StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza resurselor interne
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cadrul de analiza vrio



in anii '90, abordarea bazata pe resurse este regorata de o pleiada de teoreticieni, intre care Dierickx si Cool (1989), Conner (1991), Peteraf (1993), care discuta legatura dintre avantajele concurentiale si resursele organizationale. Barney (1991), unul dintre reprezentantii acestui grup, marcheaza o inclinare mai edenta spre construirea unor instrumente de analiza focalizate asupra efectelor resurselor. De fapt, valoarea instrumentala in analizarea mediului intern, dupa cum se va vedea in continuare, implica o latura preponderent calitativa si, de aceea, eticheta tehnica de analiza" este de natura sa induca nejustificat unele asteptari cantitative. in locul acesteia se utilizeaza, incepand cu 1991, eticheta cadrul VRIO" (VRIO framework).
VRIO reprezinta un acronim pentru valoare, raritate, inimiilitate si organizatie. Analiza va fi focalizata asupra acestor atribute asociate resurselor, adica ar trebui sa se raspunda la urmatoarele intrebari:
- Resursa va


permite firmei sa exploateze oportunitatile mediului extern si/sau sa renilizeze amenintarile sale ?
- Este resursa controlata sau detinuta doar de un numar mic de firme concurente ?
- Poate firma sa suporte diferenta de costuri necesara pentru obtinerea sau dezvoltarea resursei care ii lipseste ?
- Are firma politicile si elementele organizationale necesare pentru a exploata resursele sale valoroase, rare si inimiile ?
sau mai pe scurt si cu o ghidare" legata de atribute:


- Este resursa valoroasa ?
- Este resursa rara ?


- Este resursa inimiila ?
- Este resursa sustinuta de organizatie ?
O resursa este cu atat mai importanta cu cat exista mai multe raspunsuri pozitive la intrebarile anterioare. Scara numarului de raspunsuri pozitive marcheaza in capatul inferior pozitia dezavantaj competitional", iar in capatul superior pozitia avantaj competitional durabil".
Valoarea resursei. O resursa poate fi considerata valoroasa daca permite organizatiei o pozitionare favorabila fata de oportunitati si amenintari. Aceasta exprimare generala inseamna, din punct de vedere economic, generarea unui profit suplimentar in atie cu situatia in care ar lipsi aceasta resursa. Din punct de vedere concurential, valoarea are un impact pozitiv asupra pozitiei, ceea ce s-ar putea traduce, din punctul de vedere al pietei, intr-o imbunatatire a segmentului de piata detinut. Conform unor studii empirice de referinta, cum ar fi cel al lui Buzzell si Gale (1987), intre segmentul de piata si profit ar exista o legatura semnificativa, ceea ce implica o similitudine de efecte prin raportarea la o resursa data.
Identificarea unei resurse valoroase face necesara o analiza detaliata a proceselor de productie ale organizatiei subiect. Analiza se concretizeaza intr-o descompunere, dupa o schema oarecare, a lantului de actitati. La momentul actual, in SUA este utilizata o descompunere bazata pe lantul valorii, in varianta Porter sau McKinsey, in timp ce in Franta pare sa existe o preferinta pentru o descompunere ce implica o abordare functionala a la Fayol. In fond, diferitele forme concrete de schematizare a actitatilor unei organizatii prezinta mai multe puncte de similitudine, decat de diferentiere. in sensul acestei observatii, analiza lantului valorii a fost prezentata detaliat de Bacanu (2006).
Utilizarea acestei focalizari asupra unor actitati nu exclude preocuparea pentru sinergiile care apar intre diferite entitati de tip unitate strategica de afaceri, aflate in componenta unei organizatii, sau de tip organizatie, aflate in cadrul unui grup. S-a constatat in numeroase cazuri de fuziuni ca entitatile care creau valoare separat nu reuseau acelasi lucru cand erau impreuna. Pentru Romania, aceste aspecte sunt de interes pentru managementul asa-ziselor holdinguri, chiar daca efectul de valoare" nu este reflectat intr-un indicator sintetic in cadrul unei burse de valori.
Existenta profitului nu inseamna ca este efectul unei resurse valoroase, decat daca acesta indeplineste si conditia de a fi superior celor ale concurentilor.
Raritatea resursei. in acest cadru de analiza, calitatea de a fi rara" a unei resurse inseamna ca numarul concurentilor care o detin este relativ mic. Spre deosebire de teoria economica, in management, raritatea nu este un atribut general, ci unul exceptional, atat prin raportare la o categorie specifica de resurse, cat si la organizatia care poseda aceste resurse.
Desi nu se fac aprecieri explicite, raritatea este considerata a fi un atribut durabil. Existenta sa pentru o perioada lunga de timp se bazeaza, de multe ori, pe o conuratie unica a mediului intern.
Cazul de raritate cel mai avantajos il reprezinta situatia in care doar o singura firma detine resursa. in acest caz, resursa are potentialul de a genera un avantaj concurential durabil (posibilitatea este afectata de imuabilitate!). in extrema cealalta, daca toate firmele dintr-o industrie poseda resursa respectiva, atunci nu se mai poate discuta de raritate sau de un avantaj relativ asociat.
Raritatea poate sa fie rezultatul unui aranjament de exclusitate intre doi parteneri, ceea ce ar constitui, cel putin pentru unul dintre ei, un avantaj concurential prin raportare la competitorii care nu se gasesc in pozitia respectiva. Exclusitatea in realizarea unui produs, ceea ce s-ar traduce in posibilitatea unica de combinare de resurse valoroase, poate sa fie si rezultatul unei reglementari de natura legala, cum ar fi brevetarea (patentarea).
Inimiilitatea resursei. Problema imitatiei implica doua aspecte relativ diferite: imitatia propriu-zisa si substituibilitatea. Daca resursa este inimiila, atunci poate fi utilizata atat valoarea, cat si raritatea sa, in termenii definiti anterior.
O resursa este considerata inimiila daca un concurent nu poate intra in posesia ei intr-un interval de timp scurt sau daca achizitionarea sa induce dezavantaje de cost, in timp ce nonsubstituibilitatea se traduce in imposibilitatea unui concurent de a obtine acelasi beneficiu dintr-o alta combinatie de resurse (Carpenter si Sanders, 2007). Se considera ca avantajul creat de valoare si raritate este conservat daca reproducerea sa genereaza costuri mai mari decat cele ale firmei de referinta.
Intervalul de timp la care se face raportarea trebuie interpretat ca fiind o variabila contextu



ala dependenta de industrie si de reglementari legate de dreptul de proprietate. Imitarea poate sa fie rapida, daca reglementarile prind brevetele sunt permisive si daca industria prezinta un grad crescut de inovabilitate. Pe de alta parte, timpul genereaza o bariera culturala complexa impotriva copiilor, dat fiind ca nu se pot recrea anumite elemente de imagine asociate marcii.
Gradul si formele de imitare genereaza numeroase clasificari teoretice, dar si mult mai multe concretizari practice interesante. Daca Barney si Hesterly (2006) discuta de copierea (duplicarea) directa si substitutie, practica romaneasca sugereaza cel putin urmatoarele forme:
- falsificarea, care urmareste crearea unui obiect identic cu cel de referinta, diferenta fiind sesizabila sau foarte dificil, sau de catre un numar mic de cunoscatori ai domeniului;
- imitarea, care urmareste crearea unui produs cu caracteristici similare cu ale celui luat drept model, in conditiile in care acestea nu pot fi protejate ;
- substituibilitatea apropiata" care se traduce in obtinerea unui set de beneficii apropiat de cel al originalului, dar utilizand tehnologii diferite ;
- substituibilitatea indepartata" care se traduce in obtinerea unui set restrans de beneficii dintre cele ale originalului.
Clasificarea orientativa data de actualitatea romaneasca a economiei ascunde, in realitate, forme intermediare sau combinatii complexe ce folosesc contextul legal national si international, cat si numeroasele tipuri de aranjari de productie, care functioneaza avantajate de teza cu care se face transferul de know-how tehnologic. Finalmente, se recunoaste, defacto, ca s-a ajuns in stadiul in care orice poate fi imitat, dar costurile imitarii pot fi mai mari decat cele pentru producerea originalului.
Numerosi cercetatori au studiat cauzele costurilor suplimentare legate de imitare. S-au retinut patru mari surse ale acestor costuri (Barney, 1991):
1. conditiile istorice unice reprezinta un context particular, aparut la un moment dat, prin care o firma castiga accesul la o resursa, datorita pozitionarii in spatiu si timp, sau datorita faptului ca a facut prima miscare" ;
2. ambiguitatea cauzala reprezinta o situatie in care nu se poate determina natura exacta a resurselor sau modul de combinare al acestora, astfel incat sa rezulte avantajul concurential constatat;
3. complexitatea sociala consta in crearea unui fenomen psihosocial unic prin realizarea unui set de relatii intcrpersonale, management si elemente culturale distinctive;
4. brevetele sau patentele reprezinta o sursa de natura legala a exclusitatii realizarii unui produs, in special in industriile chimice, in paralel cu situatiile in care se poate pastra caracterul secret al unei tehnologii.
Toate sursele mentionate au facut obiectul unor cercetari intense in ultimele doua decenii, fara insa a se putea desprinde retete practice care sa restranga tendinta de a imita sau beneficiile unei strategii de urmarire. Exemplul strategiei IBM de imitare" a produsului Apple si castigarea suprematiei in industria computerelor personale de catre IBM demonstreaza ca abordarea se justifica.
Organizarea" resursei. Organizarea" resursei reprezinta o eticheta ad-hoc, adoptata pentru acronimul original, care face referire la posibilitatea organizatiei (firmei) de a exploata resursa de care dispune si despre care se presupune ca are atributele listate anterior. Aceasta posibilitate este generata de modul in care sunt realizate structura organizationala, sistemele de control, politicile de motivare si salarizare, mecanismele de alocare interna si de bugetare, ca si multe alte elemente asupra carora nu s-a focalizat inca interesul cercetatorilor. Discutiile prind modul in care elemente concrete ale modului de organizare ar putea contribui la punerea in valoare a resurselor sunt inca relativ vagi, fiind focalizate asupra unor studii de caz.
Desi ofera doar un cadru calitativ de analiza, modelul VRIO a devenit un element de referinta pentru abordarile bazate pe resurse si o baza" pentru dezvoltarea unor modele apropiate ca forma si continut. Unul dintre cele mai zibile in panoplia de instrumente de management strategic este asa-zisul model VRINE. Conceptele, a caror initiale formeaza acronimul, sunt, in ordine : valoare, raritate, inimiilitate, nonsub-stituibilitate si exploailitate. Se poate deduce faptul ca diferentele intre cele doua modele sunt nesemnificative.
Trebuie remarcat ca aprecierea atributelor unei resurse implica o raportare la mediul concurential, chiar daca ar parea ca este o analiza exclusiv a mediului intern. Valoarea, raritatea sau inimiilitatea obliga la gasirea unor referinte externe. Dat fiind ca miza o formeaza avantajul concurential, va rezulta ca elementele de atie sunt selectate din aceeasi piata sau din acelasi grup strategic. Daca se ia drept punct de referinta" atributul asociat substituibilitatii, atunci analiza dene mai complicata, pentru ca se pune si problema dinamicii performantelor in industria analizata si a arii acestora cu cele ale industriei ce realizeaza produsele de substitutie. Fara aceasta atie interindustrii, ar putea sa apara un fenomen de miopie strategica.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza resurselor interne

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics