StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Decizia strategica si rsc



Disciplinele tehnice", cum ar fi matematica, economia sau marketingul, ii ofera managerului-economist retete de abordare a deciziei pe baza unui mecanism mono-rational. Numarul acestor discipline este mai mare in cazul managerului-inginer. in realitate, decizia managerului este rezultatul unui proces complex de tip rationalitate limitata" (Simon, 1957), a carui complexitate a fost accentuata suplimentar in ultimele decenii de abordarile marcate de conceptul de responsabilitate sociala a corporatiei.
Tratarea procesului decizional in perspecti acestei responsabilitati inseamna recunoasterea a trei categorii distincte de consecinte (Incevich, Donnelly si Gibson, 1989):
- consecinte pentru propria persoana;
- consecinte pentru organizatia careia ii apartine managerul, in calitate de salariat;
- consecinte pentru societate, in sensul in care aceasta reprezinta un ansamblu extins si eterogen de stakeholderi.
Maximizarea beneficiilor personale, adica un comportament egoist, poate sa insemne, nu numai dezantajarea organizatiei si societatii, dar si adoptarea unor forme de comportament care incalca norme etice general acceptate la un moment dat intr-o societate, si care, eventual, sunt penalizate intr-o forma oarecare. Un comportament complet opus, adica altruist, desi ar fi dezirabil in teorie, este dificil de implementat in practica si are, eventual, consecinte perverse greu de estimat, cum ar fi, spre exemplu, alterarea mecanismelor motitionale sau alterarea creativitatii individuale. Concluzia ar fi ca un proces decizional trebuie sa genereze consecinte accepile pentru toate categoriile mentionate.
Trebuie remarcat ca problematica si perspecti responsabilitatii sociale a corporatiei au, prin definitie, consecinte strategice evidente, datorita faptului ca afecteaza organizatia si mediul sau pentru un interl lung de timp. De aceea, decizia care se raporteaza la acest subiect este de natura strategica.
Dificultatea deciziilor strategice de acest tip este amplificata de faptul ca solutiile necesare sunt complexe, cu consecinte neclare si sunt afectate de tentatia de a fi amanate. Specific acestor decizii este si faptul ca trebuie luate rapid, pentru ca intarzierea actiunii reprezinta cea mai rea decizie".
Conditionarile etice si sociale sunt prezente tot mai frecvent in procesul decizional al afacerilor, in detrimentul consideratiilor financiare pe termen scurt. Pentru a facilita acest proces, diferiti teoreticieni au dezvoltat modele de structurare a acestuia. Aceste modele reprezinta in realitate doar un set de recomandari cu ajutorul carora sa se construiasca o decizie responsabila social". Unele dintre acestea au dobandit notorietate prin promorea lor de catre organizatii internationale semnificative, cum ar fi Banca Mondiala, sau de catre universitati celebre.
Structura prezentata de Lynn S. Payne (1996), de la Universitatea Harrd, sustine ca o decizie responsabila social" se bazeaza pe trei tipuri de rationamente, ghidate de : 1) scop ; 2) principii; 3) impactul asupra oamenilor. Rationamentul este orientat spre actiune si incearca sa ajute decidentii sa implementeze, mai degraba decat sa formuleze solutii.
1. Rationamentul bazat pe scop urmareste modul in care actiunea duce la atingerea obiectivelor propuse. in prima faza se identifica scopurile fundamentale si obiectivele diferitelor orizonturi de timp, apoi se elueaza care sunt actiunile prin care acestea se ating.
2. Rationamentul bazat pe principii urmareste modul in care actiunea respecta un set de lori distinctive ale organizatiei sau un set de standarde lorice la care obliga specificul activitatii. Operationalizarea acestor lori consta in transferul lor din norme abstracte in instrumente de constructie a relatiilor cotidiene. Faza de identificare a lorilor relente, inclusiv a celor de tip regulator sau normativ, este urmata de eluarea actiunilor care sunt conforme cu elementele identificate.
3. Rationamentul bazat pe impactul asupra oamenilor urmareste modul in care actiunea afecteaza bunastarea sau binele societatii. Se urmareste identificarea stakeholderilor si a asteptarilor legitime, pentru ca apoi sa se elueze actiunile cu probabilitatea cea mai mare de a fi folositoare.
Utilitatea structurii prezentate consta in faptul ca ofera o perspecti multipla, care obliga la o abordare analitica a ansamblului, fara sa ofere insa un algoritm cu pasi strict definiti sau o formula corecta" si miraculoasa, pe post de panaceu universal. Creatoarea structurii evidentiaza si faptul ca decizia este influentata de caracteristicile decidentului, iar rezultatele depind si de autoritatea si abilitatea celui ce o implementeaza.
O abordare in oglinda" este realizata de Gellerman (1986), care explica motivele pentru care managerii iau decizii etice proaste". Explicatiile se constituie intr-un set de recomandari privind modul in care trebuie evitate conditiile ce genereaza situatiile defavorabile. Motivele principale se pot grupa in patru categorii:
1. convingerea ca activitatea se incadreaza in limite legale si etice rezonabile, de unde impresia ca nu este chiar ilegala sau imorala;
2. convingerea ca activitatea serveste interesului individual sau al organizatiei si este de asteptat ca ea sa fie oricum intreprinsa;
3. convingerea ca activitatea este sigura", deoarece nu fi descoperita sau facuta publica;
4. convingerea ca, datorita faptului ca activitatea ajuta organizatia, aceasta o desfasura si ii proteja pe cei care o intreprind.
Pe coordonatele sugerate anterior si cu diverse riatiuni, punctate cu sfaturi laconice ale unor celebritati din diverse domenii de activitate, s-au construit o multime de structuri" care sa diminueze probabilitatea aparitiei unor probleme de natura etica sau sociala asociate unei decizii. Unele dintre aceste structuri sunt focalizate asupra dilemelor etice, altele vizeaza constituirea unui sistem coerent de politici de abordare a deciziilor, cu o perspecti mai clara si cuprinzatoare asupra responsabilitatii sociale a corporatiei.
O abordare mai detaliata in acest context al problematicii deciziei strategice impune o cunoastere satisfacatoare a unor subiecte conexe de management strategic. Fundamentarea deciziei rationale bazate pe scop fi facilitata de familiarizarea decidentului cu managementul prin obiective (MBO) si utilizarea misiunii si obiectivelor in formularea unei strategii. in cazul unei discutii despre managementul bazat pe principii nu poate fi evitata referinta creata prin cartile sale de Covey (1990), iar discutia despre interesele stakeholderilor se focaliza pe modele standardizate, popularizate in cursurile de management strategic. Arta echilibrului", legata de echilibre intre stakeholderi, scop si principii, orientare pe termen scurt si pe termen lung si care este recomandata de principiile responsabilitatii sociale a corporatiei, fi abordata cu mai multe sanse de reusita, daca pune la baza rezultate bine cunoscute ale unor scheme simple din teoria jocurilor.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics