StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Benchmarkingul - analiza comparativa
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Aplicatii ale benchmarkingului



Exemplul-scoala de benchmarking la Xerox Corp.
Numele firmei le sugereaza imediat celor familiarizati cu tehnicile de management conceptul de benchmarking". Discutia despre practica si experienta legata de aceasta tehnica nu poate exclude firma creatoare, deci sunt demne de retinut amanuntele concrete asociate temei si mediului de utilizare a instrumentului de catre maestru".
Pentru imbunatatirea actitatilor sale, Xerox a realizat o are de tipul generic best in class, alegandu-si firme-etalon din domenii relativ indepartate de domeniul sau.Lista din elul 3.2 este importanta prin asocierea care se face intre actitatile analizate si firma etalon, fara a specifica indicatorul (sau setul de variabile) care au fost luate in considerare.


Tabelul 3.2
Variabile de etalonat Firme-etalon (domeniu de actitate al firmei)


Organizarea fabricatiei F


uji-Xerox
Gestiunea calitatii Toyota (autoturisme) Komatsu (echipament pentru lucrari publice)


Facturarea si incasarea American Express (carti de credit)
Cercetarea si dezvoltarea de produs ATT (telefoane) Hewlett-Packard (echipament de masura)
Controlul stocurilor American Hospital Supply (sercii specializate pentru spitale)
Distributie L.L. Bean (vanzare de haine prin corespondenta) Herschey Foods (alimente)
general de amplasare Ford (autoturisme) Cummings Engine (motoare cu ardere interna)
Marketing Procter & Gamble (cosmetice)


Management participativ Procter & Gamble (cosmetice)
Implicarea personalului Procter & Gamble (cosmetice)
Ameliorarea calitatii Florida Power & Light (energie electrica)
Implementarea strategiei Texas Instruments (electronica)


Sistem informatic John Deere (echipament agricol)

Analiza listei de firme sugereaza mai degraba faptul ca acestea i-au inspirat pe cei de la Xerox pentru a face lucrurile mai bine intr-un anumit fel, mai degraba decat ca au oferit indicatori concreti si anumite niveluri de marime care sa fie translatate in sistemul propriu.
Observatia anterioara este sustinuta de Camp (1988), care descrie din interiorul firmei procesul de benchmarking al sistemului de distributie si depozitare. Firma aleasa drept model a fost L.L. Bean, specializata in vanzare prin corespondenta. Paralela a fost luata in considerare pentru ca L.L. Bean livra produse voluminoase, cum ar fi barci de tip canoe, in timp ce Xerox se confrunta cu problema imbunatatirii sistemului de livrare a fotocopiatoarelor de mari dimensiuni. Succesul benchmarkingului, apreciaza Camp, s-a datorat implicarii directe a personalului din distributie si analizei atente de catre acesta a operatiilor pe care le derula.


Benchmarking concurential in transporturile aeriene cile
Companiile de transporturi aeriene cile se preteaza unui benchmarking concurential, pentru ca serciile si echipamentele esentiale - aoanele - sunt relativ standardizate si usor de evaluat pentru atie. Variabilitatea in functie de consumator este redusa, iar datele generale legate de proces (cele financiare, dar si cele tehnice) sunt disponibile sau observabile direct, fara a utiliza proceduri sofisticate.
Din punct de vedere tehnic, transporturile aeriene sunt supuse unor reglementari foarte stricte de operare. Organizatiile care gestioneaza interactiunile tehnice ale diferitilor actori implicati, cum ar fi autoritatile de control al traficului aerian, companiile aeroportuare, companiile de transport etc., sunt deosebit de atente la functionarea ansamblului, din motive de securitate a clientilor.
Pana acum aproximativ un deceniu, chiar si sistemul concurential era supus unei reglementari speciale, care restrangea, de facto, competitia, atat din considerente de securitate, cat si politico-economice. in aceste conditii, performantele companiilor erau asemanatoare si lipsite de miza concurentiala. Altfel spus, in special in Europa, era greu de acceptat ca o companie aeriana cu marca nationala sa fie lipsita de sprijinul statului pe care il reprezenta si, din acest motiv, sa ajunga la faliment.
Si totusi, dereglementarea concurentiala a aparut si multe companii au inceput sa aiba probleme economice. in aceste conditii, atiile concurentiale au dobandit o miza deosebita si au devenit necesare. Realizarea lor a fost facilitata de existenta unor indicatori tehnico-economici, modelati de caracteristicile industriei in modul mentionat anterior.
Compania Scandinaan Airline System (SAS), caz mentionat de Pearce si Robinson, (1989), a realizat un benchmarking concurential, obligata de rezultatele slabe aparute dupa 17 ani de profit. Datele din elul 3.3 au fost oferite chiar de managerul (CEO) al firmei SAS.


Tabelul 3.3
Swisair SAS
1. Factor de cabina (grad de utilizare a locurilor)63,60% 59,3%
2. Factor de incarcare 59,2% 47,6%


3. Venit per pasager/kilometru 0,09 0,08
4. Venit per incarcatura tona/kilometru 0,37 0,31


5. Venit total/Venit tone/kilometru 0,79 0,73
6. Cost operare/disponibil tone/kilometru0,45 0,42


7. Venituri/Costuri 103,5 99,7
8. Zbor mediu 1051 967
In urma studiului, rezulta ca firma americana Delta (americanii operau deja intr-un mediu mai concurential si ofereau astfel de modele de urmat) are urmatoarele avantaje :
- 40% venit suplimentar tone X km per angajat;


- 120% mai multi pasageri per angajat;
- 14% mai multe tone x km disponibile per pilot;


- 40 % mai multi pasageri X km per cabina;
- 35 % mai multi pasageri X km per vanzator.
Se comenteaza faptul ca nu exista date pentru atii prind mentenanta (desi, in realitate, ar putea fi realizate anumite evaluari!), dar, si in aceste arii, firma Delta are o productitate mai buna.
Benchmarking concurential la Alimenta"
Firma Alimenta" opereaza ca vanzator cu amanuntul de produse alimentare si bauturi prin intermediul unui lant de cinci magazine de dimensiuni medii amplasate in pozitii centrale in cartierele periferice ale orasului Y. Magazinele au avantajul unui vad comercial favorabil, pozitionarea fiind realizata pe vechile amplasamente ale magazinelor alimentare din perioada socialista. Desi magazinele au fost reamenajate si dotate cu echipamente moderne de depozitare si vanzare, exista semnale certe ale unui declin al rezultatelor economice. Cifra de afaceri prezinta o relativa stagnare, asociata cu o usoara scadere a volumului vanz



arilor, iar indicatorii de profiilitate au marcat o scadere cu aproximativ 50%.
Firma inregistreaza presiunea concurentiala a lanturilor de supermagazine si a hiper-marketurilor, ce par a oferi putine sanse de supraetuire. Managerul opteaza pentru o strategie bazata pe costuri si isi propune sa realizeze un benchmarking concurential.
Benchmarkingul zeaza operatiile, inclusiv lantul de aprozionare, fiind implicit focalizat asupra costurilor si indicatorilor care au legatura cu ele, inclusiv indicatori de eficienta.
Managerul evalueaza in mod corect faptul ca nu are resursele interne necesare pentru operatiunile ce se vor concretiza intr-o cercetare pe teren. Apare o prima dilema legata de realizarea analizei: costurile sale de realizare cu un tert par prohibitive, fara a fi clar daca problema are perspective de a fi rezolvata intr-un mod accepil si daca balanta pe termen mediu intre costurile analizei si beneficii va fi pozitiva. in consecinta, benchmarkingul va fi dizat, din considerente practice legate de resursele disponibile, in doua faze: o analiza initiala bruta", ce se va concentra asupra indicatorilor importanti, urmand ca apoi, in functie de rezultatele initiale, sa se realizeze si o analiza de profunzime", care ar implica un set largit de indicatori si o detaliere avansata a actitatilor generatoare de costuri.
Diminuarea costurilor cercetarii initiale se face oferind subiectul respectiv facultatii de stiinte economice din localitate, ca tema pentru un set de lucrari de diploma. Aranjamentul, sugerat de un angajat-student, prezinta dezavantaje tehnice, dar le compenseaza prin eliminarea unor categorii de costuri de brand" generate de un tert.
Alegerea firmelor-etalon se impune de la sine : supermagazinele si hipermarketurile aflate in zona. Cum informatiile despre ele nu exista in mod explicit, excluzand eventualele baze de date private, deocamdata inaccesibile, culegerea lor urmeaza sa se faca prin observatii pe teren. Operatia este consumatoare de timp, dar costurile asociate sunt suficient de mici in forma aleasa pentru a justifica abordarea. in fapt, este in discutie obtinerea unor informatii concurentiale.
Managerul si echipa de benchmarking astfel constituita au listat urmatoarele elemente de interes:
- lista de produse cu frecventa cea mai mare la cumparare;
- numarul mediu de produse alimentare cumparate de un client;
- timpul mediu de asteptare;


- frecventa de marcare la casa ;
- perioada de rearanjare a rafturilor de prezentare.
Valoarea indicatorilor asociati elementelor de interes se calculeaza pe baza inregistrarilor conile si prin observatii directe la nivelul firmei, in timp ce in cazul concurentilor se fac niste aproximari pe baza unor observatii partiale, raportate la perioade de timp pentru care exista evaluari cu o oarecare credibilitate.
Asamblarea" elului sintetic cu indicatori pe baza datelor colectate arata ca exista cateva puncte forte" ale firmei. Totusi, analizarea elului nu explica intr-un mod satisfacator preferinta clientilor pentru alte tipuri de magazine in sensul oferirii unor sugestii de diminuare a costurilor care sa faca firma mai dezirabila.
Rezultatul benchmarkingului initial arata ca este posibil ca abordarea globala strategica sa nu fie adecvata, si nici premisa ca optiunea de cumparare ar fi ghidata in mod decisiv de cost.
Studiul ativ al pretului celor trei categorii de magazine analizate, magazinele proprii, supermagazinele si hipermarketurile, arata ca acestea din urma au avantaje clare generate de economia de scara, importanta mai ales in aprozionare si realizarea aranjamentelor contractuale cu furnizorii, ca si de economia de scop (de gama). Dimensiunea gamei de produse si cantitatile rulate cresc in cazurile competitorilor. Aceste constatari trebuie corelate cu rezultatele primei atii: trebuie creata o noua lista de indicatori de at in concordanta cu o strategie care nu se mai axeaza exclusiv pe costuri, ci pe un sistem mai complex de variabile ce ar determina decizia de cumparare.
Noul sistem de variabile ce vor ghida o alta faza de are va fi format din:
- satisfactia clientului, asociata perceptiei prind calitatea serciului;


- timpul petrecut in magazin;
- timpul de asteptare la casa;
- tipurile de produse preferate in fiecare tip de magazin.In aceasta noua perspectiva, indicatorii avuti in vedere pentru atie vor fi:
- largimea gamei sortimentale a produselor preferate la concurenti;


- frecventa de marcare;
- suma cheltuita la o intrare" ;
- diferentele de preturi fata de concurenti la produsele comune.
Analiza rezultatelor atiei sugereaza un set de actiuni de imbunatatire a actitatii. Ele sunt acceptate de manager pentru a fixa un set de obiective pentru urmatorul an.
Obiectivele sunt comunicate sefilor de magazine, cerandu-se sugestii pentru a le face tangibile. Comunicarea imbraca forma unei sedinte de brainstorming, urmarindu-se atat un sprijin din partea sefilor, cat si detectarea unor posibile efecte adverse sau perverse asociate procesului de implementare. Negocierea unor rezultate intermediare pare rezonabila.
Odata cu fixarea obiectivelor se fixeaza si cu cadrul organizational pentru continuarea procesului de imbunatatire continua a performantelor. Se sileste un interval de timp in care se colecteaza idei de realizare a unui nou benchmarking prind satisfactia clientului. Acesta va incorpora toate observatiile prind implementarea rezultatelor primului benchmarking etc.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre benchmarkingul - analiza comparativa

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics