StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza obiectivelor
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Aplicatii ale analizei obiectivelor



Analiza caracteristicilor unui set de obiective la firma Tractaret"
Firma Tractaret", specializata in realizarea de tractarete - echipamente de tractare autonome, cu motor si organe de rulare -, afirma in documentele sale oficiale ca utilizeaza managementul prin obiective. Dat fiind faptul ca toate caracteristicile activitatii sunt relativ sile si cu o evolutie predictibila, metoda pare a fi adecta pentru a gestiona o crestere a productiei in urmatorii cinci ani. Piata prezinta o cerere specifica pentru starea de absorbtie", ceea ce inseamna ca problema esentiala a firmei Tractaret" este de a raspunde adect acestei oportunitati. Productia anuala de tractarete" este de 40 000 de bucati la o utilizare a capacitatii de productie de 90%.In aceste conditii, firma isi fixeaza urmatoarele obiective strategice pentru perioada urmatorilor cinci ani:
- dublarea productiei;


- cresterea profitului cu 20% pe an;
-


angajarea unui numar suplimentar de salariati care sa marcheze o crestere de 25 % fata de momentul actual;


- reducerea costurilor de productie cu 10% anual;
- alocarea anuala a 1 % din cifra de afaceri pentru constructia unor locuinte sociale destinate tinerilor muncitori.
Obiectivele firmei urmeaza un proces de defalcare si dezagregare in mai multe trepte, astfel ca la nivelul postului ocupat de un strungar se personalizeaza sub forma urmatoare:
- reducerea absenteismului cu 50% in primul an si pastrarea numarului de zile nelucrate la lori sub zece zile anual;


- reducerea rebuturilor cu 10% anual;
- cresterea aportului individual la realizarea profitului cu 5 % anual;
- cresterea cu 10% a productiei in urmatoarele sase luni;
- cresterea normei individuale cu 5 % pe luna in urmatoarele 11 luni;


- imbunatatirea atitudinii fata de nou cu 7% pe luna.
Analiza obiectivelor este focalizata asupra caracteristicilor individuale si a modului de corelare pentru fiecare nivel al firmei, de la cel strategic la cel al unui post oarecare.
Analizarea obiectivelor la nivelul firmei arata ca ele sunt exprimate intr-o forma cuantificata si raportata la timp. Toate marimile alese sunt masurabile : exista o practica a masurarii lor si forma respecti permite realizarea unor atii intr-un proces de tip benchmarking. Specificitatea obiectivelor este realizata prin alegerea unora potrivite pentru a descrie dinamica proceselor considerate de interes pentru firma.
Exprimarea obiectivelor este facuta sub forma procentuala sau absoluta, in bucati. Unitatile de masura, ca si marimile alese, nu creeaza probleme de intelegere sau interpretare, fiind dintre cele mai uzuale ca descriptori pentru firme.
Celelalte caracteristici introduc o nota de subiectivitate, fiind apreciate diferit in functie de pozitia stakeholderului care face aprecierea. Modul de formulare nu genereaza subiecte delicate de accepilitate, nici chiar la nivelul ultimului obiectiv care, principial, ar afecta interesele actionariatului prin diminuarea castigului sau a investitiilor direct productive.
Motibilitatea si tangibilitatea trebuie apreciate intr-un context mai larg, prin raportare la situatia anterioara si la alte elemente de referinta generate de firme similare. Dublarea productiei intr-un termen de cinci ani inseamna o crestere de 15 % anual, ceea ce nu este exagerat pentru o piata in crestere accelerata. Celelalte obiective traduc riatii care par echilibrate intr-un sistem referential dat de lorile actuale, generate de practica economica sau asteptarile individuale ale oamenilor.
Flexibilitatea obiectivelor pare a fi asigurata de nivelul lor rezonabil. Exista, in mod teoretic, o marja in jurul lorilor alese care sa nu creeze modificari semnificative de stare a firmei. Ratele de riatie pe o perioada data prezinta lori care, raportate la eforturile induse de nerealizarea lor, sunt gestionabile. Spre exemplu, cresterea numarului de salariati pentru un trimestru ar fi de aproximativ 1 %. in cazul in care cresterea preconizata a productiei si reducerea costurilor nu sunt in graficul asteptat, fluxul de personal se poate ajusta corespunzator cu un efort minim.
Relenta obiectivelor, mai exact a ariilor de adresare, necesita o tratare mai acida". Forma de prezentare pare a fi destinata mai degraba linistirii temerilor stakeholderilor si formalizarii unei obligatii decat crearii unei baze de actiune pentru o crestere durabila, in locul uneia conjuncturale. Ar fi fost mai util un obiectiv legat de caracterizarea produsului ce se adreseaza unei piete in crestere continua pentru urmatorii cinci ani. Un astfel de obiectiv ar fi fost probabil mai motint, pentru ca ar fi inflacarat imaginatia internilor" si le-ar fi oferit o perspecti clientilor, lasand in acelasi timp o marja de manevra mai mare in alegerea riantelor operationale.
Obiectivele care sunt asociate unui post de strungar prezinta, chiar la o analiza sumara, cate probleme punctuale specifice listei de referinta:
- masurabilitatea atitudinii fata de nou" este problematica, fiind potential creatoare de conflicte majore cu superiorul si firma si de comportamente abuzive ale eluatorului ;
- aceeasi problema a masurabilitatii apare si la nivelul aportului individual la realizarea profitului", care in plus fi greu de inteles la nivelul unui salariat oarecare, in special muncitor: in fond, ce ar trebui sa fac?", se intreba salariatul;
- reducerea absenteismului, tradusa in respectarea unui prag", apare ca fiind greu de acceptat transpusa intr-un obiectiv, pentru ca este asociata cu o situatie pe care salariatul nu o poate controla si care atrage, in mod evident, consecinte negative;
- obiectivul de crestere a productiei nu arata in mod clar cum ar trebui sa se modifice comportamentul muncitorului, oferindu-i speranta ca mai este ce" care contribuie : poate niste scule mai bune, poate o modificare de tehnologie etc, ceea ce reduce motirea sa.
Lista de obsertii poate continua, dar si la acest nivel este evident faptul ca se impune un proces de negociere. in urma acestuia este de asteptat ca deficientele relete de lista sa dispara, eventual prin scurtarea listei de obiective. Oricum, aceste obiective au in vedere interle operationale de pana la 12 luni, ceea ce ofera posibilitatea ajustarii lor nu numai in functie de rezultatele de ansamblu ale firmei, ci si in functie de elementele specifice legate de post.
Lista de obiective la nivel individual prezinta o perspecti mecanicista", concretizata in sarcini de productie care nu antreneaza subnicio forma initiati sau creativitatea muncitorului. Motitia este de tip taylorian, fiind asociata unei scheme ce presupune un proces de productie inriabil.
Analiza sistemului de obiective strategice al firmei MichelinIn prima parte a anului 2002, copresedintii firmei franceze Michelin, producatoare de anvelope, lider mondial al domeniului, prezinta intr-un manifest" de cinci ini -intitulat Michelin Perspective 2005, esenta ului strategic ce acopera perioada 2002-2005. Manifestul este centrat asupra misiunii firmei si obiectivelor strategice asociate perioadei mentionate, cu insertii care prezinta contextul intern si extern.
Pe de o parte, se puncteaza o scurta diagnosticare a situatiei grupului, compus din firma de anvelope si cate firme complementare, pe de alta parte, se elueaza perspectivele pietei in anii urmatori. Prezentarea contextului acopera 20-25% din cele cinci ini, restul fiind dedicat unui rezumat de tip slide show cu prezentarea misiunii (o ina) si a obiectivelor (aproximativ 2,5 ini).
Succesiunea titlurilor este urmatoarea:


- Care este tinta grupului?" ;
- Diagnostic asupra situatiei grupului" ;


- Obiective economice si financiare" ;
- Perspectivele pietei in anii care urmeaza" ;


- Obiective de excelenta" ;
- O firma cu responsabilitate extinsa" ;


- Ce asteptam de la fiecare structura de activitate?".
Prezentarea grafica este adaptata formatului manifest" : corp de litera mare, separare evidenta a modulelor, titluri mari, sigla firmei si cunoscutul omulet-anvelopa pe fiecare ina, iar la sfarsit'semnaturile originale ale celor trei copresedinti, dintre care doi sunt descendentii fondatorului si purtatorului numelui Michelin. Toate elementele mentionate concureaza la conferirea credibilitatii si genereaza motibilitate.
Din manifest" intereseaza partea dedicata obiectivelor, insa este interesanta si partea dedicata misiunii, iar citirea celor doua sectiuni permite obserrea manierei in care obiectivele concretizeaza formularile generale si atemporale din misiune.
Analiza obiectivelor economice si financiare rele o preocupare clara pentru pastrarea pozitiei de lider si gestionarea ansamblului segmentelor de piata, in special a celor cu potential de dezvoltare. Atat pentru performanta financiara, cat si pentru cea de marketing, exista repere masurabile de tip prag" si o marcare a categoriei de indicatori de interes corelate cu cei cuantificati. in mod evident, si pentru acesti indicatori exista o cuantificare interna. Exprimarea acestor obiective este insotita de elemente programatice de tip politica de corporatie: spre exemplu, Unitatile operationale tactice (UOT) vor avea o responsabilitate mai mare", marcand faptul ca atentia le fi acordata in principal actionarilor si clientilor.
O serie de caracteristici nu pot fi eluate din cauza lipsei unor elemente de context, dar se poate aprecia ca exista o claritate a exprimarii ce confera motitie, in afara mixajului, bine elaborat, axat pe pozitia de lider si dis



tribuirea responsabilitatii in toata organizatia.
O analiza ati sumara a reprezentarii caracteristicilor listei de manual arata ca obiectivele exceleaza la specificitate" si relenta".


Obiective economice si financiare
Au fost selectate, in perspecti anului 2005, obiectivele economice si financiare capabile sa depaseasca aceste neajunsuri si sa asigure o dezvoltare durabila si profiila, care sa ne permita punerea in practica a strategiei de mai jos:
- consolidarea unei performante financiare, asociind, la o marja de exploatare satisfacatoare (10% in 2005), un bun randament al capitalurilor investite si o capacitate de autofinantare superioara necesitatilor noastre de finantare (reducerea datoriei);
- cresterea cu cel putin 2% peste cresterea pietei la toate segmentele atractive" pe care fiecare structura de activitate le selecta (crestere-tinta);
- reechilibrarea cifrei noastre de afaceri, crescand nzarile in zone cu puternic potential de dezvoltare (Asia, America de Sud, Europa Centrala si Orientala).
Atingerea acestor obiective ne permite o situare conforila in pozitia de lider si, in acelasi timp, conduce la o dezvoltare semnificati a lorii firmei, asa cum asteapta toti actionarii sai.


Pentru aceasta, sunt prioritare patru linii directoare.
- imbunatatirea retelelor de aprovizionare, din partea carora asteptam o mai buna calitate a serviciilor catre clienti si o scadere a necesarului in fond de rulment (BFR: in speta stocuri si credit clienti). Aceasta este una dintre principalele provocari ale perspectivei 2005. De asemenea, aceasta imbunatatire presupune ca utilajele noastre industriale sa atinga un excelent nivel de flexibilitate. Unitatile operationale tactice (UOT) vor avea o responsabilitate mai mare in coordonarea retelelor de aprovizionare.
- Reducerea cheltuielilor comerciale si generale, inclusiv prin identificarea tuturor posibilitatilor de cooperare intre structurile de activitate.
- O atentie deosebita acordata strategiei preturi". O politica ferma a preturilor, aplicata tuturor segmentelor pietei, este primul factor al rezultatului scontat de firma.
- Continuarea eforturilor noastre vizand dezvoltarea de noi servicii catre clientii nostri.
Am retinut, in acest cadru, opt indicatori-cheie pentru continuitatea grupului:
- patru indicatori de performanta: marja de exploatare, venitul din activele investite, parti de piata mondiala, parte de piata din afara Europei si Americii de Nord;
- patru indicatori de utilizare a resurselor: totalul investitiilor, nivelul stocurilor, suma creantelor clienti, free cash flow(excedent de autofinantare).
Obiectivele de excelenta" fixeaza trei arii-cheie de interes: resursele umane, calitatea si inotia, cu sugestii legate de directiile in care fi concentrat efortul de imbunatatire. Ele se concretizeaza in activitatile serviciului personal si cele comerciale si de servicii, cu o disipare pana la nivelurile ierarhice inferioare: sa dam sens activitatii fiecaruia".
Obiective de excelenta
Punerea in practica a strategiei noastre trebuie sa se sprijine pe exigenta in cele trei domenii pe care firma Ie-a considerat intotdeauna esentiale pentru obtinerea perfectiunii.
- Practicarea unui management al resurselor umane motint si eficace. Sa stim sa dam sens activitatii fiecaruia. Sa stim sa utilizam din plin rezultatele anchetei asupra personalului, realizata in 2001, pentru a identifica si concretiza progresul necesar in domeniul managementului. De asemenea, este necesara o munca stransa intre structurile de activitate si serviciul personal.
Monitorizarea desfasurarii si aplicarii sistemului nostru de calitate. Multumita acestui sistem, am progresat remarcabil in mod special, este necesar sa monitorizam aplicarea lui in activitatile comerciale si in servicii. Trebuie sa continuam sa fim intransigenti in ceea ce priveste securitatea produselor noastre. Mentinerea unei dinamici a inotiei in toate domeniile. Fiecare structura de activitate trebuie sa participe la inotii, iar acestea trebuie lorificate pentru a contribui la dezvoltarea profiila a grupului.
Responsabilitatea sociala este perceputa ca fiind o responsabilitate extinsa". Exprimarea obiectivelor marcheaza o forma calitati, precizandu-se insa interesul pentru cate teme de actualitate. Mai mult, se precizeaza faptul ca se reveni cu clarificari asupra acestor teme.
O firma cu responsabilitate extinsaIn lumea de azi, diversii parteneri ai firmelor asteapta de la reprezentantii acestora sa ia atitudine, prin cuvintele si actele lor, fata de unele teme importante, cu totul altele decat cele strict economice.
De aceea, in viitor trebui sa tinem seama, din ce in ce mai mult, de temele care presupun o mare responsabilitate, si anume:
- dezvoltarea durabila, prin cele trei componente: economica, sociala si de mediu (impactul produselor noastre si al activitatilor noastre industriale);
- incurajarea diversitatii umane si culturale in firma noastra;
- comunicare mai deschisa si dinamica, atat interna, cat si externa;
- anticiparea crizelor.
Precizari asupra acestor teme vor fi comunicate in lunile urmatoare.
O eluare globala a sistemului de obiective impune concluzia ca exista o potrivire remarcabila cu lista ariilor-cheie de performanta a lui Drucker sau cu rezultatele studiilor empirice ale lui Shetty, desi grupul este, in esenta, si la origine, francez, nu american. Trecerea in revista a paragrafului cu titlul Ce asteptam de la fiecare structura de activitate ? " ofera alte indicii interesante care sugereaza existenta unei forme de MBO.


Ce asteptam de la fiecare structura de activitate?
Calitatea performantei globale a firmei rezulta din corelarea obiectivelor fiecarei structuri de activitate cu cele ale grupului, din performante proprii ale fiecarei structuri de activitate si dintr-o mai mare cooperare intre ele. Centrul de Tehnologii sa inoveze si sa aprofundeze domeniile emergente ca urmare a electronizarii pneului, a mecatronicii, desigur fara sa uite sa contribuie la micsorarea costurilor.
Serviciile grupului (centrale si zonale) sa ofere servicii la cel mai inalt nivel (performanta, calitate, costuri), pe care sa-l demonstreze (indicatori, benchmarking), sa asigure coerenta necesara firmei in domeniile lor de activitate si sa fie factori de initiati.
- Zonele geografice trebuie sa se asigure ca nivelul acestor servicii are loarea ceruta, sa se e intre ele si sa faca cunoscute cele mai bune experiente si practici. De asemenea, ele trebuie sa identifice care sunt oportunitatile de dezvoltare pe noi piete.
- Liniile produse si UOT-urile sa atinga, pana in 2005, nivelul de performanta stipulat in proiectele lor, nivel care sa le asigure un antaj recunoscut fata de concurenta.
- Activitatile de distributie, Euromaster si Tire Centers LLC, sa contribuie mai mult la strategia grupului, sa fie performante din punct de vedere economic si exemplare in oferta lor de servicii.
- Tuturor li se cere sa aplice moduri de functionare care sa intareasca relationarea intre structurile de activitate, mentinand dinamismul si focalizarea eforturilor asupra segmentelor de piata pe care le da organizarea in Linii Produse.
Rezulta ca fiecare activitate are un set de obiective specifice, concepute astfel incat sa asigure coerenta, initiati, abilitatea (inclusiv pentru benchmarking), cooperarea, pastrarea si consolidarea pozitiei de lider a firmei.
Sintetizand rezultatele analizei obiectivelor Michelin se poate afirma ca exista o formulare apropiata de standardele academice, formulare cu o finisare comerciala" ansata, care rele grija pentru amanunt a unui lider. Chiar daca nu exista o cuantificare ansata a obiectivelor in acest document public, el sugereaza ca exprimarea in intern este mai precisa. Chiar daca grupul este francez, se remarca difuzarea unor tehnici de sorginte americana si in domeniul tehnicilor de management, ca si efectul uniformizator al globalizarii in modul de prezentare al misiunii si obiectivelor strategice.
Subiecte inrudite pentru atie


Analiza factorilor-cheie pentru succes
Analiza misiunii


Analiza ratiilor
Benchmarking


Managementul orientat spre rezultate
Managementul performantei


Managementul schimbarii
Metoda Kaizen


Metoda scorurilor de eluare (balanced scorecard)
Teoria cale-scop






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza obiectivelor

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics