StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Ghid de actiune pentru modificarea structurii organizationale



Dupa cum se poate deduce din parcurgerea unui set sumar de sugestii bazate pe teorie, caruia ii este insa asociata o lista consistenta de mari nume ale managementului, nu exista recomandari bine intemeiate si exhaustive, care sa genereze un algoritm de abordare a unei schimbari a structurii organizationale destinate implementarii unei strategii. Este posibil ca pentru orice recomandare a unei etape cu o specificitate avansata sa existe si numeroase argumente contra. De aceea, sugestiile de actiune sunt generale si cu un numar relativ mic de etape de parcurs. Structura schimbarii propusa de Lewin (1951), redusa la tripleta dezgheat


a"-schimba-ingheata", va constitui modelul triptic pentru ghidul de actiune. in practica, fiecare dintre marile etape se va concretiza intr-o serie de actiuni adaptate specificului problemelor de schimbare.
Adaptarea structurii pentru implementarea unei noi strategii se face parcurgand urmatoarele mari etape.
1. Identificarea situatiei asociate structurii organizationale initiale: se incepe cu fotografia" situatiei asociate structurii organizationale initiale, ceea ce implica :
a) cunoasterea organigramei momentului (este util uneori si un istoric al evolutiei sale);
b) cunoasterea procesului de productie asociat firmei - in special a procesului pe care este axata organizatia pentru realizarea produsului principal, cu caracteristicile cantitative legate de fiecare etapa;
c) cunoasterea particularitatilor relationale, altele decat cele reprezentate in schemele asociate subpunctelor anterioare.
2. Identificarea disfunctionalitatilor organizationale: se identifica problemele existente asociate structurii organizationale initiale, dar si cele care pot aparea la implementarea noii strategii. Se face o ierarhizare a problemelor dupa impactul probabil asupra obiectivelor zate. Se identifica elementele structurale care sunt sau pot fi la originea problemelor identificate.
3. Proiectarea noii structuri organizationale : se schiteaza o noua structura organi-zationala, conceputa pentru a elimina cele mai importante probleme identificate la punctul anterior. Trebuie tinut seama ca orice problema rezolvata va genera o serie de alte probleme, dar cu o pondere mai scazuta fata de situatia initiala. Noua structura reprezinta un compromis intre diferitele tendinte contrare ce se manifesta, fiind un conglomerat de echilibre relative interdependente. Nu trebuie sa surprinda faptul ca o analiza critica, chiar modesta, va descoperi potentiale noi probleme ce vor constitui germenii motivationali ai itoarei modificari structurale, probleme asociate elementelor cu inertie mare la schimbare, cum ar fi cultura organizationala.

Desi recomandarile pentru un proces de modificare a structurii organizationale sunt putine, acestea permit o orientare care diminueaza aria de cautare a unei structuri bune". Rezultatele se vor imbunatati daca in practica procesul continua cu cateva iteratii, fara a genera insa o stare de insilitate a structurii. Complexitatea acestui proces este accentuata de faptul ca in realitate se opereaza nu cu salariati si posturi, ci cu oameni cu personalitati si caracteristici deosebit de variate, in contexte unice.
Aplicatie practica
Modificarea structurii organizationale pentru sustinerea unei strategii de diversificare a firmei Robinetex
Firma Robinetex realizeaza o gama variata de produse pentru instalatii sanitare: robineti, armaturi, elemente de tevarie s.a. Aceste produse se adreseaza instalatorilor care lucreaza indidual, incluzand si amatorii de bricolaj, adica particulari care isi realizeaza singuri reparatiile instalatiilor sanitare. Ele sunt vandute prin intermediul unor retele de distributie, zise independente, si al doua mari lanturi de magazine de bricolaj si elemente de instalatii.
Desi firma foloseste aceasta relatie de multi ani, in ultima perioada ea a patruns pe piata formata din locuintele sociale subventionate LSS de tip ANL (Agentia Nationala pentru Locuinte) si, in plus, a aparut oferta unei firme de vanzare prin corespondenta. Aceasta firma a cerut o gama noua de produse ce se adreseaza amatorilor de bricolaj mentionati. Gama va prezenta o abordare integratoare a produselor existente, cu o conditionare adecvata sistemului comercial prin corespondenta.
Firma adopta o strategie de diversificare, concretizata in adaugarea unor noi produse si a doua noi grupe de clienti. Acestia solicita un tratament special, atat din punct de vedere relational, cat si tehnic. Strategia este bazata pe estimarea modificarilor segmentelor semnificative de piata. Proiectiile pentru perioada imediat urmatoare arata ca 50% din cifra de afaceri se va realiza in relatia traditionala, 25% pe piata ANL si 25% prin vanzare prin corespondenta.
1. Din punct de vedere tehnic, produsele sunt realizate din materiale metalice intr-un proces integrat. Se adauga un numar de componente din PVC pentru a raspunde solicitarilor ANL. O parte dintre acestea sunt achizitionate din exterior.
Firma Robinetex este de marime mijlocie - 400 de persoane, dintre care 300 se ocupa de fabricatie.
Directia de productie, coordonata de un director de productie, este dizata in sapte compartimente de productie conduse de cate un maistru, la care se adauga urmatoarele sercii functionale: aprozionare, programarea productiei, intretinere si reparatii utilaje, tehnologii, conilitatea productiei.
Pe baza preziunilor de vanzare, se face programarea trimestriala, corectata lunar in functie de cererea pe cele trei game: traditional", LSS" si corespondenta". Programul lunar trebuie respectat strict. Stocul de produse finite se urmareste sa fie minim si comenzile sosite dupa inchiderea programarii lunare se trec in luna urmatoare. Conilitatea productiei urmareste costurile de productie defalcate in diferite categorii; Directia comerciala este dizata in patru sercii. Serciul Clienti" se ocupa de vanzari si serce postvanzare pentru toate gamele, dar 80% reprezinta gama clasica traditional". Responsabilii pentru celelalte doua game realizeaza vanzari in cele doua sisteme. Serciul de proiectare concepe noi game sau noi produse, incercand sa se adapteze semnalelor pietei. Directorul comercial coordoneaza cele patru sercii si efectueaza negocierile anuale cu firma de vanzare prin corespondenta si administratorii ANL.
Directorul financiar are responsabilitatea gasirii resurselor banesti si a silirii bugetului firmei, iar directorul de personal se ocupa de gestiunea personalului si de problemele administrative si de secretariat.
2. Conducerea firmei Robinetex a analizat situatia existenta atat pe intern, cat si extern si a hotarat sa exploateze oportunitatile existente pentru cresterea cifrei de afaceri prin diversificarea productiei. Ceea ce a reprezentat, la un moment dat, o serie de comenzi interesante, dar relativ disparate si cu pondere redusa in cifra de afaceri se dovedeste un motiv de a trece la o strategie deliberata de tip .
Strategia aleasa implica o adaptare organizationala pentru noua situatie. Initial, strategia a avut caracteristicile unei strategii emergente, fiind sugerata de piata, deci este firesc sa existe deja semne de disfunctionalitate a structurii organizationale actuale.
Structura organizationala existenta are anumite probleme principale.
» Comenzile urgente: firma de vanzare prin corespondenta, dorind sa-si reduca stocurile si sa raspunda mai rapid semnalelor pietei, preseaza pentru o modificare a programarii productiei: se doreste o programare bisaptamanala si, in perspectiva, saptamanala. Responsabilul gamei corespondenta" nu poate fi eficient cu programarea actuala centralizata.
» Politica comerciala : firma Robinetex risca sa piarda 25 % din comenzi din cauza lipsei de mobilitate si, implicit, sa piarda perspectiva unei piete in crestere legata de gama corespondenta". Cele trei game au potentiale de crestere diferite si riscuri asociate diferite, deci vor trebui tratate intr-o maniera strategica diferita.
» Inovatia: serciul de proiectare a fost dinamizat prin angajarea unor ingineri proiectanti si a unui specialist in studii de piata. Acestia



au generat noi idei de produse si game, dar propunerile lor au fost obstructionate de directorul de productie, care are probleme cu perfectionarea si calitatea vechilor produse si tehnologii. Directorul comercial, preocupat de perspectivele sigure de crestere pe care le considera prea apropiate si pe care pare ca nu le poate gestiona, nu a sustinut noile idei, dat fiind faptul ca acestea ii creeaza probleme suplimentare.
3. Dat fiind faptul ca cele trei game - traditional", LSS" si corespondenta "-se bazeaza pe aceleasi componente de baza, dar cu finisaje si conditionari - montaje, ambalaje etc. - diferite, rezulta ca procesul de productie are doua imperative diferite de programare: silitate pentru componente, mobilitate pentru gama finala. Ar rezulta doua sisteme de programare diferite. O programare saptamanala pentru gama corespondenta" ar mari insa stocurile-tampon intermediare, cu consecinte clare asupra costurilor.
Practic, se contureaza doua, apoi trei segmente de piata diferite - traditional", LSS" si corespondenta" -, care vor necesita strategii separate. Sefii de gama vor avea responsabilitati operationale sporite, apoi strategice, si va scadea rolul programarii centralizate.
Gama clasica traditional" va gestiona o retea de distribuitori si o forta de vanzare adaptata unui flux important de comenzi cu un grad avansat de diferentiere. Celelalte doua game vor gestiona game sile din punctul de vedere al caracteristicilor tehnice, dar variabile din punct de vedere cantitativ si al conditionarii.In ceea ce priveste inovatia, se opteaza pentru o inovatie totala" sub presiunea exercitata de mediul concurential. Inovatia totala" inseamna ca echipa de cercetare--proiectare genereaza produse noi pentru care trebuie creata cererea, dar implica integrarea serciilor functionale pentru coordonarea impactului noilor produse la nivelul organizatiei. S-a avut in vedere si inovatia de adaptare". Acest tip inseamna ca responsabilii comerciali genereaza o comanda interna speciala la cererea pietei. Comanda se concretizeaza intr-o anumita specificatie ceruta proiectantilor si un termen asociat, care sa insemne un raspuns cat mai rapid la comanda externa.
Un compartiment de studii de piata se autonomizeaza chiar si in varianta inovatiei totale". Actitatea sa va fi corelata cu cea a compartimentului de cercetare-proiectare.
Solutia structurala noua trebuie conceputa pentru a rezolva problemele initiale, dar si pentru a raspunde noilor oportunitati de pe piata. Pot fi generate mai multe solutii, in functie de ziunea decidentului implicat. Pentru a ilustra variabilitatea modului de tratare a formelor structurale, in cazul de fata vor fi propuse doua variante.
A. Varianta franceza" (eticheta de circumstanta asociata sursei de inspiratie a cazului) este sugerata de Strategor (1993) si reprezinta o conceptie de tip occidental specifica perioadei anilor '80-'90. Se observa ca structura este orientata extern spre client si intern spre productie. Moda externalizarii serciilor sau a subcontractarii si pericolul invaziei produselor asiatice cu pret redus inca nu aparusera. Numarul celor din serciile functionale este redus, iar in varianta initiala nu exista nici o preocupare pentru cercetarea pietei, desi numarul de salariati ai organizatiei e suficient de mare. Pentru a se realiza o adaptare la noile cerinte ale pietei, se creeaza un post nou de director comercial, cu responsabilitati distincte fata de cele ale directorului axat pe clientii traditionali. Suprastructura de comanda a productiei este restransa, dar cu o focalizare clara pe costuri si o centralizare a operatiilor cu caracter comercial ce concura la realizarea productiei. De aceea, aprozionarea si conilitatea costurilor se afla in subordinea directorului de productie.
Este probabil ca in itorul apropiat, daca se vor confirma tendintele de crestere, sa fie necesari trei sefi de game. Daca acestea vor genera necesitatea adoptarii unei structuri dizionale, atunci este probabil sa fie remodelata prin dizare si structura de productie.
Noile probleme asociate structurii propuse vor fi cauzate, probabil, de statutul noilor compartimente de cercetare-dezvoltare si studiu al pietei. Desi importante si moderne, este probabil ca aportul lor sa nu fie receptat la justa valoare de vechii salariati. Acestia, simtindu-se mai implicati in productie si deci mai importanti, vor comunica dificil cu noii birocrati". Sunt posibile chiar si obstructii, dar acestea pot fi inlaturate prin utilizarea unor echipe temporare de proiect.
B. Varianta romaneasca" este bazata pe utilizarea unei variante de structura ierarhic-functionala.
Este o organigrama obisnuita in firmele din industria prelucratoare. Presupunand ca firma se afla in Romania, solutia are avantajul unei mai bune acceptari din partea salariatilor, datorita potriri culturale cu ceea ce ar fi asteptarea acestora legata de structura organizationala. Pe de alta parte, nu exista inca motive suficiente nici legate de gama de produse, nici de numarul personalului, pentru a face pregatirea unei structuri dizionale. Partea functionala este mai clar delimitata de partea operationala, iar autonomia responsabililor de segmente de piata e diminuata. in cadrul serciilor functionale se realizeaza o concentrare de tip clasic a actitatilor comerciale si fmanciar-conile, in paralel cu o accentuare a actitatilor de cercetare-dezvoltare asociata noilor produse. Este posibil ca o astfel de structura sa implice in faza initiala mai multe persoane, decat in situatia initiala. Desi aceasta varianta prezinta o ierarhie clasica mai bine definita, succesul va depinde de modul in care vor fi definite relatiile diagonale intre sercii apartinand unor directii diferite.
O comparatie intre cele doua variante arata ca exista in ambele cazuri temeri justificate legate de modul in care vor functiona relatiile dictate de procesul de productie si de legatura cu clientii. Pentru fiecare sunt argumente pro si contra, fara a exista o formula care sa permita obtinerea unui rezultat clar de preferare a uneia dintre variante.


Probleme-intrebari si teme de discutie
1. Realizati doua variante ale organigramei unei firme ipotetice cu 1 000 de salariati, specializata in produse lactate. ati avantajele si dezavantajele celor doua variante. incercati apoi sa obtineti o organigrama a unei firme de acest tip, apoi continuati procesul de comparare a celor trei structuri.
2. Concepeti un proces tehnologic pentru un produs de larg consum pe care il utilizati zilnic. Asociati etapelor acestui proces compartimentele specializate, apoi propuneti un sistem relational de tip ierarhic pentru respectivele compartimente.
3. Discutati dezavantajele care ar putea aparea din cauza unei nepotriri intre strategia si structura aleasa (de exemplu, strategia concentrarii-structura dizionala), utilizand exemplul unei firme cunoscute.
4. Analizati deficientele ipotetice asociate unei structuri organizationale (prezentata cu o organigrama oficiala) a unei firme pe care o cunoasteti. Care credeti ca sunt formele de manifestare a disfunctionalitatilor ?
5. Studiati structura organizationala a unei mari firme cunoscute si incercati sa deduceti caracteristicile strategiei acestei firme. ati apoi aceasta lista de caracteristici cu caracteristicile reale ale strategiei deduse din comportamentul firmei.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics