StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza segmentarii strategice externe
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Segmentarea strategica externa



Segmentarea strategica este un concept care semnifica divizarea unei arii de interes intern cu implicatii majore pentru organizatie. Segmentarea se face, de regula, pentru obtinerea unui „efect de lupa", adica pentru concentrarea atentiei sau analizei asupra unei parti a intregului.
Daca procesul de analiza este orientat spre exteriorul organizatiei, acest „intreg" obliga la o definitie si la o demarcare conceptuala. Din anii '80, interesul analitic a fost polarizat de conceptul de „industrie", pe care Porter (1980, 1985) 1-a preluat din economia industriala, pentru a explica relatiile concurentiale ale unei organizatii. Din punctul sau de vedere, industria este un ansamblu de firme care realizeaza produse apropiat substituibile. Demarcarea slaba a multimii de produse cu aceasta caracteristica are drept consecinta alegerea uneia dintre cele doua alternative de a


bordare ce vor fi prezentate in continuare: sau se introduc criterii suplimentare pentru a putea opera-tionaliza conceptul in analize consistente, sau se accepta o interpretare vaga pentru a oferi explicatii sumare, dar cu o arie mai mare de acoperire.
Identificarea „intregului" cu conceptul de „industrie" este contestata cu argumente temeinice, de catre adeptii conceptului de „piata", intre care, mai cunoscuti in Romania, sunt Allaire si Firsirotu (1998). Acestia sustin ca este mai logic sa se discute de segmentarea pietei, decat de cea a industriei, argumentand ca piata are si o componenta „oferta", nu numai „cerere". Efortul lor este zadarnicit chiar de Philip Kotler, care, in opera sa privind marketingul, utilizeaza conceptul de „piata" doar focalizat asupra cererii. in acest context, interesul fata de managementul strategic actual se indreapta spre industrie, ca arena de manifestare a concurentei si ca „intreg" supus unui proces de segmentare.
Asa cum defineste Porter industria, „granitele" sale vor fi trasate in functie de substituibilitatea „apropiata" : daca aceasta este tratata in sens larg, atunci industria va insemna o multime de firme cu tehnologii diferite intre care relatiile de rivalitate sunt slabe, iar daca aceasta este tratata in sens restrans, atunci industria se poate reduce la un segment sau, la limita, la o singura firma. Sunt necesare, in mod evident, elemente suplimentare pentru a da o consistenta operationala conceptului, cu atat mai mult cu cat se pot da exemple de produse cu substituibilitate „perfecta" care apartin unor industrii diferite. Unele dintre aceste tentative semnificative de a da consistenta conceptului sunt citate in Bacanu (2006).
Totusi, pentru sustinerea unei metodologii bine articulate in vederea realizarii unei segmentari strategice, definirea industriei trebuie sa fie mai precisa si inca si mai consistenta decat intr-o analiza a mediului inconjurator concurential. Atamer si Calori (1993), inspirati de Abel (1980) (a se vedea modulul privind segmentarea strategica interna), considera ca o industrie este constituita din firme, care apartin concomitent urmatoarelor categorii:
- firme care realizeaza produse apropiate (din punctul de vedere al caracteristicilor tehnice);
- firme care utilizeaza tehnologii relatiomogene sau o materie prima de baza;
- firme care se adreseaza unor clienti ce folosesc produse apropiate ;
- firme care realizeaza produse cu aplicatii relatiomogene.
S-ar putea reprosa acestei „definitii cumulate" ca include trei elemente de aproximare: „produsele apropiate", „tehnologiile relatiomogene" si „aplicatiile relatiomogene", in locul unui singur element, „produs apropiat substituibil", din definitia lui Porter. In practica are castig de cauza „definitia cumulata", pentru ca industriile sunt prezentate cu mai multe caracteristici atat in statistici, cat si ca arii de operare strategica. Aceste caracteristici fixeaza, de facto, granitele dintre industrii.
Definirea industriei este asociata cu o demarcare geografica a ariei in care opereaza firmele ce constituie respectiva industrie, arie pentru care nu se poate ocoli termenul „piata". Piata ar putea fi nationala sau regionala, in interiorul unei tari, sau internationala, ceea ce ar implica mai multe tari, sau, la limita, toate tarile, in functie de raportul intre export sau import si consumul intern.
Cu acest adaos la definitie, va rezulta ca o industrie poate fi divizata, rezultand asa-zisa segmentare strategica a industriei, folosind aceleasi criterii ca si la segmentarea interna:
- tehnologia;


- aplicatia;
- clientul (consumatorul),
asociate unei zone geografice precis delimitate. Conditia sine qua non a segmentarii este ca cel putin pentru un criteriu, tehnologie sau aplicatie sau client sa existe doua posibilitati distincte. in caz contrar, situatie relatirara, nu vor exista segmentari ale industriei.
Faptul ca exista trei criterii simultane de segmentare va oferi industriei, intr-o reprezentare tridimensionala, pe cele trei axe date de criteriile mentionate, imaginea unui paralelipiped tip „cub Rubik" de dimensiune X X Y X Z (o imagine relatisimilara cu cea a segmentarii interne). Un segment al industriei va fi reprezentat de un paralelipiped ce include cateva cuburi cu latura unitara, paralelipipedul final fiind inclus in „cubul industrie" (in fapt, in paralelipipedul X * Y * Z).
Ar fi de remarcat ca o industrie oarecare nu inseamna existenta tuturor combinatiilor tehnologie-aplicatie-client posibile, altfel spus vom avea de-a face cu un „parale-lipiped-svaiter". De regula, paralelipipedul-svaiter prezinta un procentaj de „gauri" mai mare decat cel de spatii pline.
Imaginea „paralelipipedului-svaiter" mai are avantajul ca sugereaza ce se intampla atunci cand nu exista nici o firma care sa se poata ocupa de toate segmentele rezultate: apar doua industrii diferite.
Chiar daca numarul spatiilor libere este mare, se poate constata ca, intre spatiile elementare cu pozitionari complet diferite, pot sa existe similitudini care sa genereze in practica regula ca spatiile respective sa constituie impreuna



obiectul de interes al firmelor. Aceste similitudini se eticheteaza cu conceptul de „factori-cheie ai succesului". Consecinta este ca „paralelipipedului-svaiter" ar trebui sa i se mai adauge o dimensiune, pentru a realiza o grupare finala care constituie ceea ce se numeste „segment strategic al industriei".
Segmentarea industriei, asa cum a fost prezentata, se aseamana din punct de vedere formal cu segmentarea organizatiei. Asemanarea este data de criteriile similare de divizare, dar este de remarcat ca, in cazul unei organizatii, exista o granita clar definita din punct de vedere juridic si economic, ceea ce face sa existe un obiect al divizarii, in timp ce in cazul unei industrii procesul este invers, in sensul in care aceasta se sintetizeaza sau se conureaza ca entitate pe baza unor constructii teoretice, uneori greu de recunoscut in practica.In plus, segmentarea interna are consecinte palpabile la nivelul structurii orga-nizationale si al modului in care se desfasoara activitatea, pe cand in cazul segmentarii externe aceasta este ea insasi consecinta modului in care se desfasoara activitatea intr-un numar dat de organizatii. in mod paradoxal, pentru contextul dat de aceste observatii, segmentarea interna este rezultatul unei optiuni manageriale si poate fi considerata subiectiva, iar segmentarea externa apare ca o manifestare obiectiva, chiar daca imaginea sa poate sa fie necunoscuta sau neclara organizatiilor implicate sau perceputa doar ca un exercitiu intelectual de natura analitica.
Adeptii segmentarii strategice externe care face referire la piata, definita atat din punctul de vedere al cererii, cat si din cel al ofertei, fac urmatoarea diferenta intre segmentul de piata si piata:
- din punctul de vedere al cererii, segmentele sunt constituite din grupuri de cumparatori, care urmaresc la un produs o combinatie asemanatoare (identica) de beneficii dorite si au o substitutie mai ridicata decat in cazul pietelor;
- din punctul de vedere al ofertei, segmentele pietei se traduc prin grupe de cumparatori, diferite sub aspectul modului de cumparare, carora o firma le distribuie produse caracterizate de aceeasi combinatie de beneficii, iar piata apare ca o entitate distincta, cand grupele respective sunt deservite de firme distincte.
Daca se considera ca produsul se caracterizeaza intr-o maniera definitorie prin combinatia de beneficii, atunci segmentarea strategica a pietei se concretizeaza intr-un mod de grupare a cumparatorilor asociati unei arii geografice date, mod raportat la o firma sau la un grup de firme care il deservesc.In ceea ce priveste segmentarea strategica, Porter (1980) considera ca trebuie luate in considerare urmatoarele grupe de variabile :
- gama de produse si caracteristicile lor tehnologice si comerciale;
- tipurile de clienti (industriali, comerciali etc.);


- modul de distributie ;
- localizarea geografica a clientilor.In afara acestor variabile, nu se ofera o structura mai coerenta pentru a ghida procesul de segmentare. Se observa ca, fara a folosi o raportare la piata caracterizata explicit prin cerere, Porter accepta si criterii specifice acesteia. Pentru diada industrie--segment strategic al industriei, se poate concluziona ca definitiile lui Porter se pot operationaliza relatidificil in cadrul unei structuri analitice sistematice, chiar daca el jongleaza cu exemple, liste de atribute si explicatii punctiforme legate de pozitiile din diferite liste.
and diferite puncte de vedere legate de segmentarea externa, se constata ca, indiferent de modul in care se pune accentul pe un anumit concept considerat primordial si de eticheta, exista mai multe variabile, exprimate explicit sau implicit:
- zona geografica, cu referire la amplasarea clientilor sau consumului produselor;
- produsele, cu atribute etichetate drept „caracteristici" sau „beneficii" ;
- aplicatia, cu referire la utilizarea sau nevoia careia ii este destinat produsul;
- factorii contextuali, cu referire la aranjamentele specifice care pot conferi un avantaj asociat unei combinatii specifice a elementelor anterioare.
Faptul ca exista puncte de vedere diferite, chiar daca exista si elemente comune, ridica problema modului in care este perceputa segmentarea strategica externa la nivelul organizatiilor. La un moment dat, chiar daca aceasta segmentare reprezinta o situatie obiectiva, intr-o industrie relaticlar demarcata, ramane sa se vada cum este ea reflectata la nivelul decidentilor si cum silesc acestia comportamentul concurential viitor al organizatiei lor.
Pana la urma, decidentii vor actiona in virtutea parerii lor despre segmentarea existenta si cea viitoare, fiind dificil de silit care ar fi segmentarea „adevarata", majoritar acceptata sau oficiala, si daca aceasta este impartasita de respectivii decidenti. Problema este complicata suplimentar de faptul ca segmentarea strategica reprezinta un proces dinamic, cu intervale de modificare relatireduse.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza segmentarii strategice externe

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics