StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Studiu de caz-electroprecizia



Povestea ultimului samurai"1
Concentrarea industriei constructoare de masini si a prelucrarii metalelor in zona Brasovului a inceput in perioada interbelica si s-a accentuat rapid in anii comunismului. O serie de produse emblematice ale industrializarii socialiste - tractoarele, autocamioanele, rulmentii sau elicopterele - erau produse de mari firme din Brasov sau din localitatile aflate in imediata apropiere. in anii '80, la apogeul dezvoltarii acestor firme, mai mult de 100 000 de salariati brasoveni erau utilizati in aceasta ramura industriala. in jurul a doua firme, cu peste 20 000 de salariati fiecare, gravitau firme producatoare de componente, dintre care unele aveau chiar mai mult de 5 000 de salariati.
La 15


ani de la prabusirea regimului comunist se poate constata faptul ca si aceasta retea de firme este in colaps, ca multe altele din tara. Esafodajul relational industrial s-a dezagregat odata cu sistemul ului centralizat de stat si cu cel al pietelor est-europene controlate, si cele din Lumea a Treia. Toate firmele brasovene din aceste ramuri s-au confruntat cu probleme dramatice de competitivitate, productivitate si finantare. in scurt timp au fost obligate sa faca reduceri masive de personal si lichidari partiale, care reflectau restrangerea activitatii sau a portofoliului de produse. Chiar si in acest context, in 2006 multe firme sunt inca subventionate de stat sub diferite forme ori sunt inca in proprietatea statului, ca urmare a lipsei de atractivitate pentru investitorii interesati de eventuala lor pritizare. Formele de manifestare a tendintei negative sunt multiple si complex relationate, dar indicatorul agregat cel mai important si mai vizibil este reducerea productiei fizice, corelata cu cresterea decalajului tehnic fata de produsele concurente. Mai putin vizibila, dar usor de intuit este situatia financiara ce se agraveaza pe zi ce trece.In acest peisaj dezolant al industriei constructoare de masini, firma Electroprecizia din Sacele - oras cu 30 000 de locuitori, lipit de Brasov - face nota discordanta. Desi a pierdut mai mult de jumatate din personal si realiza produse vulnerabile, firma a gasit totusi solutii de supravietuire care par atipice pentru aceasta ramura. Cu o zestre financiara negati", firma s-a pritizat in 1998 si a reusit sa stabilizeze situatia. Este povestea unei redresari care poate fi considerata un miracol in atie cu rezultatele altor firme brasovene, care beneficiau de antaje initiale ce pareau sa le asigure succesul.
Este povestea ultimului samurai" brasovean din industria constructoare de masini. Va supravietui acesta in conditiile actuale ?
Scurta istorie antebelica si antedecembrista
Brasovul si imprejurimile sale au avut o traditie comerciala data de pozitia geografica si contextul politic. Aceleasi elemente au reprezentat si motivele unei dezvoltari industriale care au plasat zona pe locul al doilea, dupa Bucuresti, in topul economiei romanesti de dinainte de 1990.
Dupa Marea Unire din 1918, Brasovul se gasea in centrul tarii si oferea o pozitie protejata pentru dezvoltarea unor industrii noi sau legate de aparare, dar oferea si competente tehnice si comerciale necesare noilor firme. Dupa infiintarea in 1927 a fabricii de avioane Industria Aeronautica Romana" (IAR), au urmat alte firme, inclusiv din ceea ce se numeste azi industrie orizontala". Printre acestea, de la 30 iunie 1936 s-a numarat si o firma specializata in echipamente de bord pentru avioane, numita Prerom (Precizia Romana), cu sediul in Bucuresti si fabrica in Brasov.
Firma Prerom a fost constituita ca societate anonima pe actiuni. in vremurile neclare ale razboiului, controlul firmei din punct de vedere legal era strain, dar cel operational era romanesc. Practic, nici nu putea fi un altfel de control operational, pentru ca produsele se adresau industriei aeronautice, al carui caracter militar s-a accentuat imediat din cauza razboiului. Clientii erau fabricile de avioane IAR Brasov, SET si ICAR din Bucuresti, ca si arsenalul aeronautic ASAM de la Cotroceni.
Noua firma a devenit operationala la 20 iunie 1937, dupa doar cate luni de pregatire a productiei si in conditiile in care a existat un suport strain redus la noua oameni, dintre care opt muncitori. Aparatura realizata era compatibila si inlocuia echipamentele unor mari firme constructoare de echipament de bord, intre care Jaeger, Bourdon si Borletti.
Razboiul a impus diversificarea productiei de echipamente si a accelerat concentrarea de competente si maturizarea firmei. Dat fiind contextul generat de razboi, managementul firmei s-a romanizat", pentru ca dupa august 1944 acest fapt sa se oficializeze si la nivel legal.In iunie 1948 firma a fost nationalizata cu numele Electroprecizia, iar in 1949 se realizeaza transferul din Brasov in Sacele. in paralel cu realizarea unor noi facilitati de productie are loc o schimbare majora de sisteme de productie si management, in contextul unor transformari sociopolitice si economice fara precedent - trecerea la sistemul comunist de tip sovietic, importat din URSS.
Din 1946, productia firmei a fost reorientata spre motoare electrice de gabarite mici, ca si spre echipamente de bord de uz civil si terestru. Avioanele, ca si componentele lor, au fost eliminate din industria romaneasca de catre fortele de ocupatie sovietice.
Perioada dintre anii 1950 si 1990 e marcata de desfasurarea activitatii in conformitate cu un economic centralizat de dezvoltare a tarii, intr-o viziune total diferita de ceea ce este economia de piata. in consecinta, rezultatele economice ale acestei perioade sunt discutabile, dat fiind faptul ca preturile erau administrate de stat, iar resursele firmei erau gestionate, practic, din afara ei. in mod evident, tendinta tuturor indicatorilor era una poziti, de reclama. Desi existau, mai ales spre sfarsitul perioadei, cati indicatori care nu se inscriau perfect in logica modelului socialist, doar un obsertor atent si neindoctrinat politic putea sesiza semnele unui colaps economic ce anunta sfarsitul sistemului politic comunist.
Mai interesanta si palpabila este insa evolutia dezvoltarii competentelor si capabi-litatilor firmei pe cele doua directii principale, motoare electrice si echipament auto, pentru ca ele explica si dezvoltarea actuala a firmei.
Dezvoltarea motoarelor electrice a inceput in 1948 cu o comanda (de stat, evident) de 200 de bucati. Apoi, dupa 1950, firma se focalizeaza pe motoarele asincrone intr-o gama medie de putere de 0,6-7 kW destinate echipamentelor din industriile prelucratoare. Productia fizica creste treptat, in paralel cu investitiile in echipamentele specializate destinate acestei productii si in constructia unei hale noi in 1975. Se inregistrau productii anuale de 150-200 000 de bucati, cu un rf de 360 000 de bucati de motoare in 1986. Ponderea exportului a riat in ultimul deceniu ante-decembrist intre 60-70% din productia de motoare.
Evolutia productiei echipamentului auto prezinta o traiectorie mai interesanta, apreciata prin prisma autarhismului economic romanesc din epoca Ceausescu. Pe masura ce se dezvoltau marile firme producatoare de autovehicule, s-a trecut si la asimilarea echipamentului electric asociat modelelor de autovehicule naturalizate" in Romania. De la echipamentul de bord pentru primele tractoare romanesti realizate tot la Brasov incepand cu 1946 s-a trecut la echipament pentru autocamioane si autoturisme de teren. Au urmat in 1967 echipamentele realizate sub licenta Seri-Ducellier--Jaeger, destinate noilor autoturisme Dacia, licenta Renault, dar si tractoarelor licenta Fiat si, mai tarziu, autoturismelor Oltcit, licenta Citroen.In marea familie de echipamente electrice auto erau cuprinse aparatura de bord si aparatajul conex acesteia, de tip Jaeger (se marca reinnodarea" traditiei Prerom) si Veglia, demaroare, alternatoare, distribuitoare de aprindere tip Delco si releistica auto. Se remarca faptul ca Electroprecizia concentra produse specifice unui set de producatori occidentali diferiti, iar clientii erau reprezentanti de firmele romanesti realizatoare de produse auto finale.In spiritul autarhismului ceausist, firma a fost obligata sa-si realizeze echipamente proprii in locul celor din export sau sa foloseasca materiale romanesti in locul celor originale, recomandate de anumite licente. Din aceasta cauza, problemele de calitate s-au inmultit, iar tendintele de fortare a cresterii volumului productiei au accentuat aceasta tendinta negati. Partea poziti a situatiei a fost incurajarea indirecta a dezvoltarii unor solutii alternative si a creativitatii personalului. Aceasta s-a materializat in numeroase inventii.
Evolutia personalului firmei reflecta pe toate palierele conceptiile politicii socialiste, cu particularitati romanesti. Imtarea in Sacele a insemnat transferul a 198 de oameni. Numarul lor s-a marit la 900 in 1950, pentru ca apoi sa creasca in mod continuu pana la peste 6 500 de salariati in 1990. Dupa 1981, firma a primit anual, prin sistemul centralizat de repartizare a fortei de munca, intre 50 si 80 de absolventi ai intamantului superior, dintre cei situati pe pozitii fruntase, in special in universitatea brasoveana.In anii razboiului, managementul a fost exercitat de militari. Dupa nationalizare, managerii aveau in primul rand competente politice, fapt recunoscut si teoretizat, de altfel, si de manualele de conducere aparute in anii '70. Acest lucru inseamna nu numai ca managerii erau agreati de partidul unic, ci si ca aveau o abilitate deosebita de a rezista jocurilor politice deosebit de complexe intr-un regim totalitar.
Dupa cati ani de instabilitate manageriala, urmeaza trei manageri care acopera perioada 1952-l990. Ultimul dintre acestia, Gheorghe Bucerzan, se suprapune, practic, epocii ceausiste (1965-l990) si rezista, dand doda de o reala abilitate politica si tehnica pentru a supravietui momentelor dificile asociate toanelor liderului comunist. De altfel, Ceausescu vizita o data la cati ani firma aflata in apropierea locurilor sale de canta la munte, ceea ce reprezenta o amenintare continua la adresa stabilitatii posturilor staffului executiv.In ultimul deceniu antedecembrist, s-au format tehnic si managerial in aceasta firma si actualii manageri.


Contextul actual general si concurential
Dupa 1990, mediul politico-legal a suferit transformari majore, resimtite intr-o forma amplificata de toate organizatiile care erau fixate intr-un context normativ nerealist. Printre acestea se numarau firmele fixate rigid in filiere industriale, care se finalizau" cu produse protejate impotri concurentei normale existente intr-o economie de piata. in momentul in care protectionismul politic de tip comunist a disparut, au aparut produsele mai competitive, tehnic sau comercial, si industrii intregi s-au aflat sub spectrul restructurarii sau al disparitiei.
Dupa 15 ani, se poate aprecia ca, desi s-au schimbat guverne care au imbratisat toate doctrinele spectrului politic democratic, nu s-a concretizat nici o strategie coerenta de restructurare a economiei la nivel national. Acest lucru a afectat fostele industrii-fanion" ale vechiului regim, intre care industriile producatoare de autovehicule, autocamioane, tractoare si echipamente agricole, dar si pe cea producatoare de echipamente industriale de prelucrare. Toate firmele reprezentative ale acestor industrii au suferit restrangeri drastice de productie si personal, nefiind protejate in vreun de restructurare pentru tranzitia economica. in aceste industrii se gaseau, practic, toti clientii nationali ai firmei Electroprecizia: Roman Brasov, Tractorul, Aro Campulung, Dacia Pitesti si firmele producatoare de masini-unelte. Exceptand Dacia, care a fost pritizata, celelalte firme au suferit procese complexe de pritizare, care le-au eliminat din categoria clientilor stabili.
Sansa firmei Electroprecizia a fost posibilitatea legala de pritizare, intr-o perioada cand se incercau diferite politici de accelerare a pritizarii unei industrii care devenea din zi in zi mai neatracti, atat din cauza rstei, care accentua absenta sistemelor tehnice performante, cat si a problemelor de natura economica acumulate intr-un ritm ametitor.
Posibilitatea a reprezentat o fereastra" intr-un spatiu politico-legal in care Electroprecizia a resimtit toate caracteristicile negative de instabilitate, nepredictibilitate, incoerenta si inconsistenta ale mediului. Statul nu numai ca nu a ajutat tranzitia prin politici adecte, ci a jucat un rol confuz, sustinand oficial procesul de conversie economica, in timp ce in practica intarzia dezvoltarea cadrului concurential necesar. De altfel, modulul concurenta" a fost printre ultimele incheiate la negocierile de aderare la Uniunea Europeana.
Consecintele cele mai dramatice ale inconsistentei reglementarilor de tranzitie au fost eliminarea treptata a firmelor Tractorul, Roman si Aro Campulung de pe lista clientilor semnificativi din pricina scaderii productiei lor, ca si a firmelor Dacia in 1999 si Oltcit in 1995, care s-au pritizat cu investitori straini, ce au preferat furnizorii lor in locul firmei Electroprecizia. Chiar si Renault, desi Electroprecizia cunoaste tehnologia franceza a echipamentelor auto, a preferat angajamente cu alti furnizori, neoferind nici o sansa firmei romanesti, dupa cum afirma unul dintre executivii acesteia.In ceea ce priveste productia de motoare, noile reguli concurentiale din industrie, ori lipsa lor au diminuat cererea din industriile prelucratoare sau de echipamente, in paralel cu aparitia unor produse straine, multe cu o provenienta incerta. De fapt, protectia prin brevete a unui produs de tip motor electric este dificila, iar utilizarea sa de catre un consumator industrial, care nu e un consumator final, il face vulnerabil in fata concurentilor, chiar si a celor ce realizeaza contrafaceri.In acest context, statisticile privind productia industriala si cea a industriei de interes arata ca aceasta din urma s-a mentinut la un nivel relativ constant de aproximativ 2% fata de productia industriala, dar a reusit o crestere relati dupa anul 2000.
Cele doua tendinte concurentiale majore au obligat firma la o schimbare a centrului de greutate" dinspre echipamentul auto spre motoare electrice si dinspre piata interna spre piata externa. Portofoliul de produse sufera o reconurare a ponderilor diferitelor componente, paralel cu modernizarea lor tehnica si pregatirea pentru o concurenta internationala.
Daca pe vremea lui Ceausescu fortarea exportului capatase accente irationale, in special de natura economica, azi, in 2006, supravietuirea firmei se datoreaza faptului ca aceasta exporta, practic, intreaga sa productie.


Filiera industriala a firmei
Pentru a intelege noul context concurential si caracteristicile industriei, trebuie facuta o radiografie" a produselor principale, ca si a filierei industriale din care face parte firma, prin raportare la aceste produse.
Motorul electric este un produs matur, cu principii de functionare si tehnologii bine puse la punct si cunoscute de toata lumea de zeci de ani. Utilitatea sa principala este asociata unor caracteristici obiective, cele subiective fiind, practic, nesemnificative. Acest lucru inseamna ca intereseaza puterea sau gabaritul, iar culoarea si marca (brandul) sunt nesemnificative. Interesul poate fi este accentuat de utilizarea motorului, in principal pentru produse industriale, pentru un set de functiuni cu o riabilitate extrem de ingusta. Pe de alta parte, succesul produsului generic si utilitatea sa industriala se bazeaza pe standardizarea caracteristicilor energiei electrice sau turatia arborelui motorului. Toate aceste elemente converg in directia impunerii unei strategii de cost in detrimentul unei strategii de diferentiere.
Consecinta restrangerii optiunilor strategice la cele legate de cost obliga la gestionarea stricta a costurilor. Cum nu exista bariere de intrare semnificative legate de know-how, vor fi in antaj firmele care opereaza pe piete cu forta de munca ieftina sau cele ce sunt sustinute intr-un fel oarecare de catre stat. in mod evident, se vor face simtiti concurentii asiatici, in special chinezi, dar si alti producatori din tarile foste socialiste.
Pozitionarea producatorului de motoare in filiera economica este relativ dezantajoasa. Tripleta furnizor-producator-consumator in cazul motoarelor electrice prezinta cate caracteristici interesante, dar defavorabile verigii intermediare. Presiunile asupra acesteia sunt extreme, daca nu exista politici de atenuare ghidate de stat. Aceste politici ar trebui sa reprezinte un sistem coerent de protejare a producatorilor autohtoni prin masuri antidumping, concomitent cu protejarea principiilor si a corectitudinii pietei libere.In al exista un distribuitor care gaseste diferiti utilizatori industriali ce incorporeaza motoarele in diferite echipamente sau care joaca rolul unui angrosist. Acesta poate impune caracteristicile tehnice ale produsului - gabarit, putere, turatie etc. -prin alegerea dintr-o gama data, dar are si o putere mare de negociere datorita posibilitatilor de a opta pentru un producator cu preturi mai mici. O diferenta mare de pret permite distribuitorului sa isi asume riscurile legate de produse de o calitate mai slaba, suportand inlocuirea produselor defecte sau service-ul. Distribuitorul cunoaste zona geografica in care opereaza si poate centraliza contracte care devin interesante ca volum atat pentru el, cat si pentru producator.
De regula, producatorul de motoare are legaturi cu distribuitorii produselor de uz general, cu intermediarii pentru utilizatorii finali sau cu utilizatorii finali. Pentru Electroprecizia toate cele trei categorii interne au devenit de o importanta secundara fata de cele externe.
Clientii externi doresc ca motoarele sa poarte direct etichetele firmelor lor. Aranjamentul este ce obisnuit in toata lumea si se uzita si pe vremea lui Ceausescu (ceea ce inseamna ca obiceiurile pietei erau mai puternice decat accesele patriotarde ale fostului conducator). Traiectoria" ulterioara a motorului fabricat la Electroprecizia este greu de detectat, cu atat mai mult cu cat e probabil ca un mare producator sau distribuitor sa foloseasca simultan mai multi furnizori similari. Lucrurile se complica suplimentar daca se obser ca exista un fenomen de concentrare a marilor firme din vestul Europei, dar cu pastrarea independentei operationale la nivelul unei unitati strategice de afaceri sau divizii. in mod concret, de exemplu, firma ABB (ASEA Brown Boweri), un conglomerat de origine elvetiano-suedeza, are entitati in Spania, Germania ori Suedia, care se constituie in beneficiari independenti ai motoarelor Electroprecizia. Oricum, sub o forma sau alta, marile tari din Europa Occidentala sunt zonele cele mai importante de absorbtie.
Pana in 1990, utilizatorii traditionali romani ai motoarelor electrice erau firmele infratirea Oradea, Unirea Cluj, SARO Targoviste, Ventilatoare Bucuresti, FMOA Bucuresti, CUG Iasi si CUG Cluj. Toate aceste firme au trecut prin restrangeri majore de productie. Azi, printre utilizatorii cu nume cunoscute se numara ABB cu diviziile sale, alaturi de distribuitori de uz general.
Daca inainte de 1990 comenzile producatorilor romani erau fixate intr-un sistem ificat centralizat, ceea ce presupunea predictibilitate, azi situatia comenzilor prezinta fluctuatiile specifice economiei de piata. Acest fapt obliga firma la o abordare rapida si flexibila, cu asumarea unor riscuri economice asociate comenzilor de mici dimensiuni, ca numar de motoare si loare.In amonte exista furnizorii de materii prime si materiale, ca si cei de utilitati. Pentru un motor sunt esentiale materialele urmatoare : sarma de cupru, pentru bobinaj si tabla de tole si aluminiu (eventual, fonta) pentru carcasa. Preturile acestora sunt dictate de reperele stabilite pe pietele internationale prin mecanisme bursiere. Marja de manevra in cadrul contractelor este redusa. Altfel spus, cotatia cuprului si aluminiului la London Metal Exchange (LME) este definitorie. Ultimii ani au inregistrat niste cresteri importante ale acestor cotatii, dar cea a cuprului a depasit toate visurile urate ale utilizatorilor sai, acestea crescand cu mai mult de 250% in cinci ani.
Antajul fata de perioada regimului comunist este ca furnizorul poate fi ales, nu mai trebuie sa fie in mod obligatoriu un furnizor roman. in acest fel, se poate asigura calitatea recomandata de proiectant sau ceruta de beneficiar. Dezantajul relativ este insa ca si producatorul roman isi poate alinia preturile la nivelul celor de pe piata internationala, fara sa mai fie fortat sa le ofere antaje conationalilor.
Furnizorii de sarma de cupru pot fi cei din tara - producatorul de la Zalau - sau cei externi - de exemplu, cei polonezi. in cazul aluminiului, producatorul de la Slatina este cel mai antajos.In ceea ce priveste utilitatile, in special energia electrica si gazul, preturile urmeaza o tendinta crescatoare accentuata. Dincolo de aceasta tendinta generala, exista o serie de anomalii care arata ca agentiile de reglementare nu isi fac datoria si care ingreuneaza eforturile producatorilor, in special exportatori, de a face fata concurentei subventionate.
Ar mai fi de obsert si faptul ca fortarea productiei de echipament electrotehnic si electromenajer de catre producatorii asiatici are efecte directe atat asupra pretului materiilor prime electrotehnice, unde tendinta este crescatoare, cat si asupra pretului produselor finale, unde tendinta este descrescatoare.
Pentru echipamentul electric auto, presiunile furnizorilor si consumatorilor sunt corelate. in ambele cazuri, exista un proces de concentrare la nivel mondial si la nivel european. Despre concentrarea din industria autoturismelor s-au scris zeci de mii de ini de studii. Ce similar se petrece si pentru producatorii din industria chimica sau electronica, de unde provin materiale si componente esentiale.
Fara a omite aspectele concurentiale legate de manifestarea diadei produca-tor-consumator mentionate anterior, mai trebuie sesizat faptul ca in Europa Occidentala exista o retea puternica de conditionari si aranjamente de filiera in cazul in care exista o pereche de actori ce fac parte din aceeasi arie de interese. in mod concret, se poate constata ca un anumit client conditioneaza achizitionarea unui produs, daca acesta a fost realizat cu elemente provenite de la un tert cunoscut ca fiind furnizor si pentru produse similare. Prin urmare, producatorul de autoturisme X cumpara echipamentul oferit de firma-subiect doar daca aceasta foloseste materialul plastic furnizat de firma Y.
Se poate concluziona ca presiunile din capetele filierei nu numai ca nu sunt independente, ci sunt corelate prin mecanisme multiple de natura economica si politica, fara sa existe o contractiune de aceeasi natura din partea statului roman, nici macar la nivelul pietei utilitatilor.
Pritizarea si redresarea
Supravietuirea firmei Electroprecizia in perioada postdecembrista este legata atat de un proces de modificare a structurii portofoliului de produse, cat si, in principal, de modificarea tipului de proprietate si a managementului asociat.
Modificarea structurii portofoliului de produse a insemnat recunoasterea existentei unui alt tip de relatii comerciale decat cele cu care era firma obisnuita, dar si o reflectare a pozitionarii firmei intr-un mediu concurential international.
Daca pana in 1990 exportul firmei se derula prin intermediul unor organizatii de comert exterior de stat si rezultatele erau filtrate de un sistem centralizat ghidat de prioritati politice, dupa 1990 firma a eliminat aceste verigi intermediare si a fost obligata sa-si dezvolte competente comerciale proprii. Statul isi pierdea pozitia speciala in care era si proprietar al firmei, si partener la castig prin firmele de export, si regulator prin reglementarile pe care le impunea, dar si regizor politic al unui sistem atotcuprinzator. Acum statul pastreaza rolul de regulator si ar putea sa-si asume si rolul de facilitator, daca ar sti si ar dori sa faca acest lucru. Deocamdata, parerea generala a executivului firmei este ca statele firmelor concurente, in special China, joaca mai bine acest rol.
O situatie speciala din punct de vedere relational o are echipamentul electric auto. Concurentii firmei, in special cei care sunt furnizorii marilor producatori de autoturisme, au antajul rezultatelor unor decenii de piata libera in locul autarhiei de care s-a lovit Electroprecizia. Nu numai ca unele dintre produsele lor au incorporat antajele tehnologiilor de ultima ora colectate intr-o retea sta de furnizori, ci acestea au si parametri de calitate superiori. in plus, acesti concurenti au antajul unor parteneriate vechi de succes cu marii producatori de autoturisme. Acest antaj ar fi putut fi contrabalansat de statul roman, cu ocazia pritizarilor, daca acesta ar fi impus anumite conditii legate de furnizorii de componente, cum au facut, de exemplu, Ungaria sau Polonia, in cazul contractelor privind achizitionarea unor avioane de lupta. Cum statul nu a facut acest lucru, Electroprecizia nu a avut nici o sansa de a pastra pozitia de furnizor pentru Dacia sau Daewoo, fost Oltcit.
Rezultatul acestei situatii, a fost impunerea deplasarii centrului de interes spre exportul direct de motoare electrice, in conditiile unui tip de relatii pentru care firma avea competente limitate.In mod paradoxal, restructurarea si redresarea, zute prin prisma unui nou tip de relatii comerciale, in special de iesire, trebuie raportate la modificarea tipului de proprietate a firmei.
La aproape un an de la caderea regimului Ceausescu, in noiembrie 1990, are loc constituirea noii societati comerciale Electroprecizia, in forma societate pe actiuni, conform unei legi privind formele de proprietate (Legea nr. 15/1990). Proprietar al firmei este statul roman.
Studiul listelor privind top-managementul din perioada 1990 si data pritizarii arata ca nu au avut loc schimbari semnificative fata de perioada antedecembrista, ci un fel de rotatie a cadrelor" specifica vechiului sistem. Chiar daca acesti manageri prezentau cele mai bune intentii manageriale si competente tehnice probate in decenii, existenta unei viziuni conforme noilor realitati era problematica, ca si a competentelor necesare noilor relatii externe.
Pe de alta parte, dezangajarea statului a mai durat inca mai mult de jumatate de deceniu, pana in 1998. Acest lucru inseamna ca implicarea politicului peste limitele normalului a persistat sub forme multiple. De exemplu, Popa Alexandru, directorul general al firmei intre anii 1990 si 1994, fost director tehnic intre 1998 si 1990, a devenit prefect al judetului Brasov, pastrand insa functia de presedinte al consiliului de administratie intre 1994 si 1996.In aceste conditii, s-a creat iluzia ca statul ar putea sa protejeze intr-o maniera paternalista firma si sa amane o restructurare drastica a personalului. Astfel, Electroprecizia, ca si multe alte firme romanesti, a pierdut un timp pretios pentru repozitionarea concurentiala si pentru remodelarea culturala a organizatiei si a mediului apropiat de insertie sociala, in speta orasul Sacele.
Pritizarea s-a realizat in 1998 prin nzare-cumparare fara nici o facilitate. Pachetul de actiuni de 67% a fost cumparat de asociatia salariatilor din Electroprecizia PASEP. Ulterior, pentru a putea face fata dobanzilor si ratelor de rambursare, PASEP a gasit un asociat care sa preia 50% din volumul investitiilor angajate si al creditului contractat pentru cumpararea pachetului de actiuni.In acest moment, in 2006, structura actionariatului este urmatoarea:
» PASEP - 35,88% ;


» firma Intercom - 49,56% ;
» alti actionari - 14,56%.
Schema pentru supravietuirea firmei este simpla si implacabila. Dintre cele doua mari familii de produse, cea a motoarelor electrice pare sa ofere sanse reale. Aici exista preturi relativ standardizate de intrare si iesire. Cele de iesire sunt ate cu cele cerute de concurentii asiatici, in special chinezi, si cei est-europeni, in special bulgari. in marja oferita de aceste limite, firmele trebuie sa produca, respectand un set de conditionari legate de calitate sau de politicile optimale de inlocuire a echipamentelor. Din pacate, proiectia asupra utilizarii fortei de munca este deosebit de defavorabila. Capacitatea de productie si preturile pietei fixeaza limita superioara a veniturilor. Tot capacitatea de productie fixeaza nivelul cheltuielilor materiale prin intermediul productiei fizice in conditiile unor preturi de intrare date. Ceea ce rezulta fixeaza marjele posibile ale cheltuielilor salariale.
Acestea fiind constrangerile de respectat, pritizarea firmei a obligat la implementarea strategiei de supravietuire, in conditiile in care iluzia unei sustineri a statului a disparut.
Experienta celorlalte firme din zona, foste de stat, arata ca probabilitatea succesului dupa pritizare este redusa, dar Iara pritizare probabilitatea e, practic, nula. in fond, desi exista inca numeroase firme de stat in zona Brasovului, restrangerile de personal au fo



st chiar mai drastice decat in cazul Electropreciziei. Acestea fiind mult intarziate si concepute discutabil, au diminuat considerabil sansa de redresare reala a firmelor si posibilitatea de reinsertie in activitate a unui numar mare de disponibilizati.
Produsele - prezent si perspective
Pana in 1990, istoria Electropreciziei a fost marcata de doua mari categorii de produse, motoarele electrice si echipamentele electrice auto. Au existat perioade in care una sau alta dintre cele doua categorii a fost preponderenta, in functie de cererea existenta, dar competentele, echipamentele si structura proceselor s-au pastrat pana astazi. Lista principalelor familii de produse actuale este urmatoarea:
» motoare electrice asincrone trifazate cu puteri cuprinse intre 0,18 si 2,2 kW
» motoare electrice cu doua, trei si patru turatii, in gama motoarelor standard;
» motoare electrice asincrone monofazate cu puteri intre 0,12 si 2,2 kW;
» produse bazate pe motoare electrice : polizoare, pompe, masini de gaurit;
» echipament electric auto din clasele :


- generatoare - alternatoare, dinamuri etc.;
- aparate indicatoare si tablouri de bord;


- releistica auto;
- transmitatoare auto (sonde, arbori flexibili, traductori);


- demaroare;
- sisteme de aprindere (distribuitoare etc).
Fiecare familie a avut propria istorie si ofera perspective diferite, chiar daca, in esenta, materialele bazice si competentele utilizate sunt foarte apropiate. Evolutiile actuale sunt impuse de caracteristicile mediului concurential.
Productia motoarelor electrice ale firmei a urmat o tendinta poziti sub aspect cantitativ si calitativ. Din anii '50, puterea motoarelor s-a marit in paralel cu performantele de eficienta. Numarul riantelor constructive a crescut, ca si flexibilitatea asociata generarii acestora, atat pe segmentul de proiectare, cat si pe cel de operatii. Principala modificare constructi este legata de carcasa, unde s-a trecut de la fonta la aluminiu. Trecerea, impusa in special de piata externa, a adaugat si aluminiul printre materialele care preseaza asupra costurilor de productie.
Cum in mediul concurential se traseaza doua strategii principale - cost redus pentru produse standardizate de serie mare sau masa si diferentiere tipologica pentru produse de serie mica -, proiectarea si sistemul de operatii trebuie sa se conformeze unor conditionari deosebit de puternice. Date fiind caracteristicile pietei asiatice a muncii si implicarea statelor din aceasta zona in sustinerea exporturilor autohtone, rezulta ca un producator european trebuie sa se ocupe de motoare cu caracteristici speciale sau sa compenseze printr-un sistem tehnologic performant dezantajele de pe piata muncii.
Un sistem tehnologic performant impune o serie de constrangeri tehnico-eco-nomice importante asociate unor riscuri, care nu pot fi preluate in conditiile unor cresteri semnificative ale preturilor intrarilor, in special materii prime si utilitati. De regula, un sistem de productie cu o eficienta mare induce o relati lipsa de elasticitate in alegerea gamei de produse. Ar fi necesara o cerere predictibila pe termen lung, ceea ce este imposibil de obtinut.
Varianta produselor cu caracteristici speciale dobandeste consistenta. Aceasta inseamna serii mici, de ordinul sutelor sau miilor de bucati si uneori chiar sub acest interl. Proiectantul este obligat la o adaptare rapida conform termenelor impuse de beneficiarul motoarelor comandate, care, la randul sau, trebuie sa se inscrie in ritmul impus de propriul client. Este probabil ca realizarea noului proiect sa fie mai loroasa decat materialele si producerea fizica a motorului, ceea ce ar oferi o perspecti de supravietuire a firmei in fata inziei asiatice. Pe de alta parte, beneficiarul motorului cunoaste foarte bine sistemul de productie, ca si conditionarile din al, deci oferi niste preturi care obliga la o restrangere a tuturor categoriilor de cheltuieli care sunt asociate realizarii produsului.
Echipamentul electric auto din familiile generatoarelor si demaroarelor are caracteristici de productie similare cu cele ale motoarelor electrice. in cazul acestora, ca si in cel al sistemelor de aprindere, materialele electrotehnice clasice au inca un rol predominant. in cazul celorlalte clase de produse auto, electronizarea joaca un rol din ce in ce mai important, ceea ce obliga producatorul sa creeze aliante ce vizeaza produsul sau sa subcontracteze anumite componente ale acestuia. Lista specificatiilor tehnice ale unui astfel de produs este mai mare decat in cazul motoarelor, fapt ce ii impune proiectantului standarde de ritm si adaptabilitate deosebite.
Daca in cazul motoarelor electrice pot exista produse de uz general, in cazul echipamentului auto aceasta posibilitate nu exista. Orice produs se adreseaza unui tip de autovehicul clar precizat, ceea ce inseamna ca intre producatorul autoturismului si cel al echipamentului trebuie sa existe un parteneriat tehnic perfect si unul economic echitabil.
Proiectarea si operatiile
Realizarea produselor specifice ale Electroprecizia este caracterizata printr-un grad relativ inalt de integrare a procesului de productie. Acest nivel a fost, pe de o parte, mostenit din modul in care a fost conceputa si s-a dezvoltat firma in perioada comunista, iar pe de alta parte, este rezultatul strategiei adoptate ca urmare a constrangerilor mediului inconjurator concurential.In mod traditional, in cazul motoarelor, procesul de realizare incepe cu fabricarea componentelor turnate, apoi continua cu debitarea si formarea miezului - stator si rotor, din tabla speciala. Se face apoi bobinarea miezului, in functie de tipul de motor, si se asambleaza produsul cu elementele auxiliare care il fac utilizabil in conditii standardizate.
Un proces similar are loc si in cazul echipamentului electric auto. in acest caz, numarul componentelor, in special electronice care provin de la terti, este mai mare, ca si cel al componentelor turnate din plastic.
Proiectarea produselor contine toate fazele necesare realizarii interne a produsului complet. Se incepe cu proiectarea constructi si tehnologica si se continua cu cea de SDV-uri si echipamente specializate. Acestea isi coreleaza activitatea cu unitatea de prototipuri si cele de incercari, unde se corecteaza disfunctionalitatile constatate la proiectele initiale. Eficienta proiectantilor a fost imbunatatita constant prin alinierea la standardele actuale de utilizare a echipamentelor IT. Se proiecteaza din anii '93-'94 cu utilizarea computerelor tip PC, iar azi utilizarea programelor 3D Solid Works face parte din abordarea uzuala. Astfel, desi numarul proiectantilor a scazut considerabil fata de 1990, viteza lor de reactie s-a imbunatatit continuu pentru a raspunde termenelor din ce in ce mai presante impuse de beneficiarii finali ai produselor.
Un grad ansat de integrare prezinta antaje de costuri, daca produsele se realizeaza in serii mari si gama de produse are o stabilitate mare in timp. in caz contrar, costurile de gestionare a sistemului de subcontractanti devin semnificative. Corelatia inversa intre marimea seriei si costurile subcontractorii este evidenta, ceea ce nu inseamna ca anumite parteneriate nu se pot dovedi viabile pe termen scurt pentru acoperirea unor necesitati create de discontinuitatea gradului de utilizare a capacitatii de productie. Trebuie remarcat faptul ca aceasta integrare, in special la nivelul proiectarii, recomanda firma ca partener pentru produsele de serie mica si/sau cu loare adaugata mare. De fapt, aceasta strategie este impusa, dupa cum s-a precizat, de presiunea concurentilor asiatici.


Marketingul
Dupa 1990 relatiile comerciale ale noilor firme, inclusiv Electroprecizia, s-au modificat radical. Pe intern a inceput sa functioneze piata, inlocuind ul centralizat, iar pe extern a aparut posibilitatea relatiilor directe cu potentialii beneficiari.
Producatorii autohtoni care utilizau motoare electrice, ca si unii dintre cei care utilizau echipament auto - Roman, Tractorul, Aro Campulung -, si-au restrans mult volumul de activitate. Un efect similar l-au avut atat achizitia de catre Daewoo a uzinei craiovene Oltcit, cat si achizitia de catre Renault a uzinei pitestene Dacia. in ambele cazuri, furnizarea de echipament electric auto catre acesti doi clienti traditionali s-a anulat. Este de remarcat ca producatorul Dacia si-a manifestat optiunea pentru componente straine inainte de preluarea sa de catre francezi, fapt ce atesta lipsa unei politici interne corelate a partenerilor de filiera.In aceste conditii, speranta de supravietuire s-a legat de export. Acesta a crescut rapid, astfel incat in scurta perioada de la pritizare a ajuns sa reprezinte 70% din cifra de afaceri. Evolutia sa este redata de ura 1.3.
Managementul firmei a preluat o parte din vechile contacte antedecembriste gestionate de intreprinderile de comert exterior si a dezvoltat altele noi in vestul Europei, in tari precum Italia, Germania, Spania, Franta, Marea Britanie, Belgia, Olanda, Grecia, dar si pe continentul american - SUA, Argentina, Chile, Columbia etc.
Prezenta firmei la expozitii si in cadrul misiunilor economice exploratorii in strainatate s-a diversificat si s-a accentuat. Materialele de prezentare au fost modernizate si concentrate asupra produselor interesante ale firmei. Acestea au fost secondate de specialisti ai firmei, capabili sa transmita semnale clare eventualilor parteneri straini.
Firma participa in mod regulat la expozitii specializate in mari orase din Europa, cum ar fi la Koln, Hanovra, Frankfurt, Paris, Londra, dar si la Cairo, pentru a pastra legatura cu zone geografice unde a existat si exista o traditie a relatiilor comerciale bilaterale.
Procesul de cautare a unor noi clienti este accelerat de elementele conjuncturale asociate unor zone geografice cu potential conflictual, cum sunt cele din Orientul Apropiat, dar asociate si reducerii marjei de castig in cazul unor clienti care ofera preturi inacceptabile.
Managementul resurselor umane
Povestea oricarei firme romanesti care a trecut bariera anilor '90 si s-a pritizat are o componenta umana" cu o evolutie dramatica sub aspect economic. Tot ceea ce a insemnat industrie s-a caracterizat prin utilizarea unor efective pletorice, adica o productivitate scazuta. Altfel spus, raportul intre volumul productiei, indiferent care era modul de utilizare a indicatorilor, si numarul salariatilor era mult mai mic in Romania fata de tarile occidentale. O raportare directa se poate face, in multe cazuri, intre firma licentiatoare si firma romaneasca licentiata.
Electroprecizia s-a inscris in acest model general, and la apogeu un numar de 6 500 de salariati. Acestia locuiau in proportie de 90% in Sacele, un oras cu 30 000 de locuitori, restul provenind, in principal, din Brasov.
Cum firma a fost gandita ca suport al structurii sociale a orasului Sacele, in imediata apropiere s-a construit un cartier de locuinte in stil sovietic si o serie de alte facilitati sociale cu organizatiile aferente : scoala vocationala (profesionala) si liceu, unitati cu profil cultural si sanitar, dar si servicii comerciale legate de distributia bunurilor de larg consum. Rolul de sponsor al firmei a aparut cu cate zeci de ani in urma, dar sub o forma oficiala mascata si folosita, de altfel, in toate firmele. De exemplu, fotbalistii erau salariatii firmei in posturi de muncitori, desi nu intrau decat rar si intamplator in firma. Sponsorizarea in natura" a unor unitati de intamant sau a unor unitati pentru ingrijirea copilului era insa mult mai raspandita.
In aceste conditii, personalul de executie al firmei avea domiciliul in orasul-satelit si era format in scoli aflate sub tutela sa indirecta. Familii care lucrau de generatii in firma incercau sa-si aduca si copin in acest loc, care parea promitator prin stabilitate. O parte din comunitate si sistemul sau de relatii si lori formau un segment important al mediului intern al firmei. Situatia aceasta era labila si pentru o parte din managementul mijlociu si superior.
In cazul personalului functional, situatia era diferita. Initial firma a transferat la Sacele, odata cu echipamentele sale, si personalul cu inalta calificare din Brasov. Ulterior, absolventii intamantului superior erau repartizati in mod centralizat firmelor de stat existente. Cum Sacele avea o pozitie geografica antajoasa, alaturi de absolventii originari din acest oras au venit si numerosi brasoveni care apoi s-au pensionat din aceasta firma.
Din 1981, dupa inchiderea" marilor orase, inclusiv Brasov, pentru absolventii de intamant superior a avut loc o inzie de brasoveni, dar si de specialisti din alte zone ale Romaniei. Fluctuatia era importanta, dar chiar si in perioade scurte, de numai cati ani multi specialisti tineri lasau urme", desi se spunea ca tinerii asteptau trecerea perioadei de stagiu de doi-trei ani pentru a se intoarce in localitatile natale.
Dupa cei cati ani de relati euforie de dupa 1990, a fost evident ca o restrangere a personalului era inevitabila pentru supravietuire, ca si o restructurare, in sensul schimbarii incadrarii ca personal, a timentelor functionale. Situatia a devenit cu atat mai presanta cand protectia" politica, care permitea unor firme de stat sa amane plata obligatiilor catre stat - impozite, contributii sociale etc. - a inceput sa se volatilizeze incepand cu anul 1997.
Noul management al firmei imputernicit dupa pritizare a avut o sarcina dificila privind restrangerea de personal. Problemele de tip legal si de natura sociala au fost amplificate de elemente psihologice legate de mediul local al micului oras.
Salariatii firmei fac parte in proportie de 90% dintr-un sindicat afiliat Confederatiei Alfa. in anul 2003 a intrat in vigoare Legea nr. 53 privind Codul muncii. Acesta contine prevederi restrictive privind concedierile. La aceste prevederi se adauga numeroase obligatii pe care le are firma conform contractelor colective de munca la nivel national, la nivel de ramura si de firma. Fiecare nivel suplimentar adauga obligatii suplimentare care ingradesc libertatea de manevra a patronatului pentru adaptarea rapida la conditiile de piata.
Tinand cont de pozitia speciala a firmei in orasul Sacele, restrangerile de personal au implicat si criterii sociale, pe langa cele de natura economica. Chiar si cei mai economic rationali manageri recunosc faptul ca pierderea locului de munca reprezinta un soc greu de acceptat la nivel personal, indiferent de justificarea sa. De aceea, decizia de concediere este deosebit de dificila.
Data fiind dimensiunea orasului, apare si o componenta psihologica remarcata de un executiv al firmei: cel concediat este, in afara firmei, vecin cu cel care a decis concedierea.In aceste conditii, solutia postpritizare a constat intr-o restrangere gradata, descentralizata si transparenta.. in primul rand, s-a transmis un semnal de incurajare a plecarii celor care au gasit alternative, in special in Brasov. Cum problema platilor compensatorii pentru firme prite nu se pune, atunci se incearca evitarea concedierilor colective. Fiecare timent are realizat un clasament in vederea disponibilizarii, cu un punctaj transparent, gestionat de seful direct. Chiar daca pot interveni si considerente sociale atipice, mecanismul punctajului functioneaza. Acesta nu impiedica reprosurile care sunt facute executivilor in lumea ingusta a micului oras.
elul 1.2
An Numar mediu de salariati Numar de salariati la sfarsitul anului Variatia numarului de salariati fata de anul precedent
1990 6 665 6 524


1991 6 355 6 330 - 194
1992 6 222 6 019 -311


1993 6 129 6 255 + 236
1994 6 170 6 125 - 130


1995 6 178 6 173 + 48
1996 6 222 6 190 + 17


1997 5 730 5 270 -920
1998 5 232 4 879 -391


1999 4 334 3 471 - 1408
2000 3 446 3 412 -59


2001 3 312 3 194 -218
2002 3 090 2 984 -210


2003 2 907 2 963 -l9
2004 3 074 3 128 + 165


2005 2 703 2 365 -763
Sursa: Electroprecizia


Finantele
Functia financiara reflecta cel mai rapid si mai sugestiv succesul transformarii firmei dupa pritizare. in momentul preluarii firmei de catre echipa executi actuala in august 1997, aceasta avea datorii de 8 milioane de dolari la toate formele de buget si 4 milioane de dolari la banci. La momentul pritizarii situatia incepuse sa se modifice, existand un trend descendent al datoriilor.Insanatosirea financiara a trecut printr-o restructurare drastica a costurilor, astfel ca acestea sa ajunga sa aiba o structura competiti, asemanatoare cu cea asteptata de clientii externi. S-au facut reduceri importante la toate categoriile de costuri, mai ales ca perspecti cheltuielilor legate de materii prime si utilitati a fost defavorabila in STUDIU DE CAZ I. ELECTROPRECIZIA
235
mod constant. Tinerea sub control a cheltuielilor salariale este, de regula, partea cea mai dezagreabila a unui management de redresare, dar este absolut obligatorie. Dupa aceste eforturi structura costurilor este cea prezentata in tabelul 1.3 :


elul 1.3
Categorie cost Pondere %


Cheltuieli materiale 65-67 %
Cheltuieli cu utilitatile 3-4%


Cheltuieli cu salariile directe 10%
Regia de fabricatie 10-l1%


Regia generala 7-8%
Profit brut 0-5%


Sursa: Electroprecizia
Structura cifrei de afaceri s-a modificat in mod continuu in toata perioada, astfel incat ponderea motoarelor electrice a crescut neintrerupt. Acest fapt este pozitiv pentru ca micsoreaza dependenta de producatorii autohtoni de autovehicule, dar face ca firma sa fie vulnerabila la elementele de preturi externe - materii prime si produse finite, ca si la elementele asociate cursurilor lutare. Se remarca faptul ca decalajul intre rata inflatiei si cea a cursului lutar fata de principalele monede straine utilizate pentru platile internationale ale firmei a afectat in mod constant marja profitului. Pastrarea acestui decalaj poate chiar sa anuleze toate eforturile de export.


Structura organizationala si managementul
Firma prezinta o structura tip ierarhic-functionala care sintetizeaza istoria organizationala a firmei si respecta logica de organizare a procesului de productie si modul de divizare spatiala a firmei.
Axa principala a operatiilor este formata dintr-un numar de sectii de productie focalizate pe anumite faze ale procesului - prelucrari primare sau prelucrari mecanice -sau produse - motoare ori aparataj de bord. Aceste sectii sunt amplasate in cladiri diferite, ce ofera facilitati de management al costurilor si posibilitati de flexibilizare al procesului de productie.
Axa principala legata de proiectare este constituita dintr-un set de unitati de proiectare de tip atelier, focalizate pe anumite categorii de produse. Acestea sunt secondate de ateliere cu activitati-suport - pregatirea fabricatiei normare sau prototipuri. Coordonarea lor este sarcina unui inginer-sef.
Divizarea functionala este concretizarea intr-un numar de directii (directorate) dirijate de catre un director. Titulaturile si atributiile acestora sunt cele clasice. Fata de acum doua decenii este de semnalat aparitia directiei de calitate, ce coordoneaza unitatile de control dispersate in toate sectiile de productie.
Diferitele timente functionale sunt subordonate ierarhic in relatii clasice, sugerand ca si restul relatiilor sunt cele predictibile si lidate in timp pentru un astfel de proces de productie. Este sesizabil ca structura a trecut printr-un proces de filtrare drastica a posturilor in tentati de a reduce costurile administrative, ceea ce a avut ca efect generarea unei structuri echilibrate de manual".
Echipa manageriala sintetizeaza o lunga experienta asociata industriei si firmei respective. O parte dintre manageri si-au inceput activitatea ca stagiari in aceasta firma. Ei imbina experienta tehnica cu o buna cunoastere a oamenilor, data de vechimea mare in firma si de parcurgerea unor filiere ierarhice cu mai multe trepte. La aceasta se adauga experientele asociate unei tranzitii unice care a insemnat trecerea de la comunism la capitalism si pritizarea firmei intr-o formula pentru care a existat o experienta limitata in tot estul Europei si chiar si in Occident.
Cultura organizationala
La data de 30 iunie 2006 firma aniversa 70 de ani de la infiintarea sa. Este o rsta care impune respect in spatiul romanesc si care genereaza semne" culturale importante. Cum tema aceasta de management este relativ noua, nu exista inca un studiu consistent care sa fie centrat pe firma.
Firma a trecut prin doua modificari majore de sistem economico-politic la nivel national - trecerea de la capitalism la comunism, in a doua parte a deceniului cinci al secolului trecut si trecerea inversa, de la comunism la capitalism, in ultimul deceniu. Ambele treceri, traumatizante prin natura lor la nivelul intregii societati romanesti, au indus schimbari culturale importante, insa au existat si elemente de baza care au generat o anumita continuitate. Ele sunt in principal de natura intangibila, dar exista si artefacte care genereaza aceasta linie.
Elementul structural al continuitatii il reprezinta natura intrinseca a procesului de productie. Ceea ce s-a produs si inainte de razboi, si dupa revolutia din decembrie 1989 a facut necesara o munca atenta, ordonata, echilibrata la nivel individual si bine corelata la nivelul ansamblului, ce din care sa rezulte precizie". Numele-emblema a fost ales inspirat pentru a sugera o componenta semnificati a misiunii firmei, materializata in produs si proces, dar a fost la fel de inspirat consert la cele doua modificari revolutionare de sistem. Daca in al doilea caz pastrarea numelui a fost fireasca pentru conserrea imaginii de marca, in primul caz pastrarea simbolului si fixarea numelui pot fi considerate o intamplare fericita. Aprecierea este justificata deoarece multe firme vechi au pierdut simbolistica vechiului nume pentru un altul cu rezonanta revolutionara, de tip Dezrobirea", Independenta", la care se adauga ce ce se impunea sa fie rosu".
Exactitatea procesului de productie a indus si componente interesante ale sistemului de lori al oamenilor. Perseverenta, persistenta si loialitatea fata de firma apar ca manifestari clare, probate de existenta unor optiuni alternative ale oamenilor firmei. Atat dupa 1950, dar si in anii '60-'70, apoi in anii '90, o multime de oameni, care au ramas in firma, in special locuitori ai Brasovului, aveau posibilitatea sa aleaga ce la Brasov si totusi nu au facut-o. De aceea numarul veteranilor firmei care se recunosc ca apartinand acestei categorii este mare. Sentimentul de apartenenta il pastreaza insa si numerosi alti fosti salariati, care au lucrat temporar in firma pentru perioade de mai multi ani.In anii care au urmat nationalizarii, firma a pastrat numerosi muncitori formati de scolile vocationale bazate pe sistemul de lori asociat muncii in stilul anilor '40. Acesti muncitori aveau inoculate atat disciplina de productie, cat si respectul fata de superiori si competente. Chiar daca au existat forte centrifuge care insemnau la un moment dat primatul politicului in fata competentei pe linia de productie, nucleul lorilor mentionate si grupul purtatorilor lor s-au pastrat. Chiar in anii '80 mai existau muncitori care erau ghidati de vechile lori interbelice. Desi erau putini, se putea remarca faptul ca erau talonati de un grup mai numeros de salariti intrati in firma in anii '50 si '60, care preluasera stafeta sistemului. Aceasta este explicatia pentru faptul ca in perioada '60-'90 firma a avut probabil cea mai loroasa linie mijlocie", atat la proiectare, cat si in productie, din toata zona industriala a Brasovului.
La momentul actual se discuta despre antreprenoriat si cultura antreprenoriala. La Electroprecizia a existat o astfel de abordare chiar si in perioada comunista. Dincolo de o nota de stahanovism specifica tuturor firmelor romanesti din epoca, managementul Electroprecizia a incurajat salariatii sa adopte un spirit inotor. Desi numai la nivel tehnic, acest spirit este incurajat prin recunoasterea oficiala, dar si prin bonificarea elementelor mai loroase. Climatul acesta s-a pastrat ca un element cultural permanent, chiar si dupa ce moda inotiilor socialiste" s-a estompat. Din galeria inventatorilor, care nu se suprapunea celei politice a fruntasilor in productie, s-au selectat persoane interesante cu rol de eroi. Desi nu erau recunoscuti cu aceasta eticheta, apareau in aceasta postura din semnalari aparent banale. De exemplu, dupa o rupere" de mai multi ani de realitatea firmei, un fost" intreba despre muncitorul X" sau maistrul Y", mai degraba decat despre un sef. Si din categoria sefilor au existat nume de referinta interesante, unele dintre acestea regasindu-se inca pe statele de functiuni ale firmei.
Cresterea puternica a numarului de salariati, si presiunile politice la care erau supusi acestia in diferite moduri, coroborate cu anumite masuri antarhice de politica economica ale partidului-stat, au avut un efect negativ asupra sistemului de lori centrat pe munca. Conceptul de precizie a inceput sa fie amenintat in anii '80 de merge si asa", concept al anilor '70 izvorat din accentuarea performantelor cantitative. Eluand impactul la nivelul anilor 2000, se poate aprecia ca acesta a fost mult atenuat in atie cu alte firme brasovene. Inertia elementelor culturale se pare ca a asigurat puntea de trecere" spre normalitatea calitati a unei productii moderne. De altfel, firma, intelegand prin aceasta managementul, dar si alte categorii de personal, mentioneaza cu mandrie certificarea de calitate ISO 9001 primita in partea germanilor de la TUV in 1995.
Dupa 1990, cultura organizationala a avut parte de un tratament special, chiar daca nu a existat o politica declarata globala in domeniu.
La nivelul artefactelor a existat o tendinta clara de lorificare si modernizare, favorizata de dezvoltarea explozi a mass-media si a Internetului. Numele si sigla firmei au devenit familiare unui numar sporit de oameni prin intermediul acestora, dar si ca element de imagine ce confera incredere in relatii comerciale asociate cu produse de marca. Altfel spus, daca pe Internet cu motorul Google la Electroprecizia" se gasesc 9 650 de citari in 1/3 secunde, o parte dintre acestea sunt asociate produselor considerate de calitate de catre tertii care joaca rolul de distribuitor. intre acestea, cu referire la calitate, se face firmei americane AC Delco recomandarea sa mearga la Sacele pentru a face un alternator de calitate.
Firma si-a renot principala cladire administrati si a pus in evidenta mai bine sigla, ca, de altfel, si in cazul cator locatii comerciale din Brasov. Toate aceste manifestari exterioare sugereaza o dinamizare a setului de lori care sa sprijine o politica de imagine mai agresi a firmei, dar si revenirea la loarea fundamentala precizia". De altfel, Claudiu Rosculet afirma ca in dezordine nu poti face performanta".
Noua forma a culturii organizationale poarta amprenta echipei manageriale actuale. Este interesant de remarcat ca salariatii considera ca actualii executivi au personalitati charismatice si ca acestea se completeaza intr-un mod eficient. Fiecare executiv are un segment de oameni cu care comunica intr-o maniera speciala si pe care ii cunoaste la perfectie dupa cate zeci de ani de activitate. Acest fapt este important pentru obtinerea sprijinului oamenilor in fiecare moment al luptei pentru supravietuire, ca si in imprimarea unui angajament pentru performanta.
Stilul prezent de management imprima un set de lori axate pe concurenta, incercandu-se o relorificare a elementelor traditionale asociate procesului de realizare a produselor care au dus faima firmei.
Rigoarea germana, al carei adept este presedintele-director general, se face simtita in toate amanuntele de zi cu zi ale managementului.


Precizia" se intoarce






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics