice bidimensionale, in care erau pozitionate reprezentarile entitatilor de gestionat, familii de produse sau afaceri. Acesta era menit sa realizeze urmatoarele functii:
1. intelegerea contextului concurential si intern al afacerilor;
2. sugerarea unui mod de tratare a ansamblului, adica dezvoltarea unei strategii a portofoliului;
3. dezvoltarea unui sistem de prioritati in alocarea resurselor.
Matricele permit atat zualizarea unei situatii la un moment dat, cat si realizarea unor proiectii sau marcarea unor evolutii a portofoliului de afaceri al unei firme.
Studiul cu aceste instrumente tine seama de mediul intern si de cel extern ale organizatiei printr-o raportare implicita reciproca a celor doua medii. Se pleaca de la prezumtia majora ca performanta economica a unei parti, bine diferentiata structural, a unei organizatii, este determinata de „pozitia" acestei entitati in mediul intern si in cel extern. Mediul intern al organizatiei este evaluat prin silirea unor marimi de referinta generate de modele constituite de ansamblul celorlalte organizatii. Reciproc, mediul extern este evaluat pe baza unor prezumtii sau standarde conceptuale, mai mult sau mai putin obiectivate, generate de catre membrii organizatiei.
Aprecierea „pozitiei" unei afaceri in mediul intern si mediul extern se doreste a fi obiectiva. Daca se presupune ca un efect este generat de un numar redus de cauze, eventual de una singura, atunci gradul de obiectivare a aprecierii pozitiei unei afaceri creste.
Obiectitatea ramane doar un deziderat chiar si pentru cel mai „tehnic" model de matrice. Aprecierile subiective apar din momentul initial al delimitarii afacerii si industriei in care opereaza organizat



ia. Tot subiectiva este si aprecierea echilibrului dintre necesitatea instrumentalizarii cu efect simplificator asupra interpretarii realitatii si necesitatea unei reflectari corecte a acestei realitatii.
Prima matrice de portofoliu, lansata de cabinetul de consultanta Boston Consulting Group (BCG), zualizeaza simbolic, cu ajutorul unei grafici bidimensionale, raportul in care se afla afacerile unei firme fata de mediul extern. Reprezentarea grafica este un caroiaj in interiorul caruia se sileste pozitia unei afaceri, marcata printr-un cerc, prin coordonatele calculate pe baza segmentului relativ de piata detinut de aceasta si a ratei de crestere a pietei aferente. Acest model ramane cel mai obiectiv instrument datorita modului de calcul al coordonatelor de pozitionare a afacerilor, dar genereaza cele mai multe critici din cauza raportarii performantei doar la doi factori, considerati determinanti.
Ulterior, matricele altor firme de consultanta - McKinsey, Arthur D. Little - inlocuiesc coordonata „rata de crestere a pietei" cu coordonata „atractitatea industriei" (McKinsey), respectiv „nivelul de maturitate a industrie" (Arthur D. Little) si coordonata „pozitia relativa pe piata" cu „pozitia competitionala a afacerii", fapt ce marcheaza luarea in considerare a unui numar sporit de factori de influenta ai pozitiei unei afaceri.
La momentul actual numarul modelelor s-a marit, inclusiv cu o noua creatie a cabinetului Boston Consulting Group. Acestea incearca sa elimine unele dintre dezavantajele modelelor initiale, astfel incat posibilitatile de utilizare sa fie imbunatatite.
Teoria utilizarii acestor matrice este cunoscuta, fiind un subiect discutat in management sau marketing (in limba romana, Bacanu, 1997; Ciobanu 1998; Kotler, 2002 ; Ciobanu si Ciulu, 2005). Exista o literatura bogata care pune in discutie conceptele, avantajele si dezavantajele fiecarui model sau sugestiile strategice care rezulta din „imaginea" pozitionarii afacerilor unei firme. Sunt insa relativ rare indicatiile metodologice legate de utilizarea practica a acestor instrumente.In ultimul deceniu s-au adaugat si cateva modele de matrice tridimensionale. La acestea apare o noua dimensiune, axata pe competentele firmei. Astfel, se mareste numarul de posibilitati de pozitionare, ca si numarul de optiuni strategice, permitand o reflectare mai realista si a legaturilor intre competente si performante, dar si dintre diferitele componente ale portofoliului.
Tendinta actuala a tehnicilor de portofoliu este de a deplasa accentul de pe atractitatea industriei si pozitia afacerii pe modul in care se potrivesc intre ele afacerile unui portofoliu (Johnson, Scholes si Whittington, 2005). Se considera ca acestea trebuie evaluate si prin prisma sinergiilor care apar intre ele, ca si a competentelor partajate. Pe de alta parte, se pune problema competentelor care trebuie concentrate de catre firma-mama, astfel incat sa poata genera o combinare maximizatoare de sinergii ale afacerilor existente. Faptul are implicatii asupra setului de recomandari clasice prind pozitiile din matrice. Acum se recomanda lichidarea partiala pentru afacerea care nu se potriveste cu restul portofoliului, nu a celei ce prezinta performante slabe intr-o industrie neatractiva. Acest tip de recomandare se coreleaza cu cea care sugereaza sa se pastreze afacerile ce sunt intelese de firma si sa se tina seama mai degraba de potrirea dintre competente si afacerea aleasa decat de performantele afacerii judecate ca fiind independenta.





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre matricele de portofoliu

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics