StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Benchmarkingul - analiza comparativa
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Forme si caracteristici generale ale benchmarkingului



Benchmarkingul este in ultimul deceniu o tehnica nelipsita din manualele de management sau din cele de metode si tehnici de management. Tehnica este foarte zibila datorita etichetei cu rezonanta ciudata, dar si faptului ca popularitatea sa in practica a crescut treptat de la aparitia sa, in anii '70.
Astazi benchmarkingul este asociat noului val de tehnici de analiza care pun accentul pe atie ca mijloc de imbunatatire continua a performantei. Unii autori considera ca reprezinta un „element de rezistenta" al managementului calitatii totale, argumentand astfel introducerea in noile standarde prind calitatea a unor prescriptii metodologice specifice.
Data fiind popularitatea instrumentala a acestei tehnici, este explicabila proliferarea unei varietati de forme de utilizare, ca si aparitia unui numar mare d


e arii de aplicare. Utilizarea sa a trecut rapid de la organizatiile de mari dimensiuni orientate spre profit la alte tipuri de organizatii, cum ar fi IMM-urile sau organizatiile publice, caracterizate, de regula, printr-o temporizare a preluarii tehnicilor prea transante ale junglei concurentiale a marilor firme.
Efectul secundar nedorit al acestei popularitati este aparitia unor scheme de utilizare care accentueaza partea formala si subiectiva. O astfel de abordare formala genereaza semnale multumitoare, in detrimentul unei analize obiective cu efecte mobilizatoare pentru realizarea unei imbunatatiri reale.
O scurta istorie a metodei marcheaza acumularea treptata de „substanta" si dobandirea unei notorietati printre practicieni. Ca multe alte instrumente de management, si acesta a fost creat de o mare firma, Xerox, ca rezultat al practicilor de operare, din motive legate de cautarea unor performante mai bune decat cele ale concurentilor. Utilizarea sa a inceput in anii '60. La inceput erau supravegheate, ca elemente de atie, firmele IBM si Kodak, pentru ca apoi, in anii '80, ca urmare a atacului lansat de Canon pe piata copiatoarelor, aria de interes strategic sa se extinda prin adaugarea noilor competitori din Japonia. Astazi, unii istorici apreciaza ca germenii metodei existau in Japonia chiar din anii '40.
Comparatiile realizate de Xerox au inceput treptat sa se raporteze si la firme din afara ariei concurentiale asociate industriei copiatoarelor. imbunatatirea unei anumite actitati sau a unui proces a inceput sa se faca prin alegerea unui element de are de la firme din alte industrii, dar care excelau in acea actitate. Aceste firme au fost numite generic best in class.
Ca si matricele de portofoliu, tehnica de are a proliferat fara sa mai fie asociata explicit cu firma creatoare. Cu timpul, a dobandit caracteristici de tehnica--standard si, paralel, a dezvoltat si o tipologie adaptata functiunilor organizatiei.Intelegerea caracteristicilor care ii imprima un caracter strategic incepe cu trecerea in resta a definitiilor „oficiale" ale benchmarkingului, ca si a unor definitii de manual. Conform firmei Xerox, creatoarea instrumentului, benchmarkingul este „procesul continuu de are a produselor, serciilor si practicilor cu cele ale concurentilor celor mai puternici sau ale companiilor recunoscute ca lideri in industrie" (Wheelen si Hunger, 2006).
Firma de consultanta britanica A.T. Kearney (Ambrosini, Johnson si Scholes, 1998) considera ca benchmarkingul este „o evaluare obiectiva si ativa a proceselor utilizand indicatori siliti printr-o cercetare directa a unei organizatii, reprezentativa intr-un grup sau intre concurenti, [evaluare] ce poate conduce la implementarea celei mai bune practici", iar conform compendiului de management Business : The Ultimate Resource (2006), benchmarkingul este „un proces structurat de identificare, intelegere si adaptare a practicilor inovatoare ale liderilor din industrii, care sa ajute compania sa-si imbunatateasca performanta si sa se pastreze un avantaj concurential".
Cele trei formulari (in mod edent, mai exista inca multe altele) arata o adaptare la standardele academice, dar si o reflectare a practicii curente, astfel incat se accentueaza caracterul generalizam al modului de are si al demersului de imbunatatire a avantajului concurential.
Pe baza acestor definitii se poate sesiza imediat si tipologia de baza a acestei tehnici de are, tipologie ce rezulta prin elementele de referinta si cadrul in care se face area. Cele mai multe pareri legate de aceasta tipologie puncteaza urmatoarele categorii:
1. benchmarkingul intern consta in area a doua elemente - produse, timente, procese sau practici -, ce apartin aceleiasi organizatii de interes ;
2. benchmarkingul concurential (competitiv) consta in area unui element al organizatiei de interes cu un element similar al unui concurent (in aceeasi industrie sau pe aceeasi piata);
3. benchmarkingul functional (non-concurential) consta in area unui element al organizatiei de interes cu un element al unei alte organizatii, care insa nu opereaza in aceeasi industrie;
4. benchmarkingul generic sau al „celei mai bune practici (clasa mondiala)" consta in area unui element al organizatiei de interes cu elementul similar al campionului, considerat astfel prin prisma clasamentului asociat respectivului element.
Pentru intelegerea mecanismelor de are este de remarcat, in cazul categoriilor de la primele trei puncte, ca in proces sunt cuprinse mai multe elemente. in primul caz, cel al benchmarkingului intern, toate elementele apartin organizatiei de interes. in cazul celorlalte tipuri, elementele de referinta sunt din mediul extern. in mod edent, chiar daca referintele nu reprezinta in mod obligatoriu niste lideri absoluti, reperele alese trebuie sa fie motivante, nu linistitoare, astfel incat procesul de imbunatatire sa continue.
Gradul de detaliere a atiei poate fi diferit in functie de obiectivele pe care si le propune organizatia. Se poate incepe de la nivelul strategiei organizatiei si se poate ajunge la nivelul operatiilor, parcurgand urmatoarea „scara" de detaliere:
- strategie corporativa;


- strategie business;
- strategie functionala;


- politici;
- programe;


- procese;
- proceduri;


- operatii.
fara a exclude „trepte intermediare" introduse din considerente practice.
Prin raportare la functiile organizatiei, benchmarkingul poate fi focalizat asupra:
- managementului strategic;


- managementului financiar;
- managementului operatiilor;


- managementului resurselor umane ;
- managementului informatiei si tehnologiilor;
- managementului inovatiei etc.,In masura in care se reuseste o demarcare a „arici functionale" respective, dictata de specificul actitatii de baza a organizatiei.
Dincolo de clasificarile de manuale, o organizatie poate fi dizata intr-un numar de subsisteme pe baza unui criteriu oarecare, dizarea fiind posibila concomitent atat pe „verticala", cat si pe „orizontala" sa, dupa cum se poate deduce din listele anterioare.
Comparatiile pot avea abordari statice - cele mai uzuale -, dar si dinamice. in cazul primei categorii, area implica o operatie raportata la un moment dat, ceea ce ofera o imagine a pozitiei relative a elementului de interes fata de referentialul ales. Comparatia dinamica reprezinta in fapt un „benchmarking istoric" (Johnson, Scholes si Whittington, 2005), pentru ca performanta unui moment se raporteaza la valorile sale anterioare, in scopul identificarii caracteristicilor schimbarii.
Abordarea dinamica este uzuala in managementul financiar sau in cel al inovatiei, fara a scapa din vedere faptul ca in toate ariile functionale ale organizatiei se utilizeaza numerosi indicatori care se raporteaza la timp, in special indicatori de natura „tezei", cum ar fi, de exemplu, productitatea orara.
Compa



rarea interorganizationala se poate (ace la nivelul indicatorilor sau al indicilor. Se pot a „pozitii", dar si „procese" sau evolutii, ca succesiuni de pozitii. Motivarea interesului pentru area evolutiilor are o baza practica. Pentru supraetuire intr-un mediu concurential, intereseaza nu numai raportarea la un „lider", ci si la o „stea", adica la o organizatie care isi modifica rapid performanta. Spre exemplu, cota de piata a unei firme oarecare se raporteaza la cea a liderului, dar intereseaza si teza de crestere a cotei proprii raportata la cea a celui mai promitator urmaritor sau a celui mai dinamic concurent.
Pentru realizarea atiei, care constituie esenta acestei tehnici de analiza, este necesar sa se defineasca atat elementul de at, cat si sistemul referential, adica elementul sau elementele cu care se a.
Se presupune ca elementul de at este relativ usor de definit si de cuantificat in vederea realizarii benchmarkingului, datorita faptului ca apartine mediului intern al organizatiei.
Daca benchmarkingul este de tip intern, atunci problemele asociate elementului de referinta ar putea fi minore. Compararea intre elemente interne la acelasi moment implica un format similar al acestora, ceea ce nu creeaza dificultati semnificative. Aceste probleme pot fi mai greu de rezolvat in cazul unui benchmarking istoric, pentru ca forma dorita a elementului referential ar putea sa nu se mai realizeze sau sa nu mai fie disponibila. Odata cu trecerea timpului, progresul tehnic genereaza, in principiu, posibilitati mai bune de masurare si evaluare, precum si de stocare si gestionare a informatiilor de stare prind organizatia.
Comparatia dene insa si mai dificila si numarul problemelor asociate este important cand elementele de referinta pron din mediul extern. Dat fiind faptul ca miza intregului benchmarking este imbunatatirea pozitiei concurentiale, apare ca justificata reticenta in generarea informatiilor sau chiar obstructionarea eforturilor de a le obtine.
In cazul benchmarkingului concurential obtinerea elementelor pentru atie este afectata de confidentialitate in modul cel mai clar. Pentru numeroase industrii exista transparenta in ceea ce priveste elementele tehnice, datorita caracteristicilor produselor sau proceselor, ca si pentru elemente prind managementul financiar, datorita conditionarilor de tip legal impuse pentru functionarea organizatiei. Spre exemplu, un autoturism poate oferi informatii numeroase, inclusiv despre tehnologiile utilizate, in timp ce situatiile financiare ale unui anumit tip de organizatii sunt publice. Chiar si in aceste cazuri, relativ favorabile, exista numeroase informatii, care nu sunt disponibile in afara organizatiei si le-ar fi utile concurentilor pentru imbunatatirea propriei actitati. in mod edent, aceste informatii, considerate „secrete de serciu", nu vor fi disponibile, decat atunci cand efectul lor concurential va fi nul. Uneori este importanta intr-o competitie chiar si cunoasterea nivelului de informare la care a ajuns concurentul, inclusiv in ceea ce priveste organizatia-subiect.
Chiar si in acest climat de lupta pentru supraetuire, exista comportamente cooperante care implica realizarea unor sisteme de referinta concurentiale. Se pot cita numeroase exemple de cooperare directa, incepand cu schimbul de informatii si terminand cu parteneriate de tip alianta strategica.
Exista, de asemenea, aranjamente complexe, in cadrul unor asociatii sectoriale nonprofit, orientate tocmai spre crearea unei baze de date, care sa fie folosite pentru imbunatatirea practicilor intr-o industrie sau in intreaga economie. Se pot cita si numeroase exemple in care statul este implicat, intr-o maniera semnificativa, pentru generarea unor astfel de baze de date. El poate fi implicat direct prin organizatii care se ocupa de statistici, dar si indirect, prin incurajarea asociatiilor create pentru a genera sistemele referentiale pentru competitie.
De asemenea, statul poate gestiona crearea unor standarde si a unor „praguri" de admisibilitate pe piata a produselor sau organizatiilor, ceea ce obliga la trecerea in domeniul public a unor informatii interne ale organizatiilor. Spre exemplu, in SUA exista un set de standarde nationale, dar si standarde internationale, cum este ISO 9000, in paralel cu diferite premii pentru calitate de tip Malcom Baldrige sau Deming. in Uniunea Europeana, situatia este similara, cu doua „niveluri de agregare" - cel al statului si cel al uniunii -, ceea ce inseamna ca se creeaza, de fado, un sistem vast de elemente referentiale pentru ghidarea proceselor de imbunatatire a organizatiilor si produselor lor.
Benchmarkingul concurential si necesitatea crearii unei baze de date sunt insa discuile din punct de vedere etic pe mai multe uri. Problemele de natura etica ale schimbului de informatii intre concurenti sunt de urmatoarele tipuri (Ambrosini, Johnson si Scholes, 1998):
- mentalitate : informatia furnizata trebuie sa fie de aceeasi natura cu cea solicitata ;
- confidentialitate : informatiile schimbate nu trebuie transmise unui tert;
- utilizarea informatiei: informatiile vor fi utilizate doar pentru imbunatatirea procesului ;
- utilizarea unui singur „punct de contact": informatia se transmite doar prin intermediul persoanei desemnate special pentru acest proces;
- legalitate : informatiile schimbate nu trebuie sa fie de natura sa restranga libertatea comertului sau, altfel spus, de natura sa genereze practici anticoncurentiale ilegale.
A inceput sa se generalizeze practica prin care organizatiile nonprofit, care gestioneaza baze de date pentru benchmarking, le impun utilizatorilor, care sunt de altfel si furnizorii unei parti din datele de interes, un cod de conduita. Acest cod este realizat in conformitate cu standarde internationale acceptate, cum este, spre exemplu, cazul organizatiei APQC - American Productity & Quality Center (www.apqc.org).
Pentru benchmarkingul functional sau pentru cel generic, elementele de referinta sunt transparente, dar gradul lor de agregare este mai avansat. De aceea, aceste elemente servesc doar ca „tinte". Rolul lor pentru jalonarea procesului este foarte redus, fapt ce obliga organizatia sa extraga in mod creativ ideea asociata asa-zisei best practice si sa o aplice pe intern. Modul de aplicare va fi netransparent, dar rezultatul poate fi zibil la un moment dat.
Caracteristicile difuzarii acestei tehnici de analiza sunt mai usor de apreciat in statele care au structuri performante de culegere a datelor. in SUA se apreciaza ca aproape trei sferturi dintre firme utilizeaza o forma oarecare de benchmarking (Wheelen si Hunger, 2006). in Romania aceste statistici „directe" nu sunt disponibile, dar se poate aprecia ca exista o cunoastere larga a principiilor benchmarkingului, datorita constrangerilor impuse de certificarile de tip ISO 9000.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre benchmarkingul - analiza comparativa

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics