StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza segmentarii strategice a afacerii
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Aplicatii ale analizei segmentarii strategice a afacerii



Analiza segmentarii strategice la Sony1
Sony este una dintre cele mai cunoscute firme si marci japoneze, renumele datorandu-se, intre altele, succesului fantastic al aparatului Walkman si managementului zionar al creatorului firmei, Akio Morita.
Firma a fost creata in mai 1946, dar numele Sony i-a fost atribuit doar in anii '60, cand a devenit un competitor interesant si pe pietele occidentale. in anii '70 au aparut capacitati de productie si in SUA, si in Europa, pentru ca la mijlocul anilor '80 sa fie infiintate subsidiare in Anglia, Franta si Germania.In 1989, Akio Morita se retrage din pozitia de CEO al firmei, iar anii '90 marcheaza inceputul unei perioade de turbulenta tehnologica punctata de aparitia rapida a unor noi oportunitati, dar si a unor presiuni co


ncurentiale enorme. Pietele traditionale au urmat un proces rapid de segmentare sub impactul unei diversificari a aplicatiilor si tehnologiilor.In aceste conditii, pe parcursul a mai putin de 15 ani, firma Sony a fost supusa unui proces continuu de restructurare, in cautarea unei mai bune adaptari la mediul inconjurator. Acest proces s-a materializat intr-o modificare repetata a segmentarii strategice la un interval de doar cativa ani, ultimele modificari insemnand practic schimbari la perioade de doi-trei ani.
Pentru ca analiza segmentarii strategice, deosebit de sofisticata chiar si doar prin prisma regruparilor semnificative, sa ofere o imagine reala a complexitatii sale, trebuie precizat ca diversitatea de aranjamente formale intre entitatile firmei este deosebit de mare. Chiar daca practicile bursiere internationale obliga la transparentizarea legaturilor intre entitati, stilul asiatic de combinare, care se traduce in suprapunerea unor relatii formale si informale, se pastreaza. De aceea, structurile firmei trebuie citite" intr-o cheie specifica asiatica: toate entitatile au legaturi reciproce functionale, chiar daca reprezentarile grafice nu lasa sa se intrevada acest lucru. Pe de alta parte, in spatele fiecarei entitati organizationale reprezentate printr-un banal dreptunghi, se ascund zeci de actitati elementare (combinatii aplicatie-tehnologie-client, in sensul sugerat de Abel si Hammond, 1979). Se intuieste usor ca listarea acestora, ca si a proceselor de analiza asociate, s-ar intinde pe sute de ini, iar sinteza ar arata ca o sectiune de telefon. Dat fiind faptul ca numeroase produse si tehnologii nu au denumiri pe deplin nationalizate" in limba romana, in cele ce urmeaza se vor folosi etichetele originale" din limba engleza (asa cum au aparut pe site-ul companiei). Pe langa faptul ca multe tehnologii sunt complet necunoscute majoritatii celor interesati de management, etichetele sunt menite sa ofere o imagine a complexitatii procesului de resegmentare strategica a organizatiei cunoscute sub numele Sony, fara o explicatie de uz general pentru ceea ce reprezinta, ca produse si procese.In 1994, firma Sony, de fapt un holding a la japonaise, a fost reorganizata in trei USA mari: electronice, cu patru grupe de produse, fiecare grupa cuprinzand alte mari familii de produse, distractie" (entertainment), cu doua componente, si asigurari--finante. . Reorganizarea in 1994 a USA pentru electronice a insemnat o trecere de la opt dizii la patru, cu accentul pe altele", adica noi produse ce promit cresteri rapide. Motivul reorganizarii din 1994 a fost deteriorarea performantelor firmei, desi aceasta deteriorare a fost pusa pe seama unor factori exogeni - aprecierea yenului fata de dolar, stagnarea din industria electronica si recesiunea economica japoneza.In 1996, considerandu-se ca nu exista o suficienta concentrare asupra afacerilor legate de IT, se realizeaza o noua segmentare ce se traduce intr-o structura cu zece companii" :
1. Display;


2. Home Audio & Video ;
3. Personal Audio & Video ;


4. Information Tedrmology;
5. Personal & Mobile Communications;


6. Components & Computer Peripherals ;
7. Recording Media & Energy;


8. Broadcast Products;
9. Image & Sound Communications ;


10. Semiconductor.
Dupa mai multe modificari incrementale, marcate de reorganizarea unor companii componente, in aprilie 1999 Sony anunta o alta reorganizare majora motivata de necesitatea exploatarii oportunitatilor oferite de internet. Se trece de la o structura de zece companii" (dizii) la o structura bazata pe trei companii-retea". Se genereaza o segmentare botezata model de management unificat-dispersat" (engl. unified-dispersed management model) Autonomia fiecarei companii-retea" este marita prin transferarea unor functii, care se gaseau concentrate la nivel central pana in acel moment.
Din pacate, rerimentul asteptat nu s-a produs, chiar daca restructurarea a insemnat, mai palpabil, reducerea facilitatilor de productie de la 70 in 1999 la 65 in 2001, ca parte a unui de reducere la 55 in 2003, cu eliminarea a 17 000 de locuri de munca. Stagnarea din industria IT in 2000-2001 a anulat eforturile firmei, iar analistii au considerat chiar ca a existat o lipsa de adaptare la noile tendinte de gadgetizare" din industrie.In martie 2001, Sony anunta o noua restructurare a partii de Electronice" prin care sa dena o companie pentru personal broadband network solutions (solutii pentru retea personala de banda larga"). Noua segmentare arata o incercare de adaptare la tendintele de diversificare a tehnologiilor IT.
Interesanta este concentrarea laboratoarelor corporatiei asupra unor domenii care inca nu au un potential comercial clar, ceea ce le confera un statut de centre de cheltuieli", dar ofera o proiectie prind noua segmentare strategica a itorului deceniu.In aprilie 2003, Sony anunta o alta mare restructurare pe care o va transpune in practica pana in 2006. Noua segmentare consta in realizarea a patru companii-retea" si a trei grupuri de afaceri", incadrate de un sistem complex de structuri suport in domeniul marketingului, tehnologiei, cercetarii si managementului.
Asociata structurii prezentate (a se observa faptul ca nu exista niste relatii desemnate intr-o maniera clasica), firma prezinta si responsabilitatile explicite ale entitatilor rezultate in urma segmentarii strategice pe care se mizeaza in prezent.
Exemplul firmei Sony demonstreaza, prin cele cinci mari resegmentari strategice realizate in mai putin de zece ani, cateva din asertiunile enuntate



in partea de inceput a modulului. Chiar daca detalierea segmentarii este prezentata foarte sumar, se poate intui cantitatea uriasa de munca de analiza, datorita numarului de nume de produse sau entitati ce poarta marca Sony. Ceea ce s-a prezentat este, de fapt, rezultatul resegmentarii la nivelul unitatii strategice de afaceri (USA) (chiar daca entitatile sunt denumite in alte feluri: companie-retea", grup", companie", Inc"), adica un varf al varfului aisbergului", dupa cum se poate deduce din numarul de aproximativ 60 de facilitati de productie existente.
Se remarca faptul ca o firma japoneza de frunte are probleme majore in conditiile unui mediu tehnologic si concurential deosebit de turbulent. Chiar daca a existat o experienta manageriala de exceptie, prin ceea ce ar fi scoala Akio Mori ta", dublata in mod edent de capacitati analitice deosebite bazate pe cultura japoneza marcata de inclinatia spre minutiozitate, nu s-a putut face abstractie de ceea ce exista in interiorul organizatiei. Baza" firmei este legata indisolubil de componente electronice si produsele electrocasnice.
Se mai poate constata ca repunerea in discutie a modului in care este realizata segmentarea se face la intervale relativ scurte, sub presiunea unor modificari ale mediului, nu ca efect al unei segmentari initiale defectuoase.
Din punct de vedere administrativ, resegmentarile au insemnat si reduceri ale personalului si abandonarea unor facilitati de productie, cu reducerea numarului de niveluri ierarhice si simplificarea structurilor functionale prin crearea unui model de structura matriciala, probabil de natura informala. Se poate presupune ca, in ciuda organigramelor sumare prezentate pe site-ul firmei, structurile ierarhice sunt deosebit de clare.In ceea ce priveste confruntarea teoretica dintre core competencies (competente de baza") si USA (unitate strategica de afaceri) se poate declara meci nul". Pe de o parte, in practica exista entitati de tip USA: companii-retea" sau grup de afaceri". Pe de alta parte, analistii avertizeaza ca la momentul actual Sony nu prezinta competente distinctive care sa o scuteasca de alte restructurari.
Va supraetui Sony in urmatorul deceniu ?


Segmentarea strategica a firmei Electrex"x
Firma Electrex" produce o gama larga de echipamente bazate pe utilizarea energiei electrice, in special echipament de uz industrial. Sunt reprezentate urmatoarele familii de produse: motoare electrice trifazate, motoare speciale pentru autovehicule, echipamente de bord (de masura) pentru autovehicule, echipamente de aprindere pentru autovehicule, echipamente de comutare pentru autovehicule si echipamente electrocasnice bazate pe motoare electrice rotative. Firma mai detine un lant de ateliere de intretinere auto.
Pentru realizarea segmentarii strategice afacerii se parcurge un proces analitic bazat pe schema" propusa de Atamer si Calori (1993), ghidata de criteriile de segmentare sugerate de Abel si Hammond (1979).
Analiza actitatilor elementare pe baza combinatiei tehnologie-aplicatie-consumator ( tabelul 5.3) duce la identificarea unui set de combinatii ( sectiunea 5.4) care au logica tehnico-economica.


elul 5.3
Tehnologie


1. Motoare electrice
2. Motoare electrice speciale


3. Masurari electrice
4. Comutare electrica


5. Turnare plastic
6. Reparatii auto


Aplicatie
1. Miscare de rotatie


2. Auxiliare pentru motoare termice
3. Schimbare de stare


4. Menaj
Consumator


1. Producatori auto
2. Producatori echipamente industriale


3. Firme serce auto
4. Comercianti


5. Utilizatori motoare electrice



112 A 114 A 115 A
212 B 214 B 215 B


221 B 223 B 224 B
321 C 323 C 324 C


431 C 433 C 434C
521 B 523 B 524 B


531 C 533 C 534 C
544 E 623 F 633 F


ura 5.4
Regruparea combinatiilor genereaza urmatoarele unitati strategice de afaceri:


A - motoare electrice ;
B - echipament electric pentru motoare termice cu aprindere;


C - relee electrice auto ;
D - echipament de bord pentru autovehicule si auxiliarele lui;


E - echipament electromenajer ;
F - intretinere auto.
Pentru ca segmentarea sa fie considerata rezonabila", ceea ce ar insemna ca oglindeste segmentarea strategica a industriilor ce sunt reprezentate prin produsele firmei, ar trebui sa se verifice si faptul ca ceea ce a rezultat este supus actiunii acelorasi factori-cheie ai succesului.
Se presupune ca s-au identificat deja segmentele industriei. Acestea sunt:


- motoare electrice de putere medie (1-l0 kW);
- echipamente electrice auto pentru motoare termice cu aprindere;


- echipamente electrice auto de comutare si comanda ;
- echipamente de bord pentru autovehicule si auxiliarele lor ;


- echipamente casnice electromenajer;
- intretinere auto.
Se deduce din area celor doua liste, a segmentelor interne si a celor externe, ca exista o potrire care constituie o premisa importanta pentru firma Electrex" sa isi concentreze atentia asupra concurentilor directi si sa realizeze un management strategic coerent.









Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza segmentarii strategice a afacerii

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics