Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei

ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI

Obiectivele urmarite:

Ø     Cunoasterea si intelegerea notiunii de organizare procesuala;

Ø     Cunoasterea functiunilor firmei si continutul acestora;

Ø     Cunoasterea si intelegerea notiunii de organizare structurala;

Ø     Intelegerea diferentei dintre organizarea structurala formala si informala;

Ø     Intelegerea notiunilor de structura organizatorica si organigrama;

Ø     Cunoasterea etapelor procesului de reproiectare a structurii organizatorice.

Continut:

Organizarea procesuala

Organizarea structurala

Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor

Privind firma in viziune sistemica, aceasta cuprinde patru mari subsisteme interdependente, supuse in permanenta actiunilor diferitilor factori ai mediului ambiant. Acestea sunt:

Ø     subsistemul organizatoric;

Ø     subsistemul informational;

Ø     subsistemul decizional;

Ø     subsistemul metodologic.

            Abordarea sistemica are avantajul ca scoate in evidenta complexitatea si dinamismul structurilor, relatiilor si activitatilor dintr-o intreprindere si diversitatea interactiunilor dintre acestea pe de o parte, si firma si supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de alta parte.

            Adoptarea managementului strategic intr-o firma presupune acordarea unei atentii sporite functionarii corespunzatoare, pe termen lung, a tuturor subsistemelor din cadrul organizatiei. Numai astfel, sistemul privit in ansamblul sau, inregistreaza performante ridicate. De asemenea, componentele sistemului se afla intr-o stransa in 939b13j terdependenta, astfel ca modificarile care se  aduc la nivelul unui subsistem genereaza, de cele mai multe ori ajustari la nivelul celorlalte.

            Dupa cum am vazut in capitolul II, in etapa de elaborare a planului strategic, o faza importanta o reprezinta dimensionarea resurselor. Acestea pot fi:

Ø     umane (numar, pregatire, specializare, pondere posturi de management in ansamblul posturilor etc.);

Ø     financiare (precizarea sumelor, precizarea provenientei acestora etc.);

Ø     informationale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de provenienta etc.);

Ø     materiale (masini si utilaje folosite, mod de organizare a acestora - tehnologia aleasa etc.).

            Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaza la sistemul informational, sistemul organizatoric, sistemul decizional si sistemul metodologic din cadrul firmei.

            In etapa de implementare a planului strategic se elaboreaza politicile si programele specifice. Pentru operationalizarea acestora este nevoie sa se asigure o anumita structura si functionalitate pentru cele patru subsisteme. De aceea, in planul strategic este prevazuta o faza distincta, care presupune analizarea functionalitatii acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate de strategia formulata si reproiectarea lor astfel incat sa permita realizarea obiectivelor propuse.

Avand in vedere importanta celor patru subsisteme in procesul de operationalizare a managementului strategic, in capitolele IV, V, VI si VII am realizat o prezentare si o metodologie de analiza si reproiectare a acestora.

            Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala si structurala a firmei.

Organizarea procesuala

            Prin acest tip de organizare se asigura descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in componente simple (operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lor dupa anumite criterii in vederea repartizarii catre personalul unitatii pentru a fi indeplinite.

            In procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munca se pot utiliza urmatoarele criterii:

            - natura obiectivelor de realizat;

            - gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar;

            - pregatirea profesionala a personalului;

            - metodele si tehnicile ce vor fi utilizate in activitatea manageriala;

Componentele organizarii procesuale sunt:

Ø     functiunile intreprinderii;

Ø     activitatile;

Ø     atributiile;

Ø     sarcinile.

            Prin functiune se intelege totalitatea activitatilor omogene sau cu caracter complementar care urmeaza a fi realizate de persoane cu anumita specializare, utilizand anumite metode si tehnici pentru indeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu functiunea comerciala.

            Activitatea se defineste prin totalitatea atributiilor omogene sau inrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumita specializare, in vederea indeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul functiunii comerciale.

            Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor ce urmeaza a fi executate de personal cu o specializare ingusta in vederea indeplinirii unui obiectiv specific. Se executa periodic si uneori continuu. De exemplu atributia de analiza a concurentei, care ii revine unei parti a personalului care desfasoara activitatea de marketing.

            Sarcina este componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce trebuie realizat de catre o persoana in vederea indeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia preturile practicate de concurenta la produsele similare cu cele realizate de firma in cauza.

            Dupa cum se poate observa, functiile, atributiile si sarcinile formeaza un sistem piramidal avand la baza sarcinile iar in varf functiunea aferenta (fig. 4.1).     

Fig. 4.1 Sistemul piramidal functiune-activitati-atributii-sarcini

De-a lungul timpului au fost identificate si definite diferite functiuni ale firmei de catre o serie de specialisti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat urmatoarele functiuni:

tehnica;

financiara;

contabila;

comerciala;

de securitate;

de personal;

  administrativa.

            Analizand continutul acestora din punct de vedere al activitatilor, atributiilor si sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilitati de unire a unora si s-a remarcat absenta unor activitati specifice intreprinderilor. Astfel functiunea de personal si functiunea administrativa cuprind multe activitati comune. In functiunea financiara si functiunea contabila se regasesc activitati omogene. De asemenea, nu sunt identificate activitatile referitoare la productie, functiunea tehnica avand un spatiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul ca functiile formulate de Fayol nu cuprind activitati si atributii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adeptii scolii sistemice au formulat urmatoarele cinci functiuni ale intreprinderii, care elimina deficientele anterioare:

functiunea de cercetare - dezvoltare;

functiunea de productie;

functiunea financiar contabila;

functiunea comerciala;

functiunea de personal.

            1) Functiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii, prin intermediul carora se asigura dezvoltarea acesteia.

In cadrul acestei functiuni putem identifica urmatoarele activitati:

Ø     previziune;

Ø     conceptie tehnica;

Ø     conceptie manageriala.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se elaboreaza proiectele strategiilor si politicilor firmelor, concretizate in planuri si programe defalcate calendaristic si pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activitati se pun bazele managementului strategic.

Activitatea de conceptie tehnica cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetarea fundamentata si aplicativa in domeniul tehnic, in cadrul firmei. Din pacate in tara noastra sunt foarte putine firme care desfasoara aceasta activitate, afectand negativ competitivitatea acestora pe piata.

            Cercetarea fundamentala  presupune desfasurarea unor activitati cu scopul de a imbogati patrimoniul general al stiintei.

            Cercetarea aplicativa cuprinde activitati prin intermediul carora se rezolva o serie de probleme cerute de procesul de productie desfasurat in cadrul intreprinderii.

            Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa in domeniul tehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unor principii, crearea si dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea in circuitul economic a unor noi resurse materiale si energetice, etc.

            La nivelul intreprinderii pentru desfasurarea activitatii de cercetare pot fi intalnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetari si incercari continuand cu centre de cercetare si dezvoltare tehnologica si ajungand la institute specializate in cercetare stiintifica.

            Activitatea de conceptie manageriala cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetarea fundamentala si aplicata in domeniul managementului in cadrul firmei.

Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa in domeniul managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unor principii de management in general sau specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea si dezvoltarea unor noi sisteme, metode si tehnici de management, adaptarea si aplicarea celor existente etc.

            2) Functiunea de productie cuprinde ansamblul activitatilor din cadrul intreprinderii, prin care are loc combinarea si transformarea resurselor materiale in produse finite, semifabricate si servicii, se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de servire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii.

In functie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii in produse finite si semifabricate, activitatile se impart in activitati de baza si auxiliare.

Activitatile de baza sunt cele care participa nemijlocit la transformarea obiectului muncii in produse finite si semifabricate. In aceasta categorie intra activitatea de fabricatie, control tehnic de calitate etc. Atributiile specifice acestor activitati sunt variate. Ele difera de la o firma la alta in functie de obiectul de activitate, tehnologia aleasa, modul de organizare s.a. De exemplu intr-o fabrica producatoare de autoturisme se pot intalni urmatoarele atributii: prelucrarea mecanica a tablei in vederea obtinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea usilor, a sasiului, rotilor etc.

Activitatile auxiliare nu contribuie in mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii in produse finite si semifabricate ci asigura conditiile tehnico materiale si de servire necesare desfasurarii activitatilor de baza. In aceasta categorie intra activitati de intretinere si reparare a utilajelor si instalatiilor, activitati de productie si intretinere a sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor, activitati de productie si transport a diverselor feluri de energie etc.

            In functie de natura proceselor de munca desfasurate, in cadrul functiunii de productie se disting urmatoarele activitati principale:

Ø     programarea, lansarea si urmarirea productiei - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora:

o       se stabilesc tipul de produse si servicii care urmeaza sa fie realizate in anumite perioade de timp, precum si cantitatile aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice si consumuri normate de materii prime si forta de munca;

o       se intocmesc o serie de documente si instructiuni de realizare a productiei, care se distribuie executantilor;

o       se verifica modul de realizare a productiei si de respectare a documentatiei si instructiunilor specifice; 

Ø     fabricatia - cuprinde ansamblul atributiilor prin care are loc transformarea materiilor prime, materialelor si semifabricatelor in produsele finite si serviciile care constituie obiectul de activitate de baza al firmei;

Ø     controlul tehnic de calitate - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se verifica calitatea resurselor materiale si a produselor finite prin compararea lor cu standardele si normele de calitate stabilite in prealabil;

Ø     intretinerea si repararea utilajelor - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se urmareste mentinerea echipamentelor de productie in stare buna de functionare, prin preintampinarea si eliminarea efectelor uzurii fizice si in masura posibilului, a celei morale;

Ø     productia auxiliara - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se urmareste asigurarea conditiilor pentru buna desfasurare a activitatilor de baza in cadrul firmei.

Aceasta functiune cunoaste o continua dezvoltare datorita cerintelor mediului ambiant si rezultatelor obtinute in urma activitatii de cercetare - dezvoltare.

            3) Functiunea financiar - contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare procesului de productie si dezvoltarii firmei precum si evidenta valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

            Din definitia functiunii rezulta ca in cadrul acesteia se desfasoara urmatoarele activitati:

Ø     financiara;

Ø     contabila;

Ø     de control financiar de gestiune.

            Activitatea financiara inglobeaza ansamblul atributiilor prin care se determina necesarul de resurse financiare si se procura acestea in vederea realizarii in bune conditii a obiectivelor stabilite.

            Activitatea contabila cuprinde ansamblul atributiilor prin care se inregistreaza si evidentiaza valoric resursele materiale si financiare din firma.

            Activitatea de control financiar de gestiune are in vedere desfasurarea atributiilor prin care se verifica respectarea normelor legale si regulamentele si instructiunile interne cu privire la evidenta, utilizarea si gestionarea resurselor materiale si financiare ale firmei.

            4) Functiunea comerciala cuprinde ansamblul activitatilor prin intermediul carora se urmareste o cat mai buna integrare a firmei in mediul ambiant, asigurandu-se intrari de materii prime si materiale de calitate, la preturi accesibile, adaptarea iesirilor de produse si servicii la cerintele pietei si asigurarea desfacerii productiei.

            In cadrul acestei functii se pot distinge urmatoarele activitati:

a) activitate de marketing;

            b) activitate de aprovizionare cu materiale si resurse energetice;

            c) activitate de desfacere (vanzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de catre intreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex si se poate desfasura pe piata din amonte si din aval.

            Marketingul pe piata din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare, determinarea nivelului cererii si ofertei de resurse materiale si energetice, inregistrarea fluctuatiilor preturilor pe piata furnizorilor, situatia concurentei pe aceasta piata, conditiile specifice de livrare a resurselor materiale si energetice pe diverse piete sau de catre diversi furnizori.

Activitatea de marketing pe piata din aval presupune identificarea pietei potentiale pentru produsele si serviciile realizate de firma, realizarea segmentarii pietei dupa diferite criterii, identificarea si monitorizarea permanenta a preferintelor consumatorilor in vederea adaptarii corespunzatoare a ofertei, identificarea si analizarea concurentei, identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc.

            b) Activitatea de aprovizionare cu materiale si resurse energetice presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilitatii acestora, negocierea si incheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor si a altor resurse de catre intreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale si a metodelor de urmarire si control a acestora, asigurarea gestionarii resurselor materiale si energetice in depozite, organizarea alimentarii cu materiale si alte resurse a consumatorilor interni.

            c) Activitatea de desfacere (vanzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de catre intreprindere, ca si cea de aprovizionare, se bazeaza in mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea ca aprovizionarea valorifica informatiile oferite de marketingul de pe piata din amonte, in timp ce desfacerea pe cele specifice pietei din aval.

            Aceasta activitate presupune stabilirea relatiilor cu principalii consumatori si concretizarea acestora in contracte de vanzare - cumparare, elaborarea programului de desfacere si fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor initiale de produse finite si a stocurilor finale de produse finite, denumite si stocuri de desfacere, organizarea retelei de distributie, organizarea de magazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vanzare, transport, garantie, service.

            5) Functiunea de personal cuprinde ansamblul atributiilor care urmaresc asigurarea  resurselor umane in cantitatea si structura ceruta de complexitatea proceselor de munca specifice firmei, precum si utilizarea, dezvoltare si motivarea corespunzatoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea si desfasurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregatirii profesionale a personalului, asigurarea unor reciclari si perfectionari pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competentei profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare si de motivare, care sa determine cointeresarea personalului in realizarea sarcinilor si atributiilor.

Dupa cum se poate observa, componenta si structura functiunilor intreprinderii este complexa si diversificata. De asemenea trebuie remarcat faptul ca intre functiunile intreprinderii se manifesta o puternica interdependenta si un schimb permanent de resurse (informationale, materiale, financiare, umane).

La inceputul managementului stiintific, atat specialistii, cat si practicienii, acordau o atentie sporita functiunii de productie. Treptat insa, odata cu aparitia societatii de consum si a supraproductiei a aparut problema desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit din ce in ce mai rare si era nevoie de eforturi sustinute si bine organizate pentru procurarea acestora la preturi si calitati corespunzatoare. Ca urmare functiune comerciala a capatat o importanta tot mai mare. Din pacate la noi in tara sunt foarte multi manageri care au ramas la vechea conceptie si produc fara sa aiba asigurata desfacerea, nu organizeaza compartimente de marketing functionale care, asa cum am vazut, asigura informatii vitale celorlalte activitati din cadrul functiunii comerciale si firmei in ansamblul sau. Rezultatul este vizibil, realizarea productiei pe stoc, falimentarea firmelor si/sau generarea blocajelor financiare in economie.

Organizarea structurala

            Aceasta reprezinta a doua componenta a organizarii firmei. Ea se bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are in vedere repartizarea pe posturi, functii si compartimente a activitatile, atributiile si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala, astfel incat sa se poata indeplini sistemul de obiective al firmei.

Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei in procesul de organizare, organizarea structurala poate fi:

Ø     formala;

Ø     non-formala sau informala.

Organizarea structurala formala

            a) Organizarea structurala formala  se concretizeaza in structura organizatorica a firmei. Aceasta poate fi definita prin ansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice, stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfel incat sa asigure premizele organizatorice de indeplinire a obiectivelor intreprinderii.

            Intreprinderea poate fi privita ca sistem. In acest caz structura organizatorica se poate definii prin ordinea relativ stabila, calitativ determinata a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusa prin reglementari emise de conducerea societatii.

Organizarea structurala a firmelor este considerata "sistemul osos" al acesteia. De calitatea ei depinde functionalitatea si performantele organizatiei.

            In literatura de specialitate se delimiteaza urmatoarele componente specifice organizarii structurale formale:

Ø     posturile;

Ø     functiile;

Ø     compartimentele;

Ø     nivelele ierarhice;

Ø     ponderile ierarhice;

Ø     relatiile structurale sau organizatorice.

            Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati in vederea repartizarii lor unei persoane, denumita titular de post.

In functie de specificul obiectivelor, postul presupune desfasurarea unor procese de munca care pot fi de executie sau de conducere.

Pentru indeplinirea obiectivelor individuale si sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o anumita competenta, manifestata prin autoritatea formala si profesionala iar titularul postului trebuie sa-si asume anumite responsabilitati specifice pozitiei pe care o ocupa in cadrul firmei.

            Autoritatea formala este atribuita titularului postului de catre managementul de nivel superior, si specifica mijloacele pe care acesta le are la dispozitie pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formala poate fi de doua feluri:

1) ierarhica

2) functionala.

1) Autoritatea formala ierarhica - permite titularului de post sa influenteze in mod direct si indirect activitatile si deciziile subordonatilor prin elaborarea unor decizii, indicatii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini.

            2) Autoritatea formala functionala  - asigura titularului de post posibilitatea de a stabili conditii, regulamente prin intermediul carora sa se specifice cum pot fi indeplinite sarcinile si obiectivele, fara insa a avea posibilitatea de a le impune in mod direct altor persoane din cadrul firmei. Acestea sunt prezentate si supuse aprobarii unor manageri care, prin autoritatea ierarhica de care dispun acestia din urma, le pot impune diferitilor subordonati.

            Autoritatea profesionala - se defineste prin nivelul de cunostinte profesionale, experienta acumulata de catre titularul de post astfel incat sa poata face fata sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezinta sau ar trebui sa reprezinte suportul autoritatii formale.

            Responsabilitatea - poate fi definita prin obligatia de a indeplinii toate sarcinile atribuite in conditiile si cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilitati se pot acorda stimulente materiale si morale sau se pot aplica sanctiuni titularului de post.

            Functia - cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al caracteristicilor principale. Asemanator postului si functia poate fi de executie si de conducere sau manageriala.

Compartimentul - grupeaza posturi care desfasoara sarcini cu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea acelorasi obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine delimitat, care isi desfasoara, de regula, activitatea pe acelasi amplasament si intre care se manifesta relatii organizatorice stranse si frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, sectii, laboratoare, birouri etc.

In functie de specificul preponderent al posturilor care alcatuiesc compartimentele, acestea pot fi operationale sau functionale.

Compartimentele operationale se caracterizeaza prin faptul ca realizeaza sau participa la realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocita a obiectului muncii in produs finit sau prin asigurarea conditiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricarii produselor sau prestarii serviciilor. In categoria acestora intra compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, sectiile de productie, atelierele de intretinere si reparatii etc.

Compartimentele functionale se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc deciziile pentru managementul de nivel superior si mediu al firmei si acorda asistenta de specialitate compartimentelor operationale precum si celorlalte compartimente functionale din cadrul intreprinderii. In aceasta categorie pot fi incluse urmatoarele compartimente: marketing, organizare, engeneering, conceptie tehnica, etc. Aceste compartimente dispun doar de autoritate profesionala, stabilind relatii functionale cu celelalte compartimente.

Incadrarea unor compartimente in categoria celor ierarhice sau functionale difera de la firma la firma. Spre exemplu, in unele societati, pentru a creste eficienta si a pune in valoare importanta compartimentului de marketing, acesta dispune de autoritate ierarhica, stabilind de exemplu relatii ierarhice cu compartimentele de aprovizionare si desfacere.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice care se afla plasate la aceeasi distanta de consiliul de administratie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au acelasi grad de subordonare.

Ponderea ierarhica poate fi definita prin numarul de subordonati directi ce revin unui manager. Ponderea ierarhica creste pe masura coborarii spre nivelele ierarhice inferioare.

            Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica asigura amplasarea fiecarei componente (post, functie, compartiment) in cadrul structurii organizatorice.

Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre posturile si compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele influenteaza nivelul si ponderea ierarhica.

In general, se delimiteaza trei categorii de relatii organizatorice:

a)     de autoritate;

b)     de cooperare;

c)      de control.

a) Relatiile de autoritate - pot fi la randul lor: ierarhice, functionale si de stat major.

In virtutea relatiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior pot elabora ordine si dispozitii pe care le impun structurilor organizatorice subordonate.

Relatiile de autoritate de tip functional sunt cele care se stabilesc intre structurile organizatorice cu atributii functionale si celelalte structuri organizatorice.

Relatiile de stat major apar atunci cand unei persoane sau unui grup de persoane i se deleaga de catre un manager de nivel superior sarcina solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul ca autoritatea formala specifica relatiilor de stat major este atribuita pe perioade limitate, de regula pana la solutionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relatii.

            b) Relatiile de cooperare - se stabilesc intre posturi si compartimentele care participa la realizarea unei actiuni complexe. Acest tip de relatie presupune egalitate in drepturi si obligatii pentru toate compartimentele sau posturile care coopereaza.

            c) Relatiile de control - se stabilesc intre componente ale structurii organizatorice specializate si care au atributii in domeniul controlului si celelalte componente ce urmeaza a fi controlate. Ele nu presupun subordonarea fata de compartimentul de control. Componentele structurii organizatorice cu rol de control constata, identifica cauze si sugereaza solutii care devin obligatorii numai dupa ce managerul a elaborat o decizie in acest sens.

Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poarta denumirea de organigrama.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:

Ø     generala;

Ø     partiala.

Organigrama generala reprezinta intreaga structura organizatorica a firmei, in timp ce organigrama partiala se refera doar la o parte a acesteia, reprezentand in detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de productie, contabil).

            Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri:

a)     piramidale;

b)     orizontale de la stanga la dreapta;

c)      circulare.

            a) Organigrama piramidala plaseaza adunarea generala a actionarilor sau asociatilor in varf, avand in subordine celelalte posturi si compartimente, cu respectarea nivelurilor si ponderilor ierarhice, precum si a relatiilor organizatorice specifice (fig.4.2).

b) Organigrama orizontala de la stanga la dreapta

                                                 Director tehnic de productie;

 A.G.A. - C.A. - Manager general   Director comercial;

                                                            Director resurse umane;

                                                            Director financiar - contabil;

Legenda: A.G.A. - Adunarea Generala a Actionarilor

                 C.A. - Consiliul de Administratie

Fig. 4.2 Organigrama piramidala

            c) Organigrama circulara plaseaza in centrul cercului managementul de varf, urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distante fata de managementul de varf, in functie de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).   

Legenda: AGA - Adunarea Generala a Actionarilor                                                 C.A. - Consiliul de Administratie

Fig. 4.3 Organigrama circulara

                        Organigrama cel mai des intalnita este cea piramidala. La elaborarea acesteia trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli:

Ø     toate componentele organizatorice aflate pe acelasi nivel ierarhic se reprezinta la aceiasi distanta fata de adunarea generala a actionarilor;

Ø     se folosesc simboluri de marimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescand de la varf catre baza;

Ø     se specifica relatia de subordonare prin trasarea unor sageti sau linii;

Ø     pentru fiecare componenta se va specifica in partea de jos a reprezentarii numarul total de personal din care pe posturi de conduceri;

Ø     pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se elaboreaza secvential cu precizarea punctelor de legatura;

Ø     pentru fiecare organigrama se elaboreaza o legenda pentru a explica simbolurile folosite.

            Organigrama este descrisa in detaliu in regulamentul  de organizare  si functionare  al intreprinderii (R.O.F.). Acesta are doua parti:

Ø     Prima parte specifica planului legal de constituire si functionare a firmei, prezinta organigrama, obiectul de activitate si realizeaza o descriere sumara a procesului de productie specific firmei.

Ø     A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse in structura organizatorica a firmei. Se prezinta compartimentele, modul de organizare a acestora si toate posturile pe care le contin. Pentru fiecare post se intocmeste fisa postului. Aceasta cuprinde:

o       denumirea postului;

o       relatiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordoneaza postului "X", are in subordine posturile "Z" si "Y" etc.)

o       obiectivele individuale, sarcinile, competentele de actiune si responsabilitatile titularului de post;

o       cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care trebuie sa le posede titularul de post pentru indeplinirea cu succes a obiectivelor si sarcinilor specifice postului ocupat.

            Pe langa regulamentul de organizare si functionare, in cadrul firmelor se intocmeste regulamentul de ordine interna (R.O.I.), care specifica drepturile si obligatiile angajatilor.

            Aceste documente, pentru a-si indeplini rolul pentru care au fost intocmite, trebuie aduse la cunostinta personalului. Fiecare angajat trebuie sa semneze pe fisa postului pe care il ocupa si o declaratie prin care isi asuma drepturile si obligatiile cuprinse in regulamentul de ordine interioara si regulamentul de organizare si functionare a societatii.

Din pacate in marea majoritate a intreprinderilor din Romania lipsesc aceste documente organizatorice, sunt intocmite incorect sau mai rau, desi s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunostinta angajatilor. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos in firma, datorat faptului ca cea mai mare parte a angajatilor nu-si cunosc atributiile, competentele si responsabilitatile, nu stiu care sunt relatiile formale din cadrul societatii, acestea fiind inlocuite de cele mai multe ori de relatiile informale. Rezultatul previzibil este neindeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional cu sarcini apartinand unor posturi ai caror titulari nu le realizeaza corespunzator, neindeplinirea deciziilor si indicatiilor superiorilor ierarhici, ducand astfel la erodarea autoritatii de care acestia dispun etc.

Organizarea structurala informala sau non-formala

Structura organizatorica este componenta formala a intreprinderii. In afara acesteia in cadrul firmei isi exercita influenta asupra managementului o structura non-formala sau informala. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si relatiile dintre ele, constituite intamplator pe baza comuniunii de interese, idei, revendicari etc.

In cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente:

Ø     grupul non-formal;

Ø     liderul non-formal;

Ø     rolurile jucate de membrii grupului;

Ø     normele de grup;

Ø     relatiile informale.

            Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare intamplator, isi desfasoara activitatea pana la rezolvarea cerintelor, dupa care dispare.

            Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigura conducerea acestuia in virtutea rolului castigat. El este capabil sa lanseze o idee care sa fie acceptata de intreg grupul sau sa preia o idee aparuta in grup si sa o sustina sau sa o argumenteze, fiind ulterior acceptata de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru intarirea autoritatii este indicat ca managerul sa devina liderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate in subordinea sa.

Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestarilor pe care membrii grupului le asteapta de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interactiunilor dintre membrii grupului, dar si al caracterului, personalitatii, cunostintelor si aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este de regula, asumat de indivizi cu o personalitate puternica, care stiu sa exploateze slabiciunile celor din jur si sa-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.

Normele reprezinta ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul carora sunt judecate comportamentele si atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care delimiteaza in mod vizibil un grup de altul.

Relatiile informale cuprind ansamblul interdependentelor dintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup si perceptele comune. Suportul acestora il constituie comunicarea informala.

            In functie de relatiile informale ce se manifesta intre diferite grupuri non-formale se pot distinge:

Ø     grupurilor independente - acestea sustin idei diferite fara sa existe o relatie de interconditionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie sa analizeze cu atentie problemele sustinute de toate grupurile, sa identifice problemele care sunt favorabile firmei si sa le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate sa se aduca argumente liderului non-formal care odata lamurit va actiona pentru desfiintarea grupului;

Ø     grupuri in sistemul suvita - apare un prim grup care sustine o anumita idee, aceasta idee genereaza alta idee grupului urmator si tot asa. Problema principala a managerului este de a sesiza care este grupul generator al primei idei. Odata descoperit se analizeaza problemele pe care le ridica si se iau masuri (pentru rezolvare sau lamurire). In acest fel dispare baza celorlalte idei.

Ø     grupuri in sistemul margareta - apare un grup care sustine anumite idei, dupa care se dezvolta alte grupuri care au la baza aceleasi idei. Managerul va identifica grupul din centrul sistemului si odata rezolvate problemele acestuia se raspunde si celorlalte grupuri.

Ø     grupuri in sistemul ciorchine - se dezvolta un grup care are la baza o anumita idee, dupa care apar alte grupuri care au la baza idei derivate din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi primul grup si de a rezolva problema acestuia.

Structura non-formala poate fi de ajutor managementului intreprinderii pentru pregatirea personalului in vederea abordarii unor obiective complexe. In acest sens reprezentanti ai managementului intreprinderii patrund in grupurile non-formale si lanseaza idei pe care intreprinderea doreste sa le aplice in practica. Aceste idei daca sunt argumentate sunt preluate de liderul non-formal, care le va sustine in fata membrilor grupului, determinandu-i pe acestia sa actioneze pentru realizarea lor.

            Intre structura formala si cea non-formala exista o serie de asemanari si deosebiri:

Asemanari:

Ø     ambele isi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;

Ø     ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme;

Ø     ambele se formeaza pe acelasi personal;

Ø     ambele beneficiaza de un conducator.

Deosebiri:

Ø     structura non-formala este de regula mai simpla;

Ø     structura non-formala este instabila;

Ø     obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric

Dupa cum am aratat, sistemul organizatoric are o mare influenta asupra eficientei societatii comerciale si supra procesului de implementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atentie a functionalitatii acestuia si implementarea cu promptitudine a modificarilor ce se impun.

            Declansarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci cand:

Ø     acesta a devenit foarte complex cu un numar mare de niveluri ierarhice, care la randul lor sunt foarte dezvoltate;

Ø     se inregistreaza paralelisme in activitatile desfasurate de diferitele compartimente;

Ø     apar discordante intre sistemul informational si structura organizatorica;

Ø     se realizeaza o crestere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere in totalul personalului;

Ø     se inregistreaza cheltuieli exagerate pentru intretinerea aparatului managerial al intreprinderii;

Ø     prin strategia propuse se preconizeaza realizarea unor activitati noi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacitatii de productie etc. Toate acestea impun modificari in cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizarii procesuale;

Ø     nu permite realizarea obiectivelor prevazute in strategia firmei, etc.

Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg urmatoarele etape:

analiza starii de functionalitate a sistemului actual, luandu-se in considerare activitatile prevazute in strategiile, politicile si programele firmei

            O prima analiza a sistemului organizatoric se realizeaza in etapa de fundamentare a planului strategic. Dupa cum am vazut in capitolul II, pentru culegerea informatiilor necesare fundamentarii strategiei, pe langa analiza mediului intern se realizeaza o documentare amanuntita asupra starii societatii. In aceasta etapa se urmareste identificarea cauzala a principalelor aspecte pozitive si puncte slabe care caracterizeaza activitatea firmei. In multe situatii, o parte din cauzele generatoare de deficiente sunt de natura organizatorica. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie insa sa se opreasca aici. Dupa fundamentarea strategiei si elaborarea politicilor si programelor prin intermediul carora se urmareste implementarea planului strategic, se creeaza o imagine mult mai clara asupra actiunilor care trebuie intreprinse, asupra modului de esalonare in timp si spatiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize suplimentare a functionalitatii sistemului organizatoric vizavi de actiunile care trebuie intreprinse pe perioada de derulare a strategiei. In urma acestei analize se identifica noi disfunctionalitati ale sistemului.

elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului organizatoric;

            In urma identificarii deficientelor si a cauzelor care le genereaza, se elaboreaza solutiile de perfectionare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea in vedere infiintarea sau desfiintarea unor posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relatiilor organizatorice dintre posturi si compartimente, rationalizarea activitatilor desfasurate, in vederea cresterii productivitatii etc.

proiectarea noii structuri si dimensionarea corespunzatoare a organizarii procesuale;

            Avand in vedere solutiile de rationalizare stabilite in etapa anterioara, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil sa elimine deficientele inregistrate si sa creeze conditiile optime pentru realizarea in bune conditii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acorda o atentie sporita procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunzatoare a posturilor si relatiilor organizatorice. Este indicat ca din aceasta faza sa se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizeaza o descriere amanuntita a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice fiecarui post. Operationalizarea corespunzatoare a strategiei, politicilor (tacticilor) si programelor presupune rationalizarea fluxurilor de productie si a celorlalte activitati din cadrul firmei astfel incat sa se obtina o crestere a productivitatii.

aplicarea experimentala a noii structuri si pregatirea implementarii ei;

            Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor schimbari majore in cadrul firmei, care afecteaza o pondere importanta a angajatilor. Din diverse motive (necunoastere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternica opozitie vizavi de restructurarea propusa. De aceea, trebuie sa se acorde o atentie sporita procesului de implementare a noului sistem organizatoric. Exista numeroase situatii cand s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realizandu-se un consum important de timp si resurse, dar acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate necorespunzator. Pornind de la aceste considerente se recomanda aplicarea experimentala a noului sistem la nivel restrans, compartimente, functiuni ale firmei etc., fara insa a afecta functionalitatea de ansamblu a societatii. Inainte de aplicare se explica in mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizarii schimbarilor respective etc. Se realizeaza pregatirea, recalificarea, reconversia personalului caruia i se modifica sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice. Implementarea, trebuie insotita de un sistem motivational adecvat, care sa sustina schimbarile si sa determine personalul sa se implice atat in procesul de operationalizare a actiunilor propuse cat si in procesul de identificare a disfunctionalitatilor si perfectionare a acestora. In urma implementarii, se analizeaza functionalitatea, se identifica deficientele si se opereaza schimbarile care se impun, se evidentiaza avantajele aduse de noul sistem. In conditiile in care sistemul functioneaza bine la nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorita beneficiilor generate la nivel de firma cat si la nivel individual se va crea un pol important de sustinere si promovare a schimbarilor in cadrul firmei, care va actiona atat la nivel formal cat si la nivel informal.

aplicarea generala a noii structuri organizatorice;

            Inainte de aplicarea generala se impune sa se opereze schimbarile rezultate din analiza functionalitatii sistemului experimental. Nu trebuie uitata, nici de aceasta data pregatirea corespunzatoare a personalului pentru operationalizarea schimbarilor propuse.

stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive;

Efectele perfectionarii structurii organizatorice, se pot imparti in efecte cuantificabile si necuantificabile.

a)     efectele cuantificabile  se concretizeaza in obtinerea unor economii sau inregistrarea unor cresteri ale cheltuielilor.

b)     efectele necuantificabile apar ca urmare a cresterii operativitatii, a productivitatii in munca administrativa sau a imbunatatirii conditiilor de munca.

            La perfectionarea structurii organizatorice se actioneaza in mod direct asupra numarului si structurii posturilor. Se pot evidentia posturile desfiintate si fondul de salarii corespunzator acestora, posturile nou infiintate si fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferenta dintre cele doua fonduri de salarii se pot determina economiile sau depasirile la fondul de salarii.

            Se pot identifica si alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuielile materiale, cresteri ale productivitatii, cresterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc.

perfectionarea in urma analizei efectuate

            Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul ca in urma analizei efectuate se vor identifica o serie de deficiente. Se impune analizarea cauzala a acestora si adoptarea masurilor necesare pentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorita schimbarilor care se produc in mediul ambiant si datorita ajustarii unor optiuni strategice, sistemul organizatoric va fi perfectionat continuu.

Concepte si notiuni cheie: organizarea procesuala, functiune, activitatea, atributia, sarcina, functiunea de cercetare - dezvoltare, functiunea de  productie, functiunea financiar contabila, functiunea comerciala, functiunea de personal, cercetarea fundamentala, cercetarea aplicativa, organizarea structurala formala, posturi, functii,  compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relatii structurale sau organizatorice, autoritatea formala ierarhica, autoritatea formala functionala, autoritatea profesionala, responsabilitatea, organigrama, organizarea structurala informala sau non-formala, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul, normele, relatiile informale.

Intrebari de evaluare a cunostintelor

Ce reprezinta organizarea procesuala?

Care sunt componentele organizarii procesuale?

Care sunt functiunile firmei?

Ce intelegeti prin notiunea de organizare structurala formala?

Care este diferenta intre organizarea structurala formala si informala?

Care sunt componentele organizarii structurale formale?

Care sunt componentele organizarii structurale informale?

Care sunt etapele procesului de analiza si reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape?