StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza obiectivelor
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Obiective si scopuri



Obiectile si scopurile concretizeaza exprimarea misiunii unei organizatii, prin realizarea unor proiectii ale viitorului acesteia. Desi multe manuale de management trateaza nediferentiat cele doua concepte, majoritatea autorilor recunosc totusi, explicit sau implicit, ca exista o serie de deosebiri. Ele sunt subliniate, de regula, in abordarile analitice mai atente din manualele de management strategic sau in studiile focalizate asupra acestui subiect. in practica, „granita" dintre cele doua concepte este relativ difuza, din cauza unor exprimari minutios elaborate pentru a genera o nuanta de echivoc, in ideea de a asigura o marja de manevra mai mare. Ar mai fi de remarcat faptul ca unii autori, din dorinta de a simplifica lucrurile, renunta la folosirea conceptului de „scop" in favoarea celui de „obiectiv". in viata de zi cu zi se observa ca organizatiile discuta despre viitor utilizand termenul „obiecti", cand in realitate este vorba despre scopuri.
Diferenta esentiala dintre scop si obiectiv este legata de


orizontul de timp asociat, mai exact de precizia cu care se face raportarea la timp (Desreumaux, 1993). Scopul marcheaza o intentie viitoare de actiune, fara un orizont de timp determinat in sensul unei limitari. Obiectivul, prin contrast, este asociat unei date precise sau unui interval de timp bine determinat. Scopul poate sa fie permanent, oferind o directionare sau marcand o aspiratie ce va caracteriza organizatia pe toata durata existentei sale, chiar daca este posibil ca aceasta sa nu se concretizeze. Literatura de specialitate exemplifica aceasta diferenta intre scop si obiectiv cu un caz celebru: in anul 1960, presedintele american Kennedy a fixat drept scop al SUA castigarea pozitiei de lider mondial in competitia privind spatiul cosmic, iar ca obiectiv, trimiterea unui om pe Luna inainte de terminarea deceniului.
Chiar daca atingerea unui scop se produce la un moment bine determinat, se apreciaza ca atemporalitatea scopului se pastreaza.
Este dificil de sesizat diferenta dintre scop si obiectiv si datorita faptului ca exprimarea obiectilor, dintr-un motiv premeditat sau dintr-unul involuntar, se face intr-o maniera aproximativa. Aceasta diferenta trebuie raportata si la „receptorul" caruia ii sunt adresate scopul si obiectivul. Exprimarea pentru mediul extern al organizatiei implica obiecti aproximati, ceea ce inseamna ca lipseste, de regula, cuantificarea, in timp ce pentru mediul intern aceasta imprecizie este eliminata.
Realizand o raportare stricta la organizatiile de tip firma, se poate constata ca scopul esential al acestora este asociat profitului. Logica teoriei economice asociate modelului firmei face din maximizarea profitului un scop fundamental. Aceasta premisa explica procesul decizional al firmei si ii imprima acesteia o rationalitate ce ne este familiara din manualele de economie. Raportand acest comportament la situatia din Romania de dupa 1990, se poate considera ca exista numeroase exemple asociate firmelor nou create cu actionariat concentrat.
Daca se depaseste abordarea axata pe profit, se constata ca exista si alte scopuri care ghideaza activitatea firmelor, iar acestea pot aa prioritate in multe cazuri. Ideea a fost lansata chiar de J.M. Keynes, fiind apoi preluata sub diferite forme dupa razboiul mondial. Desreumaux (1993) il citeaza pe Reder (1947), care sustine ca mai important decat profitul este controlul firmei, pe Clark (1961), care arata ca supravietuirea si cresterea sunt scopurile principale ale unei firme, pe Mason (1960), care considera silitatea si reputatia ca fiind esentiale. Fara a exista studii empirice semnificati, o trecere in revista a privatizarilor prin metoda MEBO din Romania ultimului deceniu ar fi de natura a da dreptate lui Reder si Clark.
Mai tarziu, aparitia teoriei rationalitatii limitate a lui Simon (1957) fragilizeaza si mai mult ideea unui „superscop" concretizat in maximizarea profitului, argumentand ca este multumitor si un profit oarecare.Inlocuirea „superscopului" cu un set de alte scopuri, cu o exprimare ce arata o claritate in scadere, de la problema proprietatii la cea a satisfactiei asociate intreprinderii, sugereaza si ca exista o dirsitate de elemente motivationale care propulseaza activitatea unei firme si, mai general, a unei organizatii. Dirsitatea accentueaza dilemele legate de rationalitatea managementului organizatiilor si, implicit, problema predictibilitatii managementului si a comportamentului organizatiilor, ca entitati centrate pe un actor unic (o abordare simplificatoare!). Dat fiind ca o tratare moderna a organizatiei presupune o conuratie a stakeholderilor in care actionarii reprezinta doar un segment, este firesc ca natura scopului dominant sa difere in functie de contextul de operare si rezultanta intereselor stakeholderilor la un moment dat.
Studiile realizate pentru a determina natura scopurilor intr-o organizatie (mai precis importanta lor) arata ca exista o dominanta a celor de natura economica si o relativa silitate a preferintelor. Exemplul de referinta il reprezinta o ancheta repetata pe o mie de manageri americani (England 1967 ; Lusk si Olir, 1974).Ierarhia este redata in elul 2.1.



Tabelul 2



.1
Natura scopului Grad de importanta Ordin de prioritate


Productivitate ridicata 86 1
Maximizarea profitului 78 2


Eficienta organizationala 80 3
Crestere organizationala 47 4


Leadership industrial 55 5
Silitate organizationala 51 6


Bunastarea salariatilor 35 7
Bunastarea societatii 20 8

Alte studii, similare ca scop si structura, au aratat ca in alte tari sau zone geografice exista preocupari diferite asociate scopurilor unei firme (a se dea elul 2.3, care desi face referire la obiecti, sugereaza implicit si natura scopurilor). in ceea ce priste Romania, s-ar putea presupune ca exista o diferentiere a scopurilor in functie de tipul de proprietate si gradul de concentrare al actionariatului, in sensul celor remarcate in paragrafele anterioare.
Trecerea de la scop la obiectiv nu inseamna o demarcare clara a exprimarii. Neclaritatea persista chiar si in cazul obiectilor, atunci cand acestea sunt exprimate sub forma unei „marimi-prag" sau cand sunt asociate unui „domeniu" care prezinta o imprecizie intrinseca sau o posibilitate discuila de a face masuratori in interiorul sau. Spre exemplu, cresterea productivitatii este un scop, in timp ce o crestere cu 30% in urmatorii trei ani reprezinta un obiectiv. Daca insa este vizata o crestere a productivitatii de cel putin 10% anual, atunci s-ar putea afirma ca exista o „apropiere" mai mare de definitia obiectivului, decat de cea a scopului, desi se sugereaza un viitor „deschis", fara o definire precisa a intervalului de timp. in paragraful dedicat managementului prin obiecti se vor discuta problemele pe care le creeaza o astfel de exprimare „deschisa".
Daca in loc de productivitate se discuta despre comunicare, atunci exprimarea unui obiectiv, chiar daca exista o exprimare formala de natura cantitativa, este cel putin problematica. Cum s-ar putea masura imbunatatirea comunicarii si cum ar fi ope-rationalizat un obiectiv, asociat acestui proces, dar care sa aiba si miza manageriala?
Nu trebuie pierdut din dere faptul ca obiectivul apare ca fiind un element de constructie, cu ajutorul caruia organizatia dobandeste coerenta si consistenta. El permite realizarea coordonarii si controlului activitatilor, insa pentru aceasta trebuie ca acest concept sa fie „demarcat" intr-un mod cat mai clar. Teoria sugereaza o serie de caracteristici ale unui obiectiv „bun", ca si o serie de arii de interes pentru buna functionare a unei organizatii. Mai ales pentru „uzul intern", obiectivul trebuie sa fie un „element cu un grad inalt de prelucrare", pentru ca el va deni o rotita intr-un angrenaj complex, delicat si precis. Aceste atribute devin mai pronuntate in cazul organizatiilor mari, cum ar fi corporatiile actuale.
Prin atie, scopul poate sa reprezinte un element de directionare, dar cu o exprimare vaga. Unii tehnicieni considera ca o astfel de exprimare este de natura sa inspire o activitate creatoare a membrilor unei organizatii, mai degraba decat sa le jaloneze un drum de urmat.
Discutia despre scop si obiectiv are drept finalitate obtinerea unei claritati a actiunii si, in general, o clarificare a demersului strategic. Chiar daca exista exemple stralucite de dezvoltare a unor strategii emergente, in sensul oferit de Mintzberg (1978), acestea sunt contrabalansate de exemple mult mai numeroase de esecuri, care si-au avut originea in lipsa de claritate a obiectilor, mascate savant sub forma unor scopuri generoase si nerealiste. Romania ofera in 2007 zeci de astfel de exemple asociate integrarii in Uniunea Europeana, integrare ghidata de numeroase scopuri, dar cu obiecti putine si neclare.
S-ar putea aprecia prin observatiile anterioare ca in management se prefera obiectivul, ca instrument de lucru, in detrimentul scopului. Chiar desprinsa de sablonul ificarii strategice, strategia arata o preferinta pentru obiecti, sesizabila in frecnta cu care este folosit acest termen, in atie cu conceptul-pereche.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza obiectivelor

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics