StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza segmentarii strategice externe
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice



Analiza mediului inconjurator concurential devine mai precisa, mai realista si cu implicatii practice imediate mult mai clare daca se face prin prisma conceptelor de segmentare strategica" si grup strategic".
O prima consecinta a introducerii conceptelor mentionate ar fi ca utilizarea cunoscutului model cu cinci forte al lui M. Porter pentru analiza mediului inconjurator concurential se face cu referire la competitia din interiorul unui grup strategic. Daca intereseaza relatia forte-profiilitate, atunci fortele se refera la o conuratie omogena de factori care ii afecteaza intr-un mod similar pe concurentii care au comportamente similare, adica apartin aceluiasi grup strategic, iar profiilitatea apare ca un efect m


anifestat sub forma unui indicator mediu la nivelul grupului, dar diferentiat fata de alte grupuri din aceeasi industrie si operand in aceeasi arie geografica.
Daca s-ar considera ca segmentul strategic este locul de desfasurare a competitiei, atunci ar rezulta ca o concluzie privind profiilitatea segmentului este asociata unor organizatii care se confrunta cu patru forte a caror tipologie este diferita, in functie de strategia fiecarui grup strategic reprezentat. Diferentele intre grupuri ar fi mai evidente la nivelul relatiei in filiera din care fac parte. Concurenta la nivelul segmentului strategic ar presupune o eliminare a antajelor legate de diferitele tipuri de conuratii reale ale furnizorilor sau clientilor.
Daca o industrie este delimitata in grupuri strategice, atunci nivelul de rilitate mai ridicat din interiorul grupului restrange numarul organizatiilor de supravegheat doar la cele din grupul sau. Un rationament justificat ar fi ca manifestarea concurentei in interiorul grupului fi mai intensa decat cea cu competitorii din alte grupuri.
Pentru a facilita o serie de rationamente privind situatia concurentiala asociata unei industrii divizate in grupuri strategice se utilizeaza reprezentari grafice ale pozitionarii relative a acestor grupuri. Aceste reprezentari poarta denumirea de harti strategice", din cauza similitudinii de imagine cu instrumentul de reprezentare din geografie. in locul coordonatelor geografice se folosesc dimensiunile", in fapt riabilele, ce caracterizeaza industria, cum ar fi anvergura familiilor de produse, gradul de integrare, numarul de segmente de clienti etc, iar in locul suprafetei teritoriului geografic se foloseste, de regula, cifra de afaceri a grupului.
Hartile sunt bidimensionale, riabilele alese fiind, in mod obisnuit, cele mai discriminante prin prisma performantelor induse la nivelul industriei. Data fiind dimensiunea, se pot genera in mod teoretic (n-l) harti diferite pentru n riabile identificate, dar cel mai putin relente riabile induc reprezentari nesemnificative din punctul de vedere al sugestiilor strategice oferite.
Studiul unei harti poate oferi sugestii asociate distantei" dintre diferitele grupuri strategice si repartitiei" lor pe suprafata hartii. in mod evident, atat distanta", cat si repartitia" sunt niste aproximari legate de natura riabilelor luate in considerare, concretizate, in cele mai multe cazuri, intr-o ordonare pe o scara calitati. Scalarile exacte sunt mai putin utilizate, fie datorita unor dificultati tehnice de constructie si pozitionare, fie datorita lipsei interesului pentru o astfel de abordare. De aceea, spre exemplu, gradul de integrare este mai degraba apreciat pe o scara cu trei niveluri, de tipul slab", mediu", ridicat", decat pe o scara procentuala.
Distanta" reprezinta o riabila importanta de luat in considerare de catre o organizatie care doreste sa ocupe o alta pozitie pe harta, adica sa treaca dintr-un grup strategic in altul. Trecerea inseamna depasirea a doua categorii de bariere, cele de iesire din grupul vechi" si cele de intrare in grupul nou", ambele cu un efect de reducere a mobilitatii.
Distanta" mare se concretizeaza in transformari strategice semnificative care induc, sub o forma sau alta, costuri sau, in cel mai nefavorabil caz, imposibilitatea acestor transformari datorita unor prevederi legale sau unor conditii tehnice.
Repartitia" la un moment dat pe o harta strategica poate sa sugereze, prin spatiul liber care exista pentru anumite coordonate, posibilitatea constituirii unui grup strategic nou. Daca acest grup ipotetic prezinta o atractivitate semnificati, atunci se poate concepe o strategie de creare de piata printr-o organizatie inotoare, sau un grup strategic se poate misca pe una sau ambele coordonate, ceea ce semnifica o modificare a lorii" unor factori-cheie ai succesului.
Revenind la definitia grupului strategic si luand in considerare fiecare entitate din grup, reprezentarea pe harta a acestor grupuri s-ar traduce intr-o multime de puncte" sau suprafete asociate entitatilor. Daca reprezentarea s-ar face prin puncte", atunci repartitia acestora s-ar caracteriza printr-o concentrare relati in anumite zone ale hartii, concentrare careia i-ar corespunde un grup strategic. Aceasta reprezentare ar fi mai aproape de realitate si ar tine cont de faptul ca in grup exista similitudini strategice. Mai rar se poate discuta de o identitate de pozitionare, daca exista o cuantificare a axelor. Identitatea ar putea sa apara in cazul in care axele ar fi scalate cu un numar redus de trepte. Consecintele acestei abordari ar fi multiple din punctul de vedere al operarii cu o serie de harti bidimensionale :
- granitele" intre gupuri ar putea deveni neclare, in anumite cazuri cand distanta" unei organizatii fata de doua concentrari" este apropiata sau identica;
- conuratia fiecarui grup ar putea fi diferita in functie de coordonatele hartii, adica o organizatie ar putea fi pozitionata intr-o concentrare" conform lorilor pe o pereche de coordonate si in alta concentrare" daca pozitionarea se face in alte coordonate;
- distantele" pe fiecare harta se materializeaza in bariere impotri mobilitatii intre grupuri, natura contextuala a acestor bariere fiind asociata coordonatelor alese.
Daca in cazul matricelor de portofoliu s-a trecut de la instrumente bidimensionale la unele tridimensionale, atunci ar fi logic sa se aprecieze ca harta cea mai veridica ar fi o harta n dimensionala, unde n este numarul de riabile discriminante semnificative, intr-o astfel de harta, fiecare organizatie ce opereaza in industria respecti fi definita printr-un numar de trei-patru riabile, in genul definitiei lui Atamer si Calori (1993). Din pacate o astfel de harta n dimensionala ar fi deosebit de dificil de vizualizat.
Totusi, o harta tridimensiona



la este rezonabil de reprezentat, in special daca se utilizeaza un computer personal, iar numarul de dimensiuni ar fi suficient pentru majoritatea industriilor. Afirmatia se bazeaza pe o serie de studii (Rumelt, 1991; Schmalensse, 1985 ; McGahan si Porter, 1997, 2003) care au demonstrat ca doar aproximativ 20% din riatiile profiilitatii unei firme se datoreaza caracteristicilor industriei.
Trasarea hartilor se poate face folosind :
- metode analitice, bazate pe tehnici de analiza multirianta;
- metode intuitive.
Metodele analitice sunt utile, cand exista un numar mare de concurenti, ca si un numar mare de posibilitati strategice, adica, implicit, un numar mare de riabile discriminante ce descriu strategiile.
Demersul in acest caz parcurge urmatorii pasi, intr-o logica previzibila (Calori si Bernasconi, 1986):


- listarea tuturor riabilelor ce descriu strategia;
- gruparea riabilelor in functie de diferitele caracteristici ale strategiilor, cum ar fi segmente strategice vizate, tipul de antaj sau pozitia in lantul lorii;
- utilizarea unei metode de analiza ierarhica, completata de o analiza discriminanta sau o analiza factoriala a corelatiilor.In timp ce analiza ierarhica permite grupari evidentiind toate etapele de agregare si distanta intre grupuri, analiza discriminanta permite repartizarea cazurilor izolate, eluarea repartitiei in grupuri, interpretarea diferentelor si trasarea automata a hartilor.
Pentru cazurile mai simple din punctul de vedere al numarului organizatiilor de pozitionat, Bidault (1988) propune o abordare intuiti, care sa genereze rapid o harta satisfacatoare, dupa urmatoarele etape :
- identificarea riabilelor strategice considerate a fi cele mai discriminante, pe baza experientelor trecute;
- completarea informatiilor privind participantii-concurenti;
- construirea unui lou incrucisat al optiunilor fiecarui concurent pentru fiecare riabila;
- identificarea similitudinilor intre organizatii si selectionarea celor mai semnificative;
- pozitionarea organizatiilor in harti bidimensionale, construite pe baza combinatiilor posibile intre riabilele selectate ;
- pastrarea si selectarea pentru studiu a hartilor in care distantele strategice sunt cel mai clar relete.
Desi cele doua metode par a avea etape clare, nu trebuie ignorate dificultatile intrinseci legate de determinarea listelor de optiuni, riabile, efecte discriminante etc. Pentru a putea opera cu oricare dintre acestea, conditia sine qua non este existenta unor date realiste legate de industriile analizate, ceea ce uneori se dovedeste a fi o sarcina deosebit de complicata, in special in economiile in tranzitie sau emergente, unde sectorul gri" are o pondere semnificati, iar statisticile sunt discuile sau chiar lipsesc. Presupunand ca aceste dificultati sunt depasite, o utilizare cu o acuratete rezonabila a metodelor mentionate implica o cantitate considerabila de munca de analiza. Daca se accepta insa ca rezultatele analizei sa fie folosite pentru o sugestie initiala, atunci se pot obtine rezultate satisfacatoare cu metode intuitive, care induc costuri" relativ modeste, in special la nivelul timpului si resurselor.
Practica actuala sugereaza doua directii de abordare a segmentarii si a grupurilor strategice.
Daca se adopta o atitudine conformista, care ar corespunde unui comportament de tip aparator sau analist, in sensul dat termenilor de Miles si Snow (1978), atunci ar trebui sa se ia act de segmentare si de grupurile existente oficial" la un moment dat, intr-o industrie si intr-o zona geografica. Pentru multe industrii exista o delimitare relativ clara, demonstrata in statistici si fapte, ca si intr-o serie de studii empirice relente. Mai important este faptul ca exista o perceptie generala, manifestata la nivelul decidentilor in organizatii sau la nivelul consumatorilor, privind componenta si caracteristicile grupurilor strategice existente la un moment dat.
Pentru un numar mai mic de industrii este evident ca granitele intre grupuri nu s-au silizat inca, pentru ca multe organizatii nu au inca un comportament clar. Exista probabil niste nuclee ale grupurilor strategice, dar situatia generala este departe de a fi considerata silizata. Pe piete emergente sau la nivelul pietelor unde au loc importante modificari ale cadrului general, cum ar fi Romania, situatia este deosebit de fluida. Fluiditatea inseamna ca organizatiile incearca diferite miscari strategice, cum ar fi fuziunile, achizitiile etc, sau conurarea segmentelor este incompleta si schimbatoare sau mediul general este turbulent.
Daca se adopta atitudini inotoare, care ar corespunde unui comportament de tip prospector, in sensul dat termenului de Miles si Snow (1978), atunci baza ideologica" este constituita din ignorarea premeditata a conuratiilor existente si a ceea ce recomanda teoria hartilor (presupunand ca exista o cunoastere a acestora). Marile succese ale ultimelor decenii si-au avut radacinile in inotii legate de zonele neacoperite" tehnologic, comercial etc, considerate a fi neatractive prin prisma barierelor existente. Nu exista deocamdata semnale coerente care sa arate daca marile succese actuale au fost rezultatul unei cautari sistematice sau al unei intamplari, al unei utilizari abile a hartilor strategice sau al ignorarii lor totale, al unui know-how acumulat intr-un timp indelungat sau al unei intuitii geniale. Peter Drucker (1974) s-ar parea ca inclina spre o a doua rianta, ceea ce nu inseamna ca se exclude o influenta reciproca sau o actiune concomitenta, de fapt o materializare a dictonului latin audaces fortuna jut.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza segmentarii strategice externe

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics