StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Controlul si evaluarea strategiei



CONTROLUL SI EVALUAREA STRATEGIEI

Controlul strategiei - metode si intrumente de realizare

Odata cu declansarea procesului implementarii strategiei, politicile si procedurile care ghideaza actiunile in fiecare dintre fazele prevazute in planurile strategice nu garanteaza si nu pot asigura conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul si evaluarea strategiei.



Controlul strategiei are rolul de a evidentia abaterile care apar intre standardele prevazute si realizarile in fiecare dintre etapele (fazele) implementarii acesteia, precum si de a asigura corectarea acestora.

Trebuie facuta distinctia intre controlul strategiei si evaluarea strategiei prin care se urmareste aprecierea globala a efectelor aplicarii acesteia precum si a masurii in care se dovedeste potrivita pentru dezvoltarea firmei

In conformitate cu prevederile planurilor strategice si a standardelor stabilite, ar trebui sa se realizeze anumite performante strategice incepand cu primele actiuni ale procesului de implemenare a strategiei.

Fata de aceste prevederi se inregistreaza insa abateri. Aceste abateri se masoara si se localizeaza, in functie de momentul in care apar, prin trei tipuri de control:

          control anticipativ

          control al operationalizarii strategiei

          controlul strategic propriu-zis.

Analizand concluziile fiecarui tip de control se creaza acea baza care ar putea permite modificarea planurilor strategice si a standardelor, urmand a fi corectate ulterior performantele strategice. Totodata, planurile strategice, standardele si performantele trebuie permanent evaluate.

Trebuie mentionat insa, ca atat controlul strategic cat si evaluarea strategiei nu se produc insa, in practica, potrivit unei anumite succesiuni, intrucat aparitia abaterilor si a diverselor probleme este aleatorie si nu urmeaza lo 242e45c gica planului si programelor strategice.

Controlul anticipativ

Pornind de la definitia generica a controlului strategic, ca fiind acea secventa a procesului managementului strategic in cadrul careia se urmareste strategia care se aplica, se identifica abaterile aparute si cele potentiale si se fac corectiile necesare pentru a asigura conformitatea performantelor realizate cu standardele stabilite, se observa ca se contureaza doua actiuni distincte, identificabile in cadrul oricarui demers de control, indiferent de faza in care el se executa:

A.     Identificarea si localizarea problemelor aparute sau potentiale, intelegand prin aceasta abateri intre standarde/prevederi si performantele realizate;

B.     Efectuarea corectiilor necesare pentru a asigura conformitatea performantelor realizate cu standardele stabilite.

In fiecare dintre aceste doua actiuni se observa o permanenta raportare la anumite standarde. Trebuie mentionat insa ca, in functie de etapa in care se realizeaza controlul, se apeleaza la categorii diferite de standarde. Se impune, asadar, existenta unui sistem clar si coerent de standarde.

Standardele reprezinta elemente/etaloane de comparatie folosite atat in evaluarea planurilor cat si a performantelor.

Exista, asadar, doua categorii de standarde:

-         standarde referitoare la planurile strategice;

-         standarde folosite pentru evaluarea performantelor strategice.

Prin natura lor si gradul de generalitate ridicat pe care il prezinta, standardele referitoare la planurile strategice permit efectuarea unor aprecieri in termeni generali, precumpanitor calitativi si ele sunt utilizate in realizarea controlului anticipativ al premiselor si al schimbarilor posibile ce pot sa apara la nivel de intreprindere identificate in prima faza a procesului de implementare a strategiei.

In aceasta etapa planurile strategice se refera in special la capacitatea celor ce trebuie sa implementeze strategia de a identifica posibilele schimbari ce pot sa apara in sistemul de management al intreprinderii la nivelul organizarii structural-informationale sau in cultura organizatiei si la modul cum vor reusi sa anticipeze ajustarea masurilor de aplicare a strategiei la conditiile concrete din cadrul firmei.

Aceste schimbari, odata identificate trebuie sa se constitue in premise de baza pentru actiunile de aplicare a strategiei, iar valabilitatea lor trebuie oarecum verificata prin actiuni de studiere /control al realitatilor concrete ale intreprinderii, realitati ce vor trebui sa se supuna prevederilor din planurile strategice.

Controlul operationalizarii strategiei

Faza aplicarii (operationalizarii) strategiei poate si ea sa fie marcata de potentiale probleme a caror aparitie ar putea influenta negativ dezvoltarea performantelor dorite vis-à-vis de strategia ce ce implementaza.

In plus, intre perioada aplicarii unei strategii si cea in care rezultatele acesteia incep sa se faca simtite se scurge un anumit interval de timp in care atat situatia interna a firmei cat si conditiile mediului ei, pe baza carora s-a stabilit strategia respectiva, sufera modificari semnificative.

Controlul, in aceasta faza, a operationalizarii strategiei, trebuie sa permita identificarea problemelor generate de aceste modificari si corectarea cursului actiunilor pe baza performantelor intermediare care se inregistreaza succesiv in procesul aplicarii strategiei si, ulterior, in cel al functionarii integrale a firmei pe baza noii strategii.

Aceasta se realizeaza prin urmarirea permanenta a modului in care se infaptuiesc prevederile planurilor strategice, performantele inregistrate comparandu-se cu standardele fixate prin planuri. Cand decalajele de performanta depasesc anumite limite, se iau masuri corective pentru readucerea cursului actiunilor pe fagasul preconizat. Pe masura ce aplicarea strategiei avanseaza, informatiile culese din monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea strategiei si actualizarea planurilor strategice.

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experientei acumulate si a unei analize minutioase a situatiei interne si a conditiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezinta cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizari, pentru fiecare dintre ele trebuind sa fie sesizate 'semnalele timpurii de avertizare'1 care prevestesc schimbarile ce se vor produce, deci care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor corespunzatoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de executie, a realizarii anumitor performante etc. - care permit constatarea progreselor facute si a dificultatilor intampinate in aplicarea noii strategii si in functionarea firmei pe baza acesteia.

Sistemul de control strategic trebuie sa fie cuprinzator si sa prezinte sensibilitatea necesara pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea in orice zona a activitatii firmei a semnalelor timpurii; pe aceasta baza, sistemul de control avertizeaza managerii si specialistii strategici asupra iminentei producerii unor schimbari, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.

Controlul strategic propriu-zis

Rolul controlului strategic este de a alerta managerii firmei, ai unitatii de afaceri strategice sau ai domeniilor functionale cu privire la problemele potentiale nu numai pe perioada aplicarii strategiei dar si pe perioada ce urmeaza operationalizarii acesteia, inainte ca acestea sa nu mai poata fi stapanite.

Cu alte cuvinte sunt verificate performantele. Standardele folosite pentru evaluarea performantelor prezinta anumite specificitati, ele fiind mai putin generale decat cele ce servesc evaluarii planurilor strategice; aceste standarde pot fi cantitative sau calitative si sunt formalizate sau numai conceptualizate de catre manageri si specialisti in planificarea strategica.

Referirea la standardele de performanta permite evidentierea decalajelor de performanta, care se produc cand performantele proiectate pe baza strategiei ce se aplica se situeaza sub nivelul celor dorite.

Obiectivele, politicile, procedurile, bugetele pot constitui standarde la care se raporteaza performantele realizate sau cele asteptate. Standardele folosite in activitatea practica sunt de mai multe tipuri2:

a) Standarde fizice, folosite, indeosebi, la nivelul operatiilor, care se exprima, de regula, in marimi cantitative - consumuri materiale, de munca, energetice, si rezultate obtinute (numarul de ore de munca pe unitatea de produs, consumul de combustibil pe unitatea de energie electrica produsa, numarul de produse fabricate pe ora - masina de functionare, numarul de clienti serviti in unitatea de timp etc.). Standardele fizice pot, de asemenea, sa reflecte aspecte calitative ca, de exemplu, durabilitatea unei tesaturi, intensitatea unui colorant etc.

b) Standarde de costuri, care sunt marimi monetare si care se folosesc, de asemenea, la nivelul operatiilor, reflectand dimensiunea valorica a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operatii. Data fiind usurinta utilizarii lor si faptul ca se exprima intr-o unitate de masura unica, cea monetara, standardele de costuri sunt larg folosite sub forma costurilor materiale si a costurilor salariale pe unitatea de produs sau de serviciu, a costurilor unitare directe sau indirecte, a costurilor unitare totale etc.

c) Standarde de capital, care se refera la capitalul de investitii si se prezinta sub forma unor ratio-uri de tipul venitului din investitii, eficientei utilizarii activelor imobilizate, activelor curente raportate la pasivele curente, ponderii investitiilor in active imobilizate in valoarea investitiilor totale, dimensiunii si rotatiei stocurilor etc.

d) Standarde de venituri, care rezulta din exprimarea in valori monetare a volumului vanzarilor; gama standardelor de acest tip este foarte larga, incluzand, de exemplu, valoarea incasarilor pe tona de produs vandut sau pe tona - kilometru marfa transportata, valoarea medie a vanzarilor pe client, in general, sau pe client la nivelul unei anumite zone geografice, valoarea medie a vanzarilor pe lucrator din compartimentul de vanzari etc.

e) Standarde privitoare la realizarea programelor, care se refera la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru indeplinirea unor programe ample si complexe de introducere a noilor produse/servicii si tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, de imbunatatire a nivelului calitativ al produselor/serviciilor etc., precum si la termenele intermediare si finale fixate pentru desfasurarea si incheierea programelor respective.

f) Standardele intangibile, care nu sunt exprimate in unitati fizice sau monetare, deci in termeni cantitativi, de aici rezultand dificultati apreciabile de exprimare si de folosire a lor. In randul acestor standarde se inscriu, de exemplu, cele referitoare la imbunatatirea imaginii firmei pe piata, masura in care o campanie promotionala intensa raspunde atat obiectivelor urmarite pe termen scurt cat si celor pe termen lung, cresterea gradului de fidelitate a cumparatorilor pentru produsele/serviciile firmei etc. Apelarea la aceste standarde, exprimate in termeni generali si, in consecinta, destul de vagi pentru raportarea unor performante la ele, se explica prin faptul ca, atunci cand in realizarea acestor performante relatiile umane au o importanta determinanta, este dificil sa se stabileasca si sa se masoare ceea ce este cu adevarat bun si eficient. In asemenea situatii, folosirea studiilor minutioase, a testelor, a tehnicii esantionului etc. permit efectuarea unor aprecieri suficient de obiective cu privire la calitatea relatiilor umane existente in cadrul firmei si practicate de aceasta in raporturile sale exterioare.

Cu cat standardele stabilite cu privire la planurile strategice si, mai ales, la performante sunt mai precise si specifice, cu atat evaluarea progreselor facute in raport cu ele este mai usoara. De cele mai multe ori, standardele privitoare la performante sunt, de fapt, obiectivele propuse a fi realizate. Cand obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept elemente de referinta in aprecierea realizarii planurilor strategice, este indicata dezagregarea lor in elemente separate care pot fi folosite drept standarde in operatiile de control.

Descompunerea obiectivelor strategice poate fi continuata dincolo de nivelul operatiilor pana la nivel individual, munca fiecarui salariat din cadrul firmei fiind controlata prin standarde de control care se refera la numarul de piese produse sau de lucrari efectuate in unitatea de timp, cheltuielile de materiale inregistrate pe unitatea de produs sau de lucrare, ponderea permisa a produselor rebutate sau a lucrarilor anulate etc. Aceasta demonstreaza ca principiile controlului strategic sunt aceleasi la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei: la nivelurile superioare referinta se face la standarde generale, valabile pentru evaluarea realizarii unor obiective globale, iar la nivelurile inferioare standardele sunt concrete, permitand evaluarea performantelor individuale.

Revenind la problema decalajului de performanta, analiza acestuia a fost conceputa initial ca un instrument eficace de control la nivelul firmei, dar progresiv si-a dovedit utilitatea si la nivelul unitatilor de afaceri strategice si la cel al diviziunilor organizatorice din cadrul acestora.

Evaluarea strategiei

Rolul si obiectivele evaluarii strategiei

Evaluarea strategiei reprezinta acea secventa a procesului managementului strategic in cadrul careia managementul de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral, in urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate cu cele prevazute3.

Definitia data conduce catre ideia ca procesul evaluarii strategiei trebuie sa aiba un caracter permanent. Aceasta cerinta este, in primul rand, determinata de faptul ca insasi aplicarea si ajustarea unei strategii este un proces continuu, daca se doreste o adecvare permanenta la conditiile interne si exterioare firmei.

In plus, prin utilizarea continua a unor metode si instrumente de control strategic asupra strategiei aplicate, se detecteaza semnalele de avertizare timpurii referitoare la aparitia unor decalaje de performanta Fara controlul strategic, desfasurarea actiunilor si operatiilor de natura strategica poate fi compromisa, cu alte cuvinte nu s-ar mai putea interveni cu actiuni corective de natura sa asigure mentinerea demersului strategic pe fagasul stabilit.



In acest context, evaluarea strategiei, ca o operatie ce continua acest proces, va pune intr-o lumina favorabila sau nefavorabila optiunile strategice efectuate anterior, dezvaluind aspecte uneori nefavorabile privitoare la judiciozitatea criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea judecatilor de valoare facute si la temeinicia alegerii strategiei care se aplica.

Toate aceste aspecte se constituie in argumente forte cu privire la importanta realizarii evaluarii strategiei, evaluare care, de multe ori ,poate avea loc numai in conditiile in care managementul de varf al firmei o doreste cu adevarat, fiind pregatit sa faca fata unor concluzii nefavorabile4.

Managerii cu experienta, care au inregistrat insa performante notabile in domeniu, cunosc cat de importanta este evaluarea periodica a justetii cursului de actiune pe care s-au angajat, astfel incat sa-si poata da seama la timp cand si daca trebuie abandonat acest curs (pentru a nu perpetua pierderile si a micsora sansele de redresare) si adoptat unul nou. Acesti manageri sunt cei care sustin necesitatea evaluarii strategiei si asigura conditiile corespunzatoare efectuarii ei .

Mai exista si alte ratiuni care recomanda faptul ca evaluarea strategiei trebuie efectuata. Acestea tin uneori si de masura in care remunerarea managerilor este legata de performantele lor. Cand principiile pe baza carora se stabileste nivelul remunerarii lor favorizeaza vizarea unor obiective cat mai inalte si realizarea performantelor la nivelul acestora, managerii vor fi profund interesati sa faca evaluarea strategiei intrucat vad in aceasta un mijloc eficace de a realiza obiectivele pe care si le-au propus si de a evidentia astfel performantele pe care le-au inregistrat5.

Un alt argument in favoarea efectuarii evaluarii strategice este ca aceasta reclama un sistem informational pentru conducere, adecvat, care sa furnizeze managerilor informatii complete, relevante si oportune cu privire la rezultatele aplicarii strategiei, motivandu-i si antrenindu-i, in acest sens sa acorde atentia cuvenit procesului.

Practica a demonstrat ca in preluarea si folosirea acestor informatii managerii sunt insa selectivi, dand atentie deosebita celor favorabile si luand mai putin in consideratie pe cele care releva existenta unor deficiente. Latura pozitiva rezida insa in faptul ca atunci cand fluxul de informatii nefavorabile se intensifica, reflectand aparitia si dezvoltarea unor decalaje de performanta ingrijoratoare, managerii sunt obligati sa reactioneze si sa ia masurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfasurarii actiunilor pe fagasul preconizat.

Totodata, este necesara stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor in cadrul carora decalajele de performanta pozitive sau negative trebuie sa alerteze managerii situati pe aceste niveluri, pentru ca ei sa poata reactiona adecvat.

Practicarea controlului strategic si a evaluarii strategiei se inscrie, astfel, pe coordonatele managementului prin exceptii, bazat pe stabilirea si identificarea situatiilor in care decalajele de performanta aparute fac necesara interventia managerului situat la un anumit nivel ierarhic in cadrul firmei, el ramanand inactiv atunci cand decalajele se inscriu in limitele stabilite pentru nivelul respectiv.

In conditiile schimbarilor, mai ample sau mai restranse, mai frecvente sau mai rare, care se produc in situatia interna si in mediul de actiune a oricarei firme, strategia acesteia, oricat de temeinic a fost fundamentata si formulata, risca sa devina, mai devreme sau mai tarziu, depasita, incapabila sa raspunda adecvat noii situatii. Drept urmare, analiza si revizuirea periodica a strategiei aplicate se impun firesc, fiind necesare noi abordari ale planurilor strategice in vederea imbunatatirii acestora si adecvarii lor la schimbarile produse.

Obiectivul general al evaluarii strategiei este acela de a stabili in ce masura aceasta corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si in cel exterior firmei. Atingerea acestui obiectiv cuprinzator presupune analiza si aprecierea realista a modului in care strategia aleasa satisface urmatoarele cerinte6:

        reflecta concordanta planurilor strategice, destinate sa o materializeze, cu misiunea asumata de firma si cu obiectivele pe care aceasta si le-a propus sa le atinga;

        asigura realizarea obiectivelor firmei;

        se bazeaza pe resurse interne suficiente, disponibilitatea cantitativa, calitativa si la anumite termene a acestora fiind apreciata realist si nepusa nici un moment sub semnul intrebarii;

        asigura valorificarea intensa a competentelor distinctive ale firmei, contribuie la imbunatatirea avantajelor ei competitive, la accentuarea punctelor ei forte si la diminuarea punctelor ei slabe;

        asigura fructificarea oportunitatilor importante aparute sau care vor apare in mediul de actiune si evitarea sau reducerea amenintarilor pe care acesta le prezinta;

        se inscrie in tendintele ce se anunta sau se manifesta deja in mediul de actiune al firmei;

        ia in considerare un factor de risc ce se inscrie in limite normale pentru profilul industriei careia ii apartine firma si pentru piata pe care aceasta opereaza;

        este stabilita pentru un orizont de timp judicios ales atat din punctul de vedere al modificarilor previzibile ce se vor produce in situatia interna a firmei, cat si din cel al perspectivei schimbarilor care vor afecta mediul ei de actiune;

        corespunde filozofiei managementului de varf al firmei;

        corespunde valorilor personale si aspiratiilor managerilor si specialistilor firmei in problemele strategice.

Se observa ca cerintele mentionate sunt atat de natura cantitativa cat si calitativa. In functie de masura in care strategia aplicata raspunde acestor cerinte, ea este apreciata corespunzatoare, evidentiindu-se, totodata, ajustarile strategice care trebuie operate pentru a o adapta mai bine noilor conditii interne si exterioare si a-i creste astfel functionalitatea.

In conditiile in care la nivel de firma exista un sistem formalizat si coerent de desfasurare a evaluarii strategice este recomandata realizarea procesului respectiv in sase etape7, plecand de la ideea ca, in esenta, acest proces consta in a compara strategia existenta cu cele mai bune alternative disponibile si in a decide daca si in ce masura strategia actuala raspunde asteptarilor sau trebuie schimbata:

   analiza ratiunilor pentru care strategia prezenta a fost aleasa;

   identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei;

   reevaluarea oportunitatilor externe si a amenintarilor;

   reevaluarea punctelor forte interne, a slabiciunilor si a constrangerilor determinate de resursele disponibile;

   analiza raporturilor risc - recompensa si a aspectelor legate de programarea desfasurarii actiunilor;

   stabilirea modului in care trebuie modificata strategia in lumina conditiilor prezente si a celor viitoare previzibile.

Aceasta abordare logica a procesului evaluarii strategice ofera repere de referinta precise pentru cei insarcinati cu realizarea lui, dar nu propune, in acelasi timp, criterii la fel de precise pe baza carora sa se faca evaluarea.

In aceste conditii se poate afirma ca exista o legatura directa intre calitatea evaluarii strategice (de care depinde calitatea ulterioara a performantelor firmei si pozitia ei competitiva) si instrumentarul metodologic folosit in procesul evaluarii dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia si de a invata din propria experienta strategica.

Ca secventa finala a procesului managementului strategic, practica a demonstrat ca evaluarea strategiei poate fi conceputa fie ca o parte integranta a proceselor organizationale de planificare, executie a planurilor si programelor, control al indeplinirii acestora si revizuire a lor, fie se poate desfasura ca un exercitiu analitic, oarecum de sine statator, efectuat, frecvent, de consultanti exteriori firmei.

Criterii de evaluare a strategiei

Demersul evaluarii strategiei trebuie tratat in complexitatea lui, deoarece vizeaza in primul rand, valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar daca ea va fi supusa unor ajustari in perioada imediat urmatoare. Este de dorit evitarea unei conceptii, pe care o impartasesc numerosi manageri actuali si care se refera la validarea strategiei prin prisma rezultatelor inregistrate pe termen scurt, viziune care este eronata si poate conduce, mai devreme sau mai tarziu, la incapacitatea de a da raspunsuri adecvate unor schimbari.

Intr-o viziune simplista, evaluarea strategiei semnifica aprecierea performantelor inregistrate dupa incheierea aplicarii acestei strategii, performante care se refera, in principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de crestere a firmei, modificarile segmentului de piata acoperit, etc. O asemenea abordare este insa profund deficitara, prin faptul ca nu ia in considerare un element central al oricarei strategii si anume influenta factorilor cheie care determina atat performantele curente cat, mai ales, perspectivele sanatatii economico-financiare a firmei si ale dezvoltarii acesteia pe termen lung.

Acesti factori nu sunt usor observabili si masurabili, fapt ce face ca exercitiul evaluarii strategice sa fie complex si dificil. Constientizarea la timp de catre membrii managementului de varf al firmei si, prin acestia, de catre toti managerii din cadrul ei, a importantei si influentei determinante a factorilor strategici critici, este o premisa sine qua non a prevenirii situatiilor in care reactiile firmei, de raspuns eficace la oportunitati si amenintari strategice care i-ar afecta rezultatele curente, sa fie prea tarzii.

Evaluarea strategiei trebuie facuta, in consecinta, in raport cu anumite criterii8 care sa faca referire explicita la factorii cheie de influenta si sa le evidentieze impactul pe termen lung asupra functionarii firmei. In esenta, evaluarea strategiei trebuie sa se finalizeze cu concluzii clare privind urmatoarele elemente majore:

-         judiciozitatea obiectivelor afacerii;

-         masura in care planurile strategice si politicile organizationale majore sunt adecvate;

-         masura in care rezultatele inregistrate pana in prezent dupa aplicarea strategiei confirma sau infirma presupunerile esentiale pe baza carora aceasta a fost stabilita.

Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente, definitorii pentru calitatea strategiei ce se evalueaza, are sanse sa fie corecta daca se iau in considerare urmatoarele aspecte9:

-         fiecare strategie este unica, valabila doar pentru circumstantele interne si exterioare firmei pentru care a fost proiectata; in consecinta, nu se poate absolutiza calificativul 'buna' sau 'rea' dat unei strategii, acesta fiind valabil doar pentru situatia specifica firmei in cauza si pentru conditiile concrete ale existentei si activitatii ei;

-         pentru o buna parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai usoara dec1t evaluarea realizarii lor, probabil si ca urmare a inclinatiei lor precumpanitoare spre rezolvarea problemelor si mai putin spre structurarea problemelor; in consecinta, manaegrii nu trebuie sa piarda din vedere ca strategia este orientata spre realizarea anumitor obiective si ca evaluarea ei se face in raport cu realizarea obiectivelor respective;

-         concluziile evaluarii strategiei aplicate de firma pot genera situatii conflictuale in cadrul acesteia, pe motivul capacitatii echipei de evaluare de a face judecati de valoare obiective, de larga cuprindere si profunda rezonanta; in consecinta, managementul trebuie sa se implice efectiv in procesul de evaluare si sa recepteze concluziile evaluarii ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvata a strategiei analizate.




In scopul de a facilita conturarea concluziilor corecte privitoare la elementele mentionate mai sus, R. Rumelt propune patru criterii cuprinzatoare, la care sa se refere demersul evaluarii strategice. Propunerea pleaca de la premisa ca o strategie reprezinta un ansamblu coerent de obiective, planuri si politici, care, luate impreuna, definesc scopurile firmei si viziunea managementului de varf al acesteia cu privire la perspectivele ei de supravietuire si succes. Totodata, autorul citat subliniaza ideea ca strategia, astfel definita, reprezinta reactia specifica a firmei la mediul ei competitiv.

Criteriile propuse sunt10 :

a)      Coeziunea.

Conform acestui criteriu pentru a fi unitara si coerenta, strategia trebuie sa prezinte obiective si politici reciproc concordante.

Strategia coerenta constituie o premisa determinanta pentru crearea si consolidarea in cadrul firmei a unui climat fertil de intelegere, coordonare si orientare unitara a eforturilor, foarte important pentru reusita aplicarii strategiei si pentru rezultatele pe care aceasta le produce. Lipsa de unitate a elementelor componente ale unei strategii poate sa nu para, totusi, grava din moment ce practica a demonstrat existenta multor strategii care, chiar daca nu au fost explicit formulate si foarte coerente, au evoluat totusi satisfacator prin ajustari efectuate spontan. Coerenta strategiei se manifesta insa, finalmente, in nivelul ridicat de eficienta cu care se desfasoara activitatea firmei, greu de atins in conditiile lipsei de unitate a elementelor care dau continut strategiei respective.

Un exemplu ilustrativ, in acest sens, il ofera situatia firmelor din industriile de inalta tehnologie, care pot opta pentru o strategie de produs tehno-intensiv, deci care incorporeaza un volum apreciabil de munca de cercetare-dezvoltare si este, in consecinta, scump si vandabil in cantitati mici, sau pentru una de produs standardizat, cu costuri mai reduse de fabricatie, deci cu preturi mai mici si cu volume ale vanzarilor mai mari; lipsa de claritate in formularea strategiei, deci in optiunea strategica efectuata, poate genera, in acest caz, conflicte in cadrul firmei intre departamentele de marketing, cercetare-dezvoltare, productie si vanzari.

Disputele intre departamente sunt reflexe atat ale lipsei de coordonare manageriala, cat si ale incoerentei strategiei adoptate. Combaterea acestor deficiente este posibila prin mai buna cooperare intre membrii echipei manageriale, realizarea unor compromisuri intre departamentele aflate pe pozitii divergente si practicarea unor delegari de autoritate adecvate.

Coerenta strategiei presupune, de asemenea, si convergenta valorilor pretuite de grupul managerial al firmei si obiectivele acesteia. Nu putine sunt cazurile in care formularea strategiei, la care a participat grupul managerial potrivit filozofiei sale manageriale, nu serveste intru totul realizarii obiectivelor. O situatie tipica, in acest sens, este cea in care cresterea rapida a firmei intampina rezistenta multor cadre de conducere intrucat depasirea unui anumit prag dimensional al volumului afacerilor face dificila, daca nu chiar imposibila, conducerea informala a operatiilor, cand acel prag dimensional este depasit, numeroase cadre de conducere incearca simtamantul de pierdere a autoritatii in sectorul lor de activitate, fapt ce explica reactia lor.

b)      Consonanta.

Conform acestui criteriu strategia trebuie sa constituie un raspuns de adaptare la mediul extern si la schimbarile majore care se produc in cadrul acestuia.

Raporturile firmei cu mediul ei de actiune se manifesta pe doua planuri: pe de o parte, firma trebuie sa se adapteze si sa fie in armonie cu mediul; oe de alta parte, ea infrunta alte firme care fac parte din acest mediu. Acest dublu caracter al relatiilor firmei cu mediul isi gaseste echivalentul in doua conceptii in care se face alegerea strategica si in doua abordari ale evaluarii strategiei.

Prima conceptie se concentreaza asupra misiunii firmei, analiza urmarind schimbarile in timp ale conditiilor economice si sociale si impactul acestora asupra sanselor de realizare a misiunii, in timp ce a doua se focalizeaza asupra pozitiei competitive a firmei, obiectul analizei fiind, de asta data, cel al diferentelor existente intre firme la un anumit moment. R. Rumelt numeste strategiile corespunzatoare celor doua conceptii si abordari 'generica' si, respectiv, 'competitiva.

Consonanta, sau armonizarea firmei cu mediul ei de actiune, presupune abordarea specifica strategiei generice, sarcina evaluatorului fiind, in acest caz, de a examina relatiile economice firma-mediu si de a determina daca valoarea creata este suficienta pentru sustinerea strategiei.

Dificultatea majora in evaluarea strategiei in raport cu criteriul consonantei acesteia cu mediul de actiune a firmei este ca amenintarile pe care le reflecta unele tendinte ale mediului se repercuteaza asupra unui intreg grup de firme concurente, perceperea lor facandu-se abia dupa ce pierderile provocate au atins proportii apreciabile. Avantajul, in acest sens, al firmelor care au portofoliul afacerilor diversificat este ca sistemul lor intern de control si evaluare provoaca managementul de varf sa analizeze mediul de actiune pe planuri mult mai largi, performantele firmei fiind judecate nu numai in raport cu firmele concurente dar si cu cadrul general economic.

O alta dificultate, specifica raportarii la acest criteriu, este ca analiza tendintelor mediului nu reuseste sa evidentieze schimbarile cu adevarat critice care genereaza amenintari majore pentru firma si care rezulta din interactiunile ce apar intre tendintele manifestate pe diferite planuri ale mediului si in diferite industrii; de exemplu, aparitia supermarket-urilor s-a produs numai dupa ce dezvoltarea industriei de automobile si a celei de frigidere si congelatoare au facut posibila efectuarea cumparaturilor in volume din ce in ce mai mari.

Criteriul consonantei presupune deci analiza tendintelor majore care se manifesta in mediul de actiune al firmei si care afecteaza intreaga industrie. Consonanta strategiei cu mediul poate fi cel mai bine evaluata prin intelegerea de fond a ratiunii pentru care firma exista si apoi prin determinarea impactului probabil pe care tendintele majore si schimbarile efective din mediu il vor avea asupra acesteia.

c)      Avantajele.

In conformitate cu acest criteriu strategia trebuie sa asigure crearea si/sau mentinerea avantajului competitiv al firmei in domeniul ei de activitate.

Intr-o abordare specifica managementului strategic, o strategie cu adevarat competitiva este aceea capabila sa creeze si sa valorifice adecvat acele avantaje ale firmei care sunt greu de egalat de catre alte firme concurente.

d)      Fezabilitatea.

Acest criteriu porneste de la ideea ca, pentru a fi acceptabila, strategia nu trebuie sa suprasolicite resursele umane, financiare si fizice disponibile ale firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile.

Fezabilitatea financiara se evalueaza cel mai usor, intrucat cuantificarea resurselor financiare nu ridica probleme deosebite si, in plus, acestea constituie prima restrictie in raport cu care se testeaza strategia in ansamblu.

Nu trebuie trecute totusi cu vederea, in privinta resurselor financiare, posibilitatile oferite de abordarea creativa a acestora, in privinta resurselor financiare, posibilitatile oferite de abordarea creativa a acestora, in sensul gasirii unor instrumente si mecanisme care sa amplifice chiar temporar resursele existente si sa genereze astfel avantaje competitive11.

Cea mai dificila de evaluat este, evident, fezabilitatea strategiei din punctul de vedere al resurselor umane, al abilitatilor pe care personalul firmei le poseda si le pune in slujba aplicarii si materializarii strategiei.

Prezentarea detaliata, facuta de R. Rumelt, a continutului si modului de utilizare a criteriilor propuse de el le-a impus, in prezent, ca instrumente de evaluare a strategiei firmei la care se face cel mai frecvent apel.

Trebuie totusi mentionat faptul ca au existat opinii premergatoare, a caror valabilitate se mentine si astazi, care au propus alte criterii. Reperele precedente avute in vedere au fost formulate sub forma unui set de sase criterii pentru evaluarea unei strategii la scurt timp dupa ce aplicarea acesteia a fost incheiata, si anume12:

-         Concordanta interna criteriu ce vizeaza posibilitatea ca fiecare politica de implementare a strategiei sa poata fi circumscrisa unui model integrat.

-         Concordanta cu mediul vizeaza corspondenta dintre fiecare politica si restrictiile curente ale mediului.

-         Oportunitatea in conditiile resurselor existente la nivel de firma, se urmareste gradul in care strategia implementata a asigurat folosirea mai eficace a resurselor critice.

-         Acceptabilitatea gradului de risc pornind de la valorile impartasite de managerii firmei cu privire la asumarea riscului, se analizeaza gradul in care strategia corespunde preferintelor lor.

-         Caracterul adecvat al orizontului de timp criteriul vizeaza scopurile de atins si termenele cele mai potrivite pentru implementarea strategiei

-         Utilitatea criteriul vizeaza realizarea obiectivelor firmei

Criteriile mentionate sunt, cu o exceptie, masuri calitative privitoare la modul in care a fost aplicata strategia si la rezultatele pe care aceasta le genereaza dupa implementare, criteriul utilitatii fiind unul cantitativ, pe termen lung

Evidentierea criteriilor calitative, propuse pentru evaluarea procesului de aplicare a unei strategii si a rezultatelor generate de aceasta, evidentiaza caracterul general, uneori destul de vag, al acestui demers. In ciuda acestui caracter, criteriile mentionate constituie repere utile de referinta atat pentru manageri cat si pentru specialistii in evaluare strategica, intrucat subliniaza problemele majore pentru care factorii decizionali cu formularea strategiei si cei insarcinati cu aplicarea acesteia trebuie sa manifeste o sensibilitate deosebita.

Evaluarea strategiei semnifica, asa cum s-a precizat, compararea rezultatelor generate de strategia aplicata cu obiectivele stabilite la inceputul procesului managementului strategic. Cea mai relevanta evaluare pe termen lung este, neindoielnic, cea cantitativa, care evidentiaza, in limbajul sec dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei alese de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economico-financiare a firmei si a pozitiei ei competitive.

De asemenea, evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitatii strategiei firmei se poate realiza comparand rezultatele inregistrate in urma aplicarii strategiei cu cele obtinute de firma inaintea angajarii ei in procesul aplicarii, precum si cu rezultatele altor firme concurente.

Comparatia se poate face cu privire la nivelul unor indicatori cum sunt: profitul net, rata profitului, rata de crestere a volumului vanzarilor, rata innoirii produselor/serviciilor; pretul unei actiuni; castigul pe actiune, rata dividendelor; venitul din capital, gradul de indatorare, productivitatea muncii nivelul mediu de salarizare , rata fluctuatiei salariatilor etc.

Evaluarea strategiei, pe baza compararii rezultatelor generate de aceasta cu cele anterioare relevate de statisticile firmei sau cu cele ale altor firme din industria de profil, poate fi completata utilizand si alte metode ca, de exemplu, analiza riscului, utilizarea testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematica, simularea, construirea matricelor de rezultate.

Evaluarea complexa, globala a calitatii strategiei se poate realiza folosind mai multe criterii de referinta, situatie in care demersul devine mai dificil si trebuie sa se refere la urmatoarele aspecte:

        justetea si corectitudinea judecatilor de valoare cu privire la alternativele strategice disponibile si la optiunea strategica finala;

        consecventa dovedita in raportarea la criteriile de analiza si evaluare a alternativelor strategice avute in vedere;

        realismul analizei punctelor forte si a slabiciunilor firmei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor mediului, pe baza careia au desemnat strategia de urmat;

        in ce masura strategia aleasa a asigurat valorificarea cea mai buna a resurselor avand in vedere si cat de puternica a fost restrictia celor disponibile pentru optiunea strategica;

        receptivitatea factorilor responsabili la semnalele timpurii de avertizare privitoare la producerea iminenta a unor schimbari tehnologice, economice, financiare, sociale, ecologice, legislative etc., si cat de prompti s-au aratat in operarea modificarilor corespunzatoare in planurile si programele strategice;



        gradul de realism dovedit in alegerea orizontului de timp pentru care s-au stabilit planurile si programele strategice, tinand seama de disponibilitatea si pertinenta informatiilor statistice si prospective privind problemele strategice cheie;

        constanta preocuparii pentru asigurarea avantajelor competitive sustenabile si cat de constanta a fost prioritatea acordata problemelor pe termen lung in raport cu cea consacrata problemelor curente;

        eficienta leadership-ului practicat in cazul strategiei alese;

        modalitatile concrete de esalonare a responsabilitatior strategice la nivelul managementului de varf, al celui mediu si al celui operational, si rigurozitatea raporturilor in domeniul aplicarii strategiei intre cele trei niveluri manageriale;

        amploarea si consistenta in explicarea pentru toti salariatii firmei a necesitatii schimbarilor strategice, a continutului strategiei, a politicilor si procedurilor aferente, a rezultatelor strategice asteptate;

        receptivitatea factorilor de decizie la opiniile, sugestiile, recomandarile, reticentele exprimate de salariati cu privire la obiectivele strategice, strategia, politicile, procedurile etc. stabilite si masura in care ideile valoroase si-au gasit fructificarea adecvata in efectuarea unor ajustari corespunzatoare ale elementelor strategice mentionate;

        efectul stimulator al sistemului de motivare adaptat cerintelor aplicarii strategiei si obtinerii rapide pe baza acesteia a unor performante superioare;

        viabilitatea dovedita de sistemul adecvat evaluarii strategice si receptivitatea factorilor de conducere la semnalele pozitive si negative rezultate in urma evaluarii.

In concluzie, se poate spune ca, prin analiza modului in care a fost fundamentata si efectuata optiunea pentru strategia existenta a firmei, in care s-au evaluat punctele forte si slabiciunile firmei, precum si oportunitatile si amenintarile mediului de actiune, identificandu-se cele mai potrivite cai de actiune pentru valorificarea acestora, evaluarea strategiei este recomandata ca un test indispensabil al calitatii acesteia cat si al prestatiei manageriale legate de aplicarea acestei strategii.

 


Teste de verificare a cunostintelor

Termeni si expresii cheie

Ø      control strategic

Ø      evaluare strategica

Ø      performante strategice

Ø      standarde de performanta

Ø      decalaje de performanta

Ø      raport risc-competenta

Ø      criterii specifice de evaluare strategica

Ø      coeziune

Ø      consonanta

Ø      concordanta interna

Ø      oportunitate

1.

Definiti notiunile de control al strategiei si evaluare a strategiei.

2.

Ce reprezinta standardele in procesul de control strategic?

3.

In ce consta controlul anticipativ?

4.

Care este rolul controlului operationalizarii strategiei?

5.

Care sunt principalele categorii de standarde la care se raporteaza performantele strategice?

6.

Definiti rolul si obiectivele evaluarii strategiei?

7.

Care sunt etapele evaluarii strategiei?

8.

Care sunt criteriile utilizate in evaluarea strategiei?

9.

Explicati criteriul de coeziune.

10.

Explicati criteriul de consonanta.



1 Unul dintre instrumentele cele mai folosite folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare si conturarea actiunilor corective il constituie bugetele.

2 Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag.319-320

3 Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 334

4 Multi dintre membrii managementului de varf au avut experiente incununate cu succes, dar si esecuri. Experienta profesionala ferita de esecuri poate genera increderea excesiva in fortele proprii si in infailibilitatea deciziilor si actiunilor proprii, in timp ce una presarata cu prea multe esecuri poate determina o prudenta excesiva si evitarea oricaror decizii mai indraznete,

5 In practica insa legatura dintre remunerarea managerilor si performantelor este, de regula, slaba, existand numeroase cazuri de avansari si mariri de remuneratie chiar atunci cand nivelul performantelor inregistrate a fost modest. Explicatia rezida in faptul ca managerii sunt cei care, in mod obisnuit, fac recomandari cu privire la retributia lor si, in consecinta, sunt putin interesati de performantele realizate si de evaluarea strategiei. Cand insa managerii au responsabilitatea realizarii unor anumite performante strategice inaintea fixarii nivelului de retribuire, ei vor fi realmente motivati sa faca evaluarea periodica a strategiei.

6 Ibidem pag. 337

7 Thompson Jr A., si Strickland III A.J Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano, Texas, 1981

8 Rumelt R. The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw-Hil Book Company, New York, 1980, pag. 359-367

9 Ibidem, Russu C., pag.339

10 Ibidem Rumelt R. Op.cit. pag. 360-367

11 In randul acestor instrumente si metode se inscriu aranjamentele de vanzari in sistem leasing, crearea

de filiale cu finantare captiva, legarea ipotecarii fabricilor de contracte pe termen lung etc.

12 Tilles S. How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41,

nr.4/1963 pag. 111-121







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics