StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Strategia proces de formulare - strategia organizatiei



Strategia proces de formulare  - STRATEGIA ORGANIZATIEI

Originea si evolutia conceptului de strategie

Din punct de vedere istoric, se poate afirma ca la nivelul intreprinderilor, indeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gandire strategica, chiar daca este vorba de o strategie implicita sau, cu alte cuvinte, de o emanatie a conducatorilor acestora lipsita de formalism, care nu se baza pe modele de analiza si nu avea o larga comunicare. Cu toate acestea, prezenta conceptelor cu care se opereaza in managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militara*), in teoria si practica economica si recunoasterea lor ca atare sunt recente.

Mult timp rezervat artei militare, in ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat in vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategica a devenit parte integranta a functionarii marilor firme.



Interesul pentru strategie manifestat in cadrul firmelor a fost provocat de faptul ca mediul extern a devenit din ce in ce mai dinamic si imprevizibil, aceasta permitandu-i intreprinderii sa influenteze, prin anticipare, evolutia mediului sau inconjurator.

Desfasurandu-si activitatea intr-un climat de o anumita stabilitate – rata de schimbare a mediului inconjurator fiind relativ mica, iar discontinuitatile majore aproape necunoscute – preocuparea intreprinderilor occidentale, incepand de la sfarsitul secolului al XIX-lea si pana la jumatatea secolului al XX-lea, era, in principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piete in plina dezvoltare si expansiune. La randul

* Conceptul de strategie vine din limba greaca (stratos = arme si argos = conduc), cunoscuta publicatie Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona fortele militare, politice, economice si morale implicate in conducerea unui conflict sau in pregatirea apararii unei natiuni sau unei comunitati de natiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).


Management general

lor, cercetarile specialistilor in management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilectie catre problemele de organizare a productiei, de definire precisa a functiunilor si sarcinilor, astfel incat fiecare faza a procesului de productie sa devina cat mai eficienta. In acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapida si continua a pietelor, problemele legate de strategia de dezvoltare si, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiza precise si de concepte evoluate nu se resimtea in mod pregnant. Evolutia ascendenta inregistrata de intreprinderi, capacitatea de absorbtie ridicata a pietei, costul redus al energiei si al fortei de munca, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot atatea fenomene care faceau ca nevoia unor strategii explicite sa fie mai putin pregnanta si permiteau, in general, sa se mascheze erorile de strategie care puteau sa compromita cresterea si dezvoltarea intreprinderilor.

Incepand cu a doua jumatate a secolului al XX-lea, pe masura cresterii volumului si complexitatii productiei, a gradului sau de diversificare si, odata cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar si in contextul unor schimbari rapide ale mediului inconjurator, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele incep sa constientizeze tot mai mult nevoia unei gandiri strategice coerente care sa le permita sa concureze cat mai avantajos pe diferite piete, sa se adapteze rapid si eficient la schimbarile din mediul in care actionau in ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuparilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice si tactice, iar gandirea prospectiva si proiectiva incepe sa constituie o caracteristica a intreprinderilor moderne si performante.

Daca primul instrument formalizat al reflectiei strategice a fost celebra curba de viata a produsului, introdusa pe scara larga in anii ’50, punctul de plecare al demersului strategic modern si popularizarea notiunii de strategie se datoreaza, fara indoiala, in mare parte, lui I. H. Ansoff si reprezentantilor scolii Harvard, precum si marilor cabinete de consultanta americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) – care, in anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiza strategica.

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea deceniu al secolului al XX-lea, cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.


Strategia organizatiei

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut, insa, lui Alfred Chandler in lucrarea Strategy and Structure, publicata in anul 1962. Strategia este definita ca „determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficienta a acestei definitii rezida in absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

Primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere au fost Kenneth Andrews si Igor Ansoff. Andrews defineste strategia ca fiind: „structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de intreprindere prezent sau preconizat”.

Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. De asemenea, el precizeaza ca strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic, de exemplu :

            􀀹 criterii ce permit masurarea performantelor actuale si viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientari, iar cele cantitative, obiective;

            􀀹 regulile care reglementeaza raporturile firmei cu mediul sau: ce tehnici de productie trebuie puse la punct, unde si cui vinde produsele si cum isi asigura avantajul asupra concurentilor. Acest ansamblu de reguli formeaza cuplul produs-piata sau strategia comerciala;

            􀀹 regulile care guverneaza raporturile interne si procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativa.

Abordarea lui Ansoff si a grupului sau a avut un mare impact stiintific si pragmatic asupra managementului firmei.

O abordare complexa a conceptului de strategia firmei este facuta de Raymond Alain Thiétart, care defineste strategia ca „ansamblul de decizii si de actiuni referitoare la alegerea mijloacelor si alocarea resurselor in vederea atingerii unui obiectiv, adaugand ca „strategia firmei poate fi inca definita printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activitati, sinergia, mijloacele de actiune, modul de dezvoltare (tactica), prioritatile si pregatirea pentru neprevazut”.


Management general

Ulterior, alti specialisti au abordat partial diferit strategia, dupa cum urmeaza:

Strategia defineste caile si mijloacele ce permit intreprinderii sa progreseze spre obiectivele esentiale in cele mai bune conditii: dezvoltarea armonioasa si legatura stransa cu mediul actual si viitor.

Beretta Victor, Politique et Stratégie de l’Entreprise,

Édition d’Organisation, 1975

Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. Aceasta consta in alegerea obiectivelor, cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective si 121c27b identificarea acelor dezvoltari care sa fie compatibile cu resursele existente ale organizatiei”.

Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy,

Cambridge U.P, 1980

Strategia inseamna o alegere a criteriilor de decizie, asa numitelor strategice, pentru ca ele vizeaza orientarea intr-o masura determinata si pe termen lung a activitatilor si structurilor organizatiei.

Martinet Alain-Charles, Stratégie,

Vuibert-Géstion, 1983

Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru alegerea mijloacelor si pentru articularea resurselor in vederea atingerii obiectivului.

McKinsey, Strategic Management,

Prentince-Hall, 1984

Conceptul de baza a politicii generale, strategia are doua aspecte:

        alegerea dintre alternative, orientari pe care intreprinderea vrea sa le ia pentru viitorul sau;

        asigurarea coerentei actiunilor decise”.

Horvitz Jaques, Pilot-Belin Jean-Pierre,

Stratégie pour PME, McGraw-Hill, 1984


Strategia organizatiei

Elaborarea strategiei intreprinderii consta in alegerea domeniilor de activitate in care va fi prezenta si va aloca resurse astfel incat sa se mentina si sa se dezvolte.

Dussauge Pierre, Ramanatsoa Bernard,

Technologie et Stratégie d’Entreprise, McGraw-Hill, 1987

Scopul strategiei este asocierea resurselor in schemele integrate de actiune, in vederea obtinerii avantajelor concurentiale bine evidentiate si atingerii obiectivelor urmarite.

Karol Bent,

La Stratégie des Affaires, Les Presses du Management, 1990

In literatura de specialitate din tara noastra, O. Nicolescu si I. Verboncu in lucrarea „Strategii manageriale de firma“, Editura Economica, 1996, definesc strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei”.

La randul lor, Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus si Gheorghita Caprarescu, definesc strategia ca fiind: „stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza“.

C. Barbulescu, in lucrarea „Sisteme strategice ale intreprinderii”, Editura Economica, 1999, arata ca „strategia economica reprezinta un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitatile de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjurator si de a fi competitiv in raport cu firmele concurente”.

O alta definitie a strategiei este formulata de Corneliu Russu, in lucrarea „Management strategic”, Editura ALL Beck, Bucuresti, 1999, astfel: „Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilita in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate.

Parcurgand aceste abordari ale strategiei, se poate concluziona ca: „strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract. Este evident ca simpla sa formulare ramane fara efect concret imediat privind functionarea firmei. Mai curand, acesta este un proces care costa timp si


Management general

bani. Managementul este o activitate pragmatica, care urmareste daca un concept atat de abstract cum este strategia poate contribui util la imbunatatirea firmei”. Aceasta reflectie ilustreaza bine dificultatea actuala care insoteste cercetarile in materie de strategie si care provoaca nesiguranta printre managerii firmelor.

Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt:

            􀀹 misiunea organizatiei;

            􀀹 obiectivele fundamentale;

            􀀹 optiunile strategice;

            􀀹 resursele;

            􀀹 termenele;

            􀀹 avantajul competitiv.

Misiunea organizatiei

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filosofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita [27].

Misiunea firmei exprima sarcina pe care ea si-o asuma cu privire la activitatea pe care o va desfasura. In acest sens, prin misiune se stabileste ce are de facut firma, pentru cine face si care este scopul in care face ceea ce si-a propus.

Ea defineste ratiunea existentei firmei si obiectul activitatii sale, diferentiind firma respectiva de alte firme de acelasi tip.

Reflectand ratiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinata, de clientii vizati si de nevoile acestora. In acest sens, cu peste doua decenii in urma, P. Drucker sublinia sugestiv: „O afacere nu este definita prin numele firmei, statute sau elementele incorporate. Ea este definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface cand cumpara un bun sau un serviciu. Prin urmare, intrebarii „ce este afacerea noastra?” i se poate raspunde numai privind la afacere din afara, din punctul de vedere al clientului si al pietei. Ceea ce clientul vede, gandeste si doreste, la orice moment dat, trebuie sa fie acceptat de catre management ca un fapt obiectiv.


Strategia organizatiei

Focalizarea misiunii firmei asupra clientilor acesteia, nevoilor lor si modului in care pot fi satisfacute presupune, implicit, si definirea domeniului de cuprindere al activitatii pe care o desfasoara. Definirea se poate face precis, in sens restrans, desemnandu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaza firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mica, mobilier de birou, frigidere si congelatoare, afaceri cu terenuri, consultanta juridice etc.) sau la un mod mai general, in sens larg, indicandu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzactiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.

Expunerea misiunii unei organizatii difera de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, continut si specificatie.

Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevata de urmatoarele motive:

            1. Se asigura consensul de scop a membrilor organizatiei.

            2. Se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor.

            3. Se faciliteaza stabilirea setului de obiective si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului.

            4. Se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective, astfel incat costul, timpul si parametrii performantei sa poata fi stabiliti si controlati.

            5. Se directioneaza climatul organizational.

Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odata stabilita, risca sa ramana o simpla declaratie de intentii a managementului de varf al acesteia, daca nu este concretizata in performante-tinta precise pe care firma isi propune sa le realizeze la un anumit orizont de timp.

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia [27].

Precizarea obiectivelor strategice este importanta in procesul elaborarii strategiei din urmatoarele ratiuni principale:

            􀀹 Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat de ordine si randament in cadrul firmei, o conditie sine qua non a eficientei actiunilor.


Management general

            􀀹 Ofera o baza sigura de referinta pentru aprecierea performantelor firmei si a realizarii planurilor si programelor pe care aceasta si le-a propus potrivit misiunii.

            􀀹 Permite “pozitionarea” firmei in mediul ei de actiune prin precizarea pozitiei pe care aceasta urmareste sa o detina si cuantificarea contributiei ei in cadrul mediului.

Unele obiective strategice se refera la relatiile firmei cu mediul si cuantifica pozitia competitiva a acesteia, contureaza imaginea pe care vrea sa o detina in perceptia clientilor, furnizorilor, creditorilor, concurentilor, publicului in general, reflecta capabilitatile pe care le are. Alte obiective au incidenta interna si se refera, in principal, la performantele economico-financiare pe care firma isi propune sa le realizeze.

Teoria clasica considera ca firma trebuie sa opereze in asa fel incat sa maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arata ca „singurul scop specific pe care firmele trebuie sa-l urmareasca este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul sau. La randul sau, Milton Friedman arata ca „una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii – sa utilizeze resursele sale si sa se angajeze in activitati menite sa-i creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului.

Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie sa-l constituie maximizarea avutiei actionarilor, in cadrul unui anumit numar de restrictii. Prin avutia actionarilor se intelege valoarea prezenta a veniturilor viitoare asteptate de catre proprietarii (actionarii) firmei. Ea este masurata prin valoarea de piata a actiunilor comune detinute de actionari.

Actionarii sunt proprietarii firmei si este deci logic sa-si urmareasca propriile lor interese. In ciuda acestei teorii, in practica este cunoscut ca majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor si actionarilor).

Teoriile alternative referitoare la firma (la obiectivele acesteia), se impart in doua categorii:

            􀀹 Cele care presupun ca managerii incearca sa maximizeze anumite obiective, altele decat profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firma. Aici se includ:

            􀂃 modelul propus de Baumal, bazat pe principiul ca obiectivul primar al conducatorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vanzari ;


Strategia organizatiei

            􀂃 modelul utilitatii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotari a managerilor in firmele mari (adica actionarii nu-si exercita controlul direct asupra conducatorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ;

            􀂃 modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaza cresterea firmei ca obiectiv principal.

            􀀹 Cele care tin seama de posibilitatea ca managerii nu incearca sa maximizeze nici o variabila, dar sunt motivati de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firma, care se bazeaza pe lucrarea lui H. A. Simion. Acest model a fost completat de Cyert si March, in care firma a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup (manageri, actionari, angajati, stat si creditori).

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii [27]:

            1. economice;

            2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholders majori.

Indiferent de zona de actiune a firmei, obiectivele economice se exprima prin prisma a trei elemente determinante:

            􀀹 Indicatorul. Acesta reprezinta o expresie numerica a laturii cantitative a fenomenelor si proceselor economice, in conditii concrete de timp si loc.

Desi nu se poate evidentia un sistem inchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romanesti folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori cantitativi sau de volum:

            􀂃 de eforturi: costurile de productie, capitalul fix, numarul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;

            􀂃 de efecte: profitul, cifra de afaceri, productia fizica, venituri totale – din care, de exploatare, exceptionale si financiare.

b) indicatori calitativi sau de eficienta: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitatii (rata rentabilitatii costurilor, rata rentabilitatii activelor, rata rentabilitatii comerciale, rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare), lichiditatea si solvabilitatea, viteza de rotatie a activelor circulante etc.


Management general

            􀀹 Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii mentionati: volumul fizic al productiei se poate exprima in tone, litri, bucati, megawati-ora, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri – in lei, dolari etc.; productivitatea – in lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/ora, bucati/schimb etc.; rata profitului – in procente etc.

            􀀹 Nivelul pe scara al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrarile de indicatori si scari prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

            􀀹 controlul poluarii;

            􀀹 cooperarea cu autoritatile;

            􀀹 salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor;

            􀀹 satisfacerea clientilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate si pretul produselor si serviciilor oferite;

            􀀹 permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite.

Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O a doua clasificare, in functie de modul de exprimare, le imparte in cunatificabile si necuantificabile.

Optiunile strategice

Modalitatile strategice de actiune pentru realizarea obiectivelor – cel de-al treilea element al strategiei – fundamenteaza posibilitatea si rationalitatea transpunerii in practica a acestora.

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice [27].


Strategia organizatiei

Ele reflecta directiile generale de actiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite si sensul in care vor evolua toate activitatile care formeaza obiectul strategiei respective. Din acest motiv, in literatura de specialitate ele sunt prezentate si sub denumirea de „vectori de crestere”.

In vederea realizarii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalitati de urmat, concretizate in efectuare unor actiuni specifice. Cele mai cunoscute optiuni strategice sunt:

            A. Specializarea;

            B. Cooperarea in productie;

            C. Diversificarea;

            D. Informatizarea activitatilor;

            E. Retehnologizarea;

            F. Reproiectarea sistemului de management.

A. Specializarea, consta in procesul previzionat de restrangere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, in vederea amplificarii omogenitatii lor, a reducerii costurilor acestora si implicit a cresterii profitului.

Asadar, specializarea presupune ca resursele firmei sa fie directionate catre o dezvoltare continua si profitabila a unui „singur” produs (sau a unei „singure” game specializate de produse) - adresat unei „singure” piete si utilizand o „singura” tehnologie. Acest lucru se realizeaza prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, cresterea ratei de consum al clientilor actuali, atragerea clientilor si ocuparea cotei de piata detinute de firmele concurente.

Nivelul de specializare a unei firme se determina cu ajutorul mai multor indicatori:

            􀀹 ponderea productiei specializate in total productie;

            􀀹 ponderea utilajelor specializate in total utilaje ale unei unitati;

            􀀹 ponderea pieselor standardizate in total piese fabricate;

            􀀹 numarul liniilor in flux, al atelierelor sau sectiilor specializate dintr-o firma, coroborat cu volumul productiei acestora.

Specializarea prezinta o serie de avantaje economice pentru firma:

            􀀹 contribuie la cresterea seriei de fabricatie;

            􀀹 asigura realizarea unui nivel calitativ superior;

            􀀹 diminuarea complexitatii pregatirii fabricatiei, programarii, lansarii si urmaririi productiei.


Management general

B. Cooperarea in productie reprezinta optiunea strategica de stabilire in mod planificat de legaturi de productie de lunga durata intre o firma partial specializata, care realizeaza un produs finit complex si celelalte intreprinderi, de regula specializate, care concura cu subansamble, piese sau repere la obtinerea acestuia.

Dupa cum rezulta din definitia de mai sus, ca optiune strategica, cooperarea imbraca trei forme:

            􀀹 pe produs;

            􀀹 pe piese;

            􀀹 tehnologica.

Nivelul cooperarii se determina prin intermediul mai multor indicatori:



            􀀹 ponderea pe care o au piesele si semifabricatele din cadrul cooperarii in costul intregii productii a intreprinderii;

            􀀹 numarul firmelor care concura la realizarea produsului finit.

Stabilirea nivelului de cooperare este utila in determinarea dimensiunilor sale rationale.

Studiile efectuate au relevat ca, in medie, nivelul de cooperare optim este de 65-80%.

Efectele economice ale cooperarii sunt in buna masura analoge cu cele enuntate la specializare, regasindu-se in toate planurile de actiune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, productie propriu-zisa , management.

C. Diversificarea reprezinta inversul optiunii strategice de specializare.

In esenta, diversificarea productiei consta in largirea gamei de produse fabricate ca modalitate principala de valorificare superioara a potentialului tehnic si uman al unei firme.

Pentru intreprinderi, diversificarea productiei se poate dovedi eficienta, in special in cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potential tehnic, uman si managerial.

Diversificarea poate fi:

            􀀹 pe produs – cresterea numarului de produse ce urmeaza a fi fabricate;

            􀀹 organologica – cresterea numarului de componente.


Strategia organizatiei

Pentru evaluarea diversificarii se pot utiliza mai multe modalitati:

            􀀹 ritmul anual de diversificare a productiei – calculat ca un raport intre numarul pieselor sau al produselor fabricate in doi sau mai multi ani si numarul anilor luati in calcul;

            􀀹 raportul dintre numarul de produse fabricat anterior.

D. Informatizarea activitatilor. In esenta, prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor firmei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente ale informatiilor in conditiile apelarii pe scara larga la tehnica electronica de calcul.

Informatizarea se refera atat la procesele de executie, cat si la cele de management.

Informatizarea proceselor de executie este cantonata in special in domeniul productiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea productiei). Desigur, informatizarea proceselor de executie nu se limiteaza la productie, ci cuprinde si celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabila, comercial si personal. Mai pronuntata este informatizarea in activitatile financiar-contabile si de personal.

Informatizarea proceselor de management este mai complexa si pretentioasa. Aceasta are in vedere in special aspectele formalizate ale conducerii, din care o buna parte sunt cele decizionale si de crecetare-dezvoltare.

Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: cresterea gradului de informatizare si a vitezei de reactie decizionala si actionala a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnam inlocuirea utilajelor si tehnologiilor uzate fizic si moral, necompetitive, cu echipamente si tehnologii cu performante tehnice si economice superioare la nivelul de varf al tehnicii actuale.

Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe cai:

            􀀹 achizitionarea de utilaje moderne;

            􀀹 cumpararea de licente si brevete;

            􀀹 contacte de engineering sau franchising cu parteneri din tarile dezvoltate.


Management general

Optarea pentru una sau alta din aceste cai trebuie sa aiba in vedere:

            􀀹 resursele firmei;

            􀀹 capacitatea sa de a produce si asimila noul;

            􀀹 mentalitatea personalului;

            􀀹 cultura specifica a organizatiei.

Avantajele retehnologizarii sunt:

            􀀹 cresterea calitatii produselor;

            􀀹 diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;

            􀀹 sporirea productivitatii muncii;

            􀀹 fabricarea de noi produse;

            􀀹 imbunatatirea performantelor de mentenabilitate si fezabilitate ale produselor.

F. Reproiectarea sistemului de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale managementului unei firme in plan decizional, informational, structural-organizatoric si metodologic.

Aceasta inseamna:

            􀀹 o redefinire a sistemului decizional, in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si a situarii pe prim plan a criteriilor economice in locul celor adminsitrativ-functionaresti;

            􀀹 concomitent, se impun modificari de substanta in sistemul metodologic de management, prin:

            􀂃 adoptarea de noi sisteme de management:

        o managementul prin obiective;

        o managementul pe produs;

        o managementul prin proiecte;

        o managementul prin exceptii;

        o managementul prin bugete.


Strategia organizatiei

            􀂃 schimbari substantiale in utilizarea metodelor si tehnicilor de management, cum ar fi:

        o diagnosticarea;

        o sedinta, delegarea ;

        o tabloul de bord etc.

            􀀹 modificarilor de management decizionale si metodologice li se asociaza intotdeauna conversii in plan informational.

            􀀹 Se modifica volumul si structura informatiilor tratate, se introduc noi proceduri si mijloace de tratare a informatiilor, dobandesc noi configuratii fluxurile si circuitele informationale.

            􀀹 Toate acestea vor determina modificari in organizarea structurala a firmei.

Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialisti din domeniul managementului, fie din intreprindere, fie din afara ei.

Avantajele reproiectarii sistemului de management sunt:

            􀀹 evitarea aparitiei unor neconcordante, „gap”-uri intre managementul firmei si celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);

            􀀹 amplificarea capacitatii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei;

            􀀹 cresterea potentialului decizional si operational al firmei.

Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare si informationale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a optiunilor strategice.

Resursele materiale

Aceste resurse sunt date de utilajele industriale si comerciale ale intreprinderii (cladiri, echipamente, materiale, retea fizica de vanzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmatoarele criterii : capacitatea de productie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenta fata de un tip de mana de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.


Management general

Cand resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza tehnico – tehnologica de plecare. In schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in stabilirea strategiei factorul tehnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. In conditiile ritmului rapid de dezvoltare a stiintei si tehnicii contemporane, cand durata de viata a produselor scade constant si rapid, dotarea tehnica si tehnologiile existente in organizatie se manifesta, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltarii, eficacitatii si eficientei.

Resursele umane

Fireste, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariatilor de care firma dispune pentru desfasurarea activitatilor sale. Pe langa salariati – care, de regula, reprezinta fondul uman de baza al intreprinderii – potentialul uman cuprinde si alte persoane din afara organizatiei, care, prin consiliul de administratie, consultanta sau alte forme, isi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrari si actiuni, in interesul respectivei organizatii.

Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluare finala. Personalul organizatiei constituie resursa principala, care – tinand cont de dinamica sa – se regaseste in toate resursele avute in vedere in strategie. Mai mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei. Optarea pentru o retehnologizare a productiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, intr-o masura apreciabila, de specialitatea, experienta si cunostintele salariatilor pe care organizatia ii poseda. In mod similar se abordeaza si stabilirea marimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de incepere si finalizare a optiunilor strategice, toate fiind functie si de marimea si calitatea fortei de munca, utilizabile in cadrul firmei.

Resursele informationale

In esenta, acestea cuprind ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnica (brevete, proiecte etc.), economica (referitoare la piata, preturi, credite, impozite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind sistemul informational, structura organizatorica, adoptarea deciziilor etc.) etc. – pe care le poseda organizatia. Conversiunea informatiei intr-o resursa majora a cresterii economice, in general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a firmei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.


Strategia organizatiei

Dupa cum demonstreaza abordarea si performantele companiilor de varf din tarile dezvoltate, resursa informationala si actualizata continuu constituie baza fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii performante. Practic, fiecare componenta a strategiei, de la obiective pana la termenele intermediare si finale, este proiectata si implementata, in functie de informatiile de care dispune firma. Ca urmare, potentialul informational al organizatiei se manifesta, dupa caz, ca un potentator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, optiunilor adoptate si termenelor stabilite. Amploarea nemaiintalnita a informatiei, accentul acordat realizarii de sisteme informationale ale managementului isi au cauza primara in aceasta conditionare a performantelor de calitatea si volumul informatiilor de care dispune firma.

Resursele financiare

Este vorba despre valoarea acestora, adica de resursele financiare ale intreprinderii afectate dezvoltarii ei.

Aceste resurse se caracterizeaza prin: valoarea monetara, structura (contabila), cost, rentabilitate financiara, eficienta alocarii, adecvarea la asteptarile solicitantilor, forta de incitare la actiune, bogatia de continut (informatii numite „albe, gri si negre”), disponibilitatea, accesibilitatea, confidentialitatea, gradul de invechire, posibilitatea de reactualizare.

In cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevazute, de regula, sub forma fondurilor circulante si a celor de investitii. Dimensionarea rationala a ambelor categorii de fonduri este o actiune de importanta majora. De regula, la stabilirea strategiilor, preocuparea esentiala vizeaza fondurile de investitii prin care se asigura suportul financiar necesar materializarii optiunilor strategice. Aspectul principal consta in stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare din sursele proprii.

Termenele

Strategia trebuie sa precizeze si termenele de declansare, intermediare si finale, pe ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitatilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare.

In contextul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.


Management general

Avantajul competitiv

Componenta invizibila a strategiei, avantajului competitiv ii sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor [27].

In opinia celor care studiaza domeniul strategiei, eterna lupta concurentiala din orice sector de activitate sau ramura industriala este o confruntare (sau competitie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea si mentinerea avantajului strategic obtinut. Pentru aceasta, strategia organizatiei trebuie sa se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care sa conduca la cresterea satisfactiei clientilor si a asimetriei fata de concurenti. Procedandu-se astfel, se poate extinde avantajul detinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurentilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor.

Actiunea care nu duce la obtinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurentiala a fost si este definita ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurential.

Principala sursa de obtinere efectiva a avantajului competitiv este inovarea.

Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, defineste inovatia ca reprezentand una din urmatoarele variante:

            􀀹 aparitia unui nou produs (serviciu);

            􀀹 introducerea unei noi metode de productie;

            􀀹 aparitia unei piete noi de desfacere;

            􀀹 cucerirea unei surse noi de aprovizionare;

            􀀹 generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.

Formele concrete de manifestare a inovatiei sunt:

            􀀹 Inovarea de produs;

            􀀹 Inovarea de proces.


Strategia organizatiei

Inovarea de produs - se refera la aparitia unui produs care combina sub o forma noua atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenta dintre caracteristicile noi si cele anterioare ale acestuia.

Inovarea de proces - reprezinta perfectionarea, modernizarea metodelor de obtinere a produsului cu scopul de a genera o crestere a eficientei economice (in general, prin diminuarea semnificativa a costului de fabricatie).

Se impune a face in continuare unele nuantari in privinta identificarii inovarii ca potentiala sursa de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exista sectoare de activitate in care inovarea reprezinta singura cale de asigurare a supravietuirii firmei pe piata si nu un mijloc de a-si asigura o pozitie privilegiata. Putem mentiona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovarii cunoaste valori foarte ridicate. In alte sectoare, dimpotriva, gradul de inovare este in mod traditional foarte scazut, firmele cautand alte mijloace pentru obtinerea competitivitatii economice. Cu toate acestea, exista firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare insemnate, mizeaza pe inovare. In acest caz dimensiunea economica si potentialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura interna a firmei, modul de organizare a activitatii constituie un suport deloc neglijabil in sustinerea proceselor inovative.

O stare superioara a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o pozitie favorabila a organizatiei in raport cu concurentii. Mijloacele prin care se dobandeste avantajul competitiv durabil pot sa fie o resursa, o abilitate particulara, un activ sau un proces deosebit, care ii ofera organizatiei o atractie distincta in viziunea clientilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenti. Asa este conceput, de regula, adevaratul avantaj strategic. La randul sau, avantajul competitiv durabil are sapte atribute (vezi tabelul 3.1.):

            􀀹 Perceptia clientului;

            􀀹 Gradul de intercorelare al ACD;

            􀀹 Durabilitatea;

            􀀹 Transparenta;

            􀀹 Accesibilitatea;

            􀀹 Imitarea;

            􀀹 Coordonarea.


Management general

Tabelul 3.1

Atributele avantajului competitive durabil

Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD)

Descriere

Perceptia clientului

Clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie, pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei.

Gradul de intercorelare al ACD

Diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD.

Durabilitatea

Atat perceptia clientului, cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata.

Transparenta

Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau patruns de catre concurenti.

Accesibilitatea

Concurentii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD.

Imitarea

Concurentii reproduc extrem de dificil ACD.

Coordonarea

ACD impune coordonarea, deosebit de dificila si mai ales subtila, a resurselor.

In lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizatia se angajeaza intr-o lupta acerba pentru supravietuire. Incercarea unui concurent de a dobandi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (in sensul ca respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de masura in care avantajul se armonizeaza cu strategia de produs a concurentului si de abilitatile si aptitudinile detinute, care sunt necesare imitarii.

In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, in cunoscuta sa lucrare „Competitive Advantage of Nations”, publicata in anul 1990, subliniaza stransele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate.


Strategia organizatiei

Avantajul national in domeniul competitiei internationale sau avantajul national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit firmelor sale sa creeze si sa sustina avantaje competitive (concurentiale) in anumite sectoare. Definitia este destul de clara pentru a ne preciza ca analiza trebuie sa porneasca de la intelegerea modului in care firmele sau industriile reusesc sau nu in concurenta.

Obtinerea de avantaj competitiv national este favorizata sau defavorizata de patru categorii de factori (determinanti – vezi figura 3.1): dotarea cu factori; caracteristicile cererii interne; legaturile dintre ramuri; mediul concurential intern.

Figura 3.1

Determinantii avantajului national competitive

(dupa M. Poter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1999, p. 127)

Dotarea cu factori

Ceea ce diferentiaza o tara de alta sau o industrie de alta este dat, in principal, de calitatea diferita a factorilor de productie. Pe de o parte, sunt factori elementari – resursele naturale, forta de munca necalificata sau usor calificata, existenta unor cai de comunicatie – si factori avansati – cercetatori specializati sau manageri pregatiti la scoli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preturi mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larga; nu presupun investitii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalta categorie. Factorii avansati sunt caracteristici in buna masura locului unde au fost creati, deci, de aici raritatea lor mai persistenta. Ei nu se pot dezvolta fara un efort semnificativ din partea celor ce ii detin. Mediul concurential intern Caracteristiccererii internLegaturile dintre ramuri Dotarea cu factori Sansa Guvernul


Management general

Pe de alta pare, exista factori generalizati – folositi in mai multe ramuri de productie – si factori specializati – intalniti numai in activitati specifice. Aceasta delimitare este importanta si pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scara redusa la un moment dat, de exemplu „operatorii sau programatorii de calculatoare” in anii ’60 si ’70, devine in timp un input larg raspandit.




Avantajele competitive apar acolo unde factorii de productie sau conditiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus si, in general, putin accesibili. Acestei categorii apartin cei specializati si avansati. O industrie ca si o tara trebuie sa fie interesata in folosirea cu predilectie a acestora, ceea ce va asigura o pozitie de piata cat mai buna.

Caracteristicile cererii interne

Cererea manifestata pe plan intern joaca un rol esential in intelegerea avantajelor competitive in ciuda internationalizarii crescande a economiilor nationale. O analiza in detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compozitia cererii, dimensiunea si ritmul de crestere a cererii si mecanismul prin care preferintele in consum interne sunt transmise pe pietele externe.

Compozitia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele isi vor orienta activitatea de productie si desfacere in functie de sectoarele de consum cele mai largi, datorita perspectivelor promitatoare pe care le ofera, fie de calitatea preferintelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cand aceste particularitati interne corespund sau anticipeaza cerintele externe. In cele din urma, nu este necesar ca produsul sa fie solicitat la intern; ceea ce conteaza este ca solicitarile consumatorilor interni sa exercite o asemenea “presiune” asupra producatorilor interni incat ei sa ofere marfuri de foarte buna calitate, bine apreciate chiar la preturi foarte mari.

Dimensiunea mare a pietei interne poate fi un atú in specializarea internationala, prin economiile de scara pe care le genereaza. Intr-o egala masura, insa, este important ca firmele sa fie confruntate cu o cerere mereu in schimbare, care sa le provoace la inovatii. Astfel, o piata mica, dar dinamica, poate stimula la fel de bine competitivitatea.

Exista si situatii cand exporturile nu sunt promovate intr-un mod obisnuit. Iata, de exemplu, serviciile de alimentatie rapida – fast food – unde firmele americane domina piata mondiala, datoreaza, in buna parte, acest succes imitarii de catre consumatorii straini a stilului de viata din SUA. Prin urmare, anumite produse „croite” conform unor cerinte nationale vor strabate un drum bun pe piata daca sunt puse la dispozitia strainatatii in ocazii cat mai dese. Este cazul exportului de turism, prezentei societatilor transnationale sau promovarii marfurilor autohtone in mediul diplomatic.


Strategia organizatiei

Legaturile dintre ramuri

O industrie, o ramura, nu-si poate crea prin propria activitate toate acele conditii favorabile pentru a penetra cu succes pietele straine.

In principal, o industrie stabileste doua tipuri de relatii, semnificative in ceea ce priveste avantajul ei concurential, cu celelalte industrii: ca o veriga intermediara in procesul de productie si/sau prin folosirea in comun a anumitor activitati din „lantul valorii”, cum ar fi o retea de desfacere cu amanuntul. In ambele situatii este vorba, deci, de perceptia conexiunilor dintre industrii ca o importanta cauza a avantajelor competitive. In acest sens, Hirschman precizeaza: „o data ce o industrie determina si alte industrii sa ia fiinta prin legaturi in aval sau in amonte, aceasta va fi dorita fie ca un furnizor, fie ca o piata de desfacere, deci sansele de supravietuire si expansiune continua vor fi mai bune ca inainte.

In consecinta, intr-o economie nu apar industrii cu bune performante de export in mod izolat, ci intr-o anumita grupare industriala, numita „constelatie industriala”. Nivelul exigentelor, calitatea productiei se transmit in lant, fie pe orizontala, fie pe verticala. Acest „efect de domino” se manifesta si in sens contrar: daca o marfa devine mai putin cautata pe piata ea va transmite aceste reactii negative in tot mediul economic de legatura - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc.

Mediul concurential intern

Cautarea avantajului competitiv in sine nu duce in mod necesar la succes in competitia internationala. Explicatia este data prin inexistenta unui mediu intern stimulativ pentru firme. Intr-adevar, acestea pot desfasura o activitate buna in functie de modul in care apar, se organizeaza si sunt conduse, precum si de intensitatea rivalitatii de pe piata. Propriile lor strategii competitive si interfata acestora cu cele ale altor firme creeaza un mediu concurential specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje in comertul international. In multe industrii, liderii mondiali sunt confruntati in primul rand pe piata interna, cu o rivalitate acerba – vezi cazul industriei chimice in Germania, industriei de automobile in Japonia, industriei farmaceutice in Elvetia sau industriei de software in SUA – conditii in care preocuparile pentru gasirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitatii lor.

Asa cum se arata in figura 3.1, cei patru determinanti amintiti mai sus evolueaza in relatie cu doi factori: sansa si guvernul (politica guvernamentala). Prin sansa sau hazard facem referire la orice eveniment


Management general

care implica socuri sau discontinuitati in economie, descoperiri tehnologice si stiintifice marcante, rezultate ale politicii internationale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma in „drumuri” catre succes daca conditiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influenta benefica asupra avantajului competitiv prin neinterventia directa pe piata. Privind determinantii ca un sistem, apare clar ca nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potenta avantajele nationale.

Desigur, la explicarea competitivitatii internationale contribuie mai multi factori. Daca introducem in prezentarile noastre influentele culturale, istorice sau sociale, nu facem decat sa intelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observa, insa, ca totul se poate reduce la actiunea celor patru determinanti. Inzestrarea cu resurse, resursele umane, preferintele consumatorilor, organizarea pietelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecintele si unui anumit mediu cultural, unei anumite evolutii istorice sau unor transformari sociale. Sunt detalii pe care, intr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le contine.

Tipologia strategiilor

            Analiza teoriei si practicii economiei de piata contemporana pune in evidenta o varietate tipologica apreciabila de strategii ce contureaza, in fapt, calea prin care firmele pot sa-si asigure indeplinirea misiunii si adaptarea la schimbare.

            Daca alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competenta managerilor intreprinderii, consideram totusi ca o clasificare si o prezentare a unora dintre acestea, care sa evidentieze caracteristicile lor esentiale, avantajele si dezavantajele specifice, precum si situatiile in care este indicat sa se apeleze la ele, nu reprezinta un exercitiu formal ci, dimpotriva, o incursiune cu profunde semnificatii pragmatice.

            Strategiile generice la nivelul organizatiei vor fi prezentate grupat dupa patru criterii:

􀀹 Dinamica obiectivelor.

􀀹 Portofoliul de afaceri.

􀀹 Mijloacele de variatie a volumului activelor.

􀀹 Modul de obtinere a avantajului competitiv.


Strategia organizatiei

            Strategii in functie de dinamica obiectivelor

            Interesul in ceea ce priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta de evolutie-crestere, constanta sau descrestere.

            Dintre obiective sunt vizate cu predilectie si corelat cifra de afaceri si profitul. Daca se presupune ca imbunatatirea ratei profitului este o preocupare constanta a organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:

􀀹 strategia de dezvoltare (crestere);

􀀹 strategia neutrala;

􀀹 strategia de restrangere;

            􀀹 strategia de combinatie.

            Corelarea intre cifra de afaceri si profit implica obiective si in alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piata. Mai palpabile sunt modificarile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate.

Strategiile de dezvoltare (de crestere) sunt cele caracterizate prin urmatoarele:

            􀀹 prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare mai mari decat nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

            􀀹 orienteaza deciziile strategice ale managementului de varf al firmei spre sporirea semnificativa a performantelor functionale-cheie ale acesteia;

            􀀹 asigura satisfacerea cererilor pietei in aceeasi sfera de produse/servicii ca in perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.

            Organizatiile ce urmeaza strategii de crestere au urmatoarele caracteristici:

            􀀹 Prezinta, in majoritate, o rata a profitului superioara mediei in industria respectiva.

􀀹 Dezvolta cu regularitate inovatii ce se traduc in produse noi, tehnologii noi sau inovatii legate de noi utilizari si noi piete pentru produsele existente.


Management general

􀀹 Prezinta o rata de crestere mai mare decat pietele pe care isi comercializeaza produsele.

            􀀹 Prezinta tendinta de a crea cererea pentru produsele sale, in loc sa se adapteze cerintelor pietei.

            􀀹 Prezinta tendinta de evitare sau eliminare a pericolului unui razboi al preturilor in industria respectiva.

Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din randul carora pot fi mentionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticala si strategiile de diversificare.

In functie de frecventa cu care sunt aplicate de catre firme si de filosofia care sta la baza lor, strategiile de crestere sunt axate pe doua tipuri de crestere:

􀀹 crestere stabila;

􀀹 crestere.

Crestere stabila, consta in adoptarea unor traiectorii de crestere viitoare in acelasi ritm cu cea realizata in trecut. Strategia ce vizeaza acest tip de crestere, care este cea mai frecvent aplicata de firme, concentreaza resursele pentru dobandirea avantajelor competitive in cea mai restransa zona posibila a produsului sau a pietei compatibila cu resursele firmei si cu cerintele pietei; schimbarile majore in activitatile functionale (capacitati de productie, fabricatie si service, canale de distributie etc.) sunt relativ putine si efectuate pentru a tine pasul cu unele modificari produse in cererile pietei; se pot adopta chiar masuri defensive in scopul reducerii tensiunii concurentiale de pe piata; noile dezvoltari de produse, servicii si tehnologii sunt urmarite indeaproape, in scopul de a asigura cresterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

Crestere, care consta in urmarirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizarilor trecute (privind, de exemplu, volumul vanzarilor, segmentul de piata acoperit, rata profitului etc.). In cadrul strategiilor axate pe acest tip de crestere, aplicate mai putin frecvent decat cele ce vizeaza o crestere stabila, activitatea firmelor este consacrata aceluiasi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii aditionale, iar deciziile strategice urmaresc consecvent cresterea performantelor functionale majore.

            Strategia de stabilitate (neutrala) este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei curenta si dornica sa si-o mentina in continuare.

            In acest scop, activitatea firmei se desfasoara in continuare cu aceleasi mecanisme si metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la nivelul acelorasi performante precum cele realizate in


Strategia organizatiei

            prezent, cu alte cuvinte sufera putine si nesemnificative schimbari in privinta produselor/serviciilor, pietelor, metodelor de productie.

            Organizatiile mari ce opereaza intr-un mediu stabil prefera aceste strategii, pentru ca riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi:

􀀹 Organizatia este satisfacuta de performantele sale actuale si continua aceeasi strategie ca in trecut.

􀀹 Mediul inconjurator prezinta modificari minore, in special in ceea ce priveste concurenta. Uneori firmele ignora concurenta dintr-un motiv sau altul si adopta o atitudine neutrala fata de potentialii concurenti.

􀀹 Perspectivele de crestere intrevazute de managementul firmei nu sunt promitatoare si, in consecinta, nu justifica efectuarea unor modificari strategice.

􀀹 Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate in procesul cresterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi resurse in vederea relansarii cresterii in viitor.

Cum contextul organizatie-mediu ramane neschimbat sau schimbarile sunt predictibile si de mica amplitudine, se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative la nivel functional, pastrandu-se configuratia portofoliului de afaceri existent.

O varianta a acestui tip de strategie este cea „de recoltare” (harvesting strategy), urmata de o firma atunci cand incearca sa “recolteze” cat mai multe castiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii [38]. Strategia de recoltare se adopta, in cele mai multe cazuri, atunci cand produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viata de la care sansele de crestere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbarii cerintelor intensificarii concurentei pe piata etc.

Strategia de restrangere propriu-zisa este cea adoptata de o firma in scopul reducerii cheltuielilor si al punerii in ordine a afacerilor ei, pentru a face fata cu succes unor conditii nefavorabile.

            Strategia de restrangere propriu-zisa este un tip de strategie aplicabila pe termen scurt in conditii de recesiune economica, instabilitate politica si economica, restrangeri monetare puternice, reglementari legislative etc.


Management general

            O astfel de strategie se recomanda sa se adopte ori de cate ori intreprinderea, din diferite cauze de natura obiectiva sau subiectiva, inregistreaza un curs nefavorabil, cu pierderi la activitatile desfasurate.

In aceste conditii, adoptand o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, intreprinderea poate adopta un ansamblu de masuri concrete care sa permita realizarea acestora.

            Alternativele de restrangere care se folosesc sunt:

            􀀹 strategia de redresare;

            􀀹 strategia de lichidare.

            Principalele cai prin care se materializeaza strategia de redresare sunt urmatoarele:

􀀹 Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, in unitatile cu activitate ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei, indeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionarii cu materii prime si materiale mai ieftine, a inchirierii echipamentelor in locul cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.

􀀹 Reducerea dimensiunii activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta, indeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusa aflate in portofoliul acestor unitati, eliminarea supraefectivelor de personal existente in cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.

􀀹 Instituirea unui regim strict de economii si de imbunatatire a eficientei activitatii desfasurate prin reducerea costurilor operatiilor, amanarea inceperii unor proiecte de investitii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renuntarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusa, reducerea stocurilor, incetarea angajarii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, inchiderea unitatilor de productie vechi si cu eficienta redusa etc.

            􀀹 Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renuntarea la unitatile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa si a le transforma in inalt performante.

            Strategia de lichidare este urmata cand o intreaga firma este vanduta sau dizolvata, decizia in acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa.

O astfel de strategie consta in vanzarea activelor sau lichidarea lor, putand avea loc fie prin vanzare, fie prin dizolvare.


Strategia organizatiei

Lichidarea intreprinderii se poate face fie:

􀀹 la optiunea proprietarilor;

􀀹 in mod fortat.

Lichidarea la vointa proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pilda aprecierea ca intreprinderea nu are un viitor sigur si, ca urmare, trebuie vanduta din timp pentru a se obtine un pret bun, sau din dorinta proprietarilor ca prin lichidare sa intre in posesia unor fonduri care sa le permita folosirea lor in afaceri mai rentabile.

            Lichidarea fortata are loc in conditii dezavantajoase, atunci cand situatia financiara a intreprinderii nu mai permite continuarea activitatii, proprietarii fiind nevoiti sa vanda actiunile sau sa lichideze activele pentru a face fata datoriilor.

            Strategiile de combinatie constau in aplicarea de catre firma, in diferitele sale unitati, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune.

            In strategiile de combinatie, managementul de varf al firmei aplica, concomitent, diverse strategii in unitatile componente sau la momente diferite in viitor. Combinatiile pot fi multiple, ca de exemplu:

􀀹 aplicarea, in unele unitati de afaceri strategice, de strategii de crestere si, in altele, de crestere stabila;

􀀹 aplicarea, in unele unitati, de strategii de crestere stabila si, in altele, de strategii de restrangere;

􀀹 aplicarea, in unele unitati, de strategii de crestere si, in altele, de strategii de restrangere;

􀀹 aplicarea concomitenta a acestor strategii in diferitele unitati de afaceri strategice etc.

Combinatii identice se pot face in ceea ce priveste succesiunea in timp a strategiilor urmate de diferitele unitati ale firmei, numarul acestor combinatii fiind insa mai mare.

Firmele foarte mari si mari, care au numeroase unitati de afaceri strategice si sunt deci implicate in mai multe industrii, aplica cel mai frecvent aceste strategii de combinatie, singurele in masura sa permita raspunsuri adecvate la o diversitate de medii de actiune.


Management general

            Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri

In functie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:

A. Strategii de concentrare.

            B. Strategia integrarii verticale.

            C. Strategia de diversificare.

A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:

􀀹 focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gama restransa de produse legate intre ele;

􀀹 identificarea si ocuparea unei „nise” profitabile din piata, care este usor de dominat, tinand cont de competentele firmei;

􀀹 accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienti si/sau a unui segment de piata bine delimitat.

Exista trei posibilitati de baza pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului si integrarea orizontala.

Dezvoltarea pietei se realizeaza prin castigarea unei parti mai mari din piata curenta, prin extinderea in noi zone geografice si prin adaugarea unor noi segmente de piata.

Dezvoltarea produsului consta in imbunatatiri calitative aduse produsului sau serviciului de baza sau adaugarea unui produs sau serviciu strans inrudit, care poate fi vandut prin canalele de marketing existente.

            Integrarea orizontala consta in absorbirea unor firme care realizeaza produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.

           

B. Strategia integrarii verticale consta in directionarea extinderii operatiunilor unei firme in domenii de afaceri conexe, exploatate pana atunci de furnizorii sau clientii firmei.

Avand in vedere definitia de mai sus, rezulta ca integrarea verticala poate fi realizata in doua moduri:

􀀹 in amonte – consta in obtinerea controlului sau a proprietatii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzatoare, reducerea costurilor, controlul profitului;

􀀹 in aval – se caracterizeaza prin obtinerea controlului sau a proprietatii asupra beneficiarilor si prezinta urmatoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debuseelor etc.


Strategia organizatiei

            C. Strategia de diversificare consta in extinderea patrunderii firmei in arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, in scopul fructificarii oportunitatilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adaugandu-se activitatilor traditionale.

Adoptarea strategiei de diversificare de catre intreprinderi are la baza diferite ratiuni.

            􀀹 necesitatea distribuirii riscurilor, astfel incat o firma sa nu fie dependenta de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cand acel domeniu se bazeaza pe pietele saturate sau in declin (cazul marilor companii americane producatore de tigari);

            􀀹 intreprinderea, pe baza analizelor efectuate, considera ca piata pe care isi desfasoara activitatea pana la diversificare este saturata sau, chiar daca nu este saturata, perspectivele de crestere a profiturilor sunt mai mici decat cele oferite de intrarea pe o alta piata. In mod practic, intreprinderea apreciaza ca deplasarea afacerilor in alte ramuri ii ofera oportunitati de castig mai mari decat cele ce ar fi oferite de ramanerea la afacerea curenta;



􀀹 punerea in aplicare de catre intreprindere a unei politici de imbunatatire a ritmicitatii veniturilor, evitandu-se prin intrarea in afaceri diversificate fluctuatiile cererii pietei pentru un anumit produs sau influentele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executarii de servicii legate de o singura afacere.

Strategia de diversificare se poate realiza sub doua forme:

􀀹 diversificarea concentrica;

􀀹 diversificarea conglomerata.

Diversificarea concentrica consta in expansiunea in domenii de activitate distincte, dar inrudite cu cele traditionale. Produsele sunt adresate altor cumparatori decat cei traditionali.

Diversificarea conglomerata se caracterizeaza prin orientarea catre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinata de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.

Diversificarea apare ca o tendinta naturala in urma cresterii organizatiei. Pe de alta parte, diversificarea apare ca o tendinta a timpurilor actuale facuta in incercarea de diminuare a instabilitatii economice.


Management general

            Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor

            Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii:

A. Cresterea interna.

B. Achizitia si fuziunea.

            C. Joint-venture;

            D. Aliante strategice.

            A. Cresterea interna. Aceasta strategie generica trebuie perceputa ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilitati de productie – constructie de la zero a cladirilor si dotarea lor cu echipamente, precum si incadrarea cu personalul necesar utilizarii echipamentelor. Practic, intr-un timp dat, cresterea interna inseamna o rata scazuta de adaugare de noi active la patrimoniul curent.

            Aceasta strategie de crestere prezinta urmatoarele avantaje:

􀀹 se poate alege locul geografic de amplasare a noii constructii;

􀀹 se pot achizitiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pret);

􀀹 se pot angaja oamenii considerati necesari;

􀀹 se pot alege doar elementele pentru care exista certitudinea ca se potrivesc cu ceea ce exista deja.

Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pana la atingerea parametrilor de regim normal al noii entitati. Daca intervalul inseamna cativa ani, exista riscul unor modificari esentiale ale mediului inconjurator, in special, ale fluctuatiei cererii.

B. Achizitia si fuziunea. Achizitia este cumpararea unei firme de catre alta firma si absorbirea ei ca parte operationala a acesteia din urma. Firma achizitionata dispare ca entitate juridica independenta, dar poate ramane ca subsidiara, unitate strategica de afaceri sau divizie ce continua sa opereze in acelasi mod ca si inainte. Achizitia implica existenta unei disparitati intre cele doua firme, firma achizitionata fiind mai mica.

Achizitiile pot imbraca forme „ prietenoase” sau „ostile”. In primul caz, exista o conlucrare intre echipele manageriale, in schimbul mentinerii in posturi si recompensarii corecte a pozitiei managerilor firmei achizitionate. In al doilea caz apare o lupta intre firma ce incearca achizitia si firma-victima.


Strategia organizatiei

Fuziunea este o tranzactie ce implica doua sau mai multe firme in urma careia rezulta o singura firma. Procesul se desfasoara in mod curent intre firme de aceeasi marime si este considerat „prietenos” pentru ca firmele consimt la efectuarea tranzactiei si conlucreaza pentru realizarea sa. Acest proces genereaza unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor si crearea unor avantaje legate de marimea segmentului de piata, complementaritatea unor produse sau economii de scara. Deseori, firma rezultata are un nume format prin alaturarea numelor vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed si Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin.

Tranzactia este relativ dificila si indelungata datorita negocierilor, evaluarilor si operatiilor aferente disparitiei vechilor firme si aparitiei noii firme.

Deoarece se urmareste imbunatatirea performantelor economice, nu rareori fuziunea este urmata la scurt timp de o redimensionare a marimii personalului utilizat, in special in compartimentele functionale, dar si in randurile managerilor.

Federal Trade Commission introduce urmatoarea tipologie a achizitiilor/fuziunilor (vezi tabelul 3.2).

Tipologia achizitiilor/fuziunilor

Tip achizitie/fuziune

Verticala

Orizontala

Extensie produs

Extensie piata

Tabelul 3.2

Caracterizare

Se achizitioneaza un fost furnizor sau client.

Se achizitioneaza un fost concurent.

Prin achizitia unei firme se castiga acces la produse complementare.

Prin achizitia unei firme se castiga acces la piete complementare.

Conglomerata

Nu exista legaturi strategice intre firmele implicate.

C. Joint-venture. Joint-ventureeste un termen ce defineste formarea, uneori temporara, a unei noi entitati organizationale in scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrandu-si independenta juridica. Traducerea termenului din limba engleza ar fi „asociere la risc”, insa se prefera folosirea termenului original pentru ca a capatat conotatii specifice managementului strategic.


Management general

Aceste asocieri apar atunci cand firmele doresc sa-si mentina independenta si nu vor sa fuzioneze, sau cand acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practica, in special, intre firme private si firme de stat (ale statului de rezidenta sau ale unui stat strain) sau pe plan international intre firme apartinand unor economii nationale diferite.

In urma acestui proces apare o organizatie noua, cu misiune si obiective proprii. Aceasta organizatie incearca sa preia de la firmele ce intra in asociere elementele valoroase, care sa-i asigure o pozitie mai solida pe piata.

Rolul principal al „Joint-ventureeste cel de a internationaliza afacerile. Prin constituirea acestora societati si in functie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigura desfasurarea unor activitati productive, servicii de consultanta, schimb de experienta, se formeaza o noua infrastructura etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale si conceptuale ce modifica fizionomia activitatii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizari tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbari de conceptii si atitudini fata de munca si altele.

D. Aliante strategice. Aliantele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung intre mai multe firme concurente sau potential concurente, care aleg sa realizeze impreuna un obiectiv specific, un proiect, coordonandu-si competentele, mijloacele si resursele necesare, mai degraba decat sa se procedeze la cesiuni sau achizitii de activitati.

􀁚 Tipologia aliantelor strategice

            Experienta si cercetarile intreprinse in domeniu au pus in evidenta faptul ca nu se poate vorbi de o metoda universala de stabilire a aliantelor strategice, metodele aplicate intr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alianta strategica prezinta caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor solutii specifice corespunzatoare.

Insa, se pot distinge trei tipuri mari de aliante strategice, si anume:

􀀹 Aliante complementare.

􀀹 Aliante de constrangere.

􀀹 Aliante de pseudo-concentrare.


Strategia organizatiei

Aliante complementare. Aceste aliante strategice unesc firme a caror competente si contributii in cadrul aliantei strategice sunt de natura diferita. De exemplu, o firma produce un produs a carui comercializare se efectueaza gratie retelei de comercializare a partenerului din alianta, produsul in chestiune fiind cedat acestuia.

Aliante de constrangere. Aceste aliante strategice reunesc firme care se asociaza pentru obtinerea avantajelor fenomenului de experienta in cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de productie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianta si obtinute in cadrul aliantei strategice sunt incorporate in acestea, produsele finite raman specifice fiecarei firme aflandu-se in concurenta pe piata.

Aliante de pseudo-concentrare. Ele asociaza firme ce concep, produc si comercializeaza un produs comun. Contrar aliantelor complementare, in cazul acestor aliante strategice, competentele si contributiile partenerilor sunt de aceeasi natura si obiectivul urmarit este unul major: obtinerea in comun a unui produs destinat pietei.

            Strategii in functie de modul de obtinere a avantajului competitiv

In functie de acest criteriu, Michael Porter dezvolta trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv intr-o industrie data (costul scazut sau diferentierea produsului). Combinatia acestora (vezi figura 3.2) cu zona strategiilor genereaza cele trei strategii generice pentru crearea unor performante peste medie:

A. lider prin cost;

B. diferentierea;

C. focalizarea.

Organizatia se poate implica intr-o competitie generalizata ce vizeaza toti consumatorii unei industrii – sarcina larga, sau poate viza doar o anumita categorie – sarcina ingusta. Cel mai palpabil criteriu de diferentiere a sarcinii strategice este zona geografica.


Management general

Avantaj concurential (Sursa: M. Poter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985)

Avantaj concurential

Cost scazut

Diferentiere

Zona strategica

Intreaga industrie

Lider prin cost

Diferentiere

Un anumit segment

Focalizarea asupra costurilor

Focalizarea asupra diferentierii

Figura 3.2

O organizatie trebuie sa aleaga intre cele trei strategii, pentru ca nu poate sa satisfaca pe toata lumea. Lipsa optiunii, conform lui Porter, ar duce la o “cadere la mijloc” in sensul obtinerii unui produs comun (obisnuit) la preturi obisnuite, fapt ce nu creeaza un avantaj competitional.

            A. Strategia de dominarea prin costuri, consta in a atinge, in mod durabil, un cost unitar mai mic decat cel al concurentilor, oferind in acelasi timp o calitate apropiata de cea a mediei de pe piata, pentru o tinta larga strategica (toate sau un mare numar de segmente).

            Sustinerea strategiei impune o serie de masuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optima a volumului de productie, controlul riguros al costurilor si permanenta lor reducere, micsorarea facilitatilor de plata si restrangerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vanzari, service etc.

            Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:

            􀀹 economiile de scara in diferitele activitati elementare (aprovizionare, vanzare, productie, marketing etc.);

            􀀹 efectele de “ucenicie” si transfer de cunostinte de care a putut beneficia intreprinderea in fiecare activitate;

            􀀹 existenta de inter-relatii intre diferitele segmente si industrii in care intreprinderea este prezenta;

            􀀹 gradul de integrare, a carui influenta asupra nivelului costului variaza de la o industrie la alta;

􀀹 gradul de utilizare al capacitatilor de productie;


Strategia organizatiei

􀀹 momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate sa si prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gasi furnizori, de a forma distribuitorii, clientii;

            􀀹 acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preturi foarte bune (productia de aluminiu in Canada se bucura de preturi foarte joase la electricitate in raport cu Europa);

            􀀹 relatiile cu partenerii institutionalizati (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile si tuturor celorlalti concurenti.

            Contacte privilegiate, cu anumite institutii, pot permite realizarea de economii importante: absenta de conflicte sociale, preturi bune s.a.

            Insa, o strategie de dominare globala prin costuri nu este lipsita de riscuri. Printre cele mai importante evidentiem:

􀀹 progresul tehnic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si experienta;

􀀹 efectul de invatare superior, care se obtine in general de catre firmele care au intrat mai tarziu in sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitatii pe care le au de a investi in echipamente mai moderne;

􀀹 incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrarii puternice asupra reducerii costurilor;

􀀹 manevrele concurentilor, care printr-o politica de diferentiere reusesc sa segmenteze sectorul.

            B. Strategia de diferentiere are in vedere obtinerea unui avantaj competitional prin crearea unui produs ce este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor. Acest tip de produs se adreseaza consumatorilor pentru care pretul nu are relevanta, dar pentru care conteaza unicitatea produsului, unicitatea conferita de anumite atribute apreciabile pe scara larga al cumparatorilor.

            Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piata, tehnologia, serviciul post vanzare etc. Cu toate ca diferentierea implica, de regula, costuri suplimentare, unicitatea asociata produsului permite firmei respective sa le compenseze, stabilind preturi mai mari. De retinut ca aceasta strategie nu semnifica ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.


Management general

            Printre factorii de diferentiere cei mai frecventi, pot fi enumerati:

            􀀹 alegerile de strategie si politica generala, care determina in particular calitatea produselor si a serviciilor oferite, ca si resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare);

            􀀹 existenta efectelor de insiruire interna (intre activitatile elementare ale intreprinderii) sau externe (fata de furnizori si clienti). Referitor la primul aspect, putem cita diferentierea care decurge dintr-o buna coordonare, o buna transmitere a informatiei intre serviciile de marketing si serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relatiile intre intreprindere si distribuitori, si mai precis, intre responsabilii comerciali ai doua firme, pot contribui la intarirea diferentierii prin ameliorarea cunostintelor despre asteptarile clientilor;

            􀀹 momentul intrarii in industrie. Cateodata, intrarea „precoce” constituie o sursa de avantaje pentru ca permite construirea unei reputatii, de calitate bazata pe vechime (un fel de efect de experienta care ar juca in favoarea unicitatii in locul costului). Cateodata, din contra, intrarea „tardiva“ este cea care avantajeaza, daca ea permite adoptarea, mai usoara decat a precedentilor, de noi tehnici sau daca imaginea primilor intrati a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai putin inerente tatonarilor pietelor in emergenta;

            􀀹 situatia geografica a sediilor. In anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate deosebita);

􀀹 existenta de inter-relatii datorate unei game largi sau a prezentei simultane a intreprinderii in mai multe sectoare ale industriei (un larg camp de actiune) poate provoca o diferentiere: clientul primeste o oferta mai completa, intreprinderea poate avea un mai mare numar de puncte de vanzare si de servicii dupa vanzare etc. Companiile petroliere tin in prezent sa exploateze acest fenomen transformand statiile lor de serviciu in veritabile convenience store (magazine);

            􀀹 gradul de integrare poate avea importanta pentru o diferentiere daca, in particular, integrarea unei activitati permite realizarea unui control asupra sa. Este cateodata bine pentru diferentiere de a se asigura de „subcontractarea” unor organisme mai bine decat de a exersa activitatea in intern: a vinde printr-o retea de specialisti decat de a vinde direct;


Strategia organizatiei

* Un studiu facut in SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronica si mecanica) situate in nord-estul SUA asupra a 48 de inovatii a demonstrat ca 60% din inovatiile brevetate au fost imitate in urmatorii patru ani.

            􀀹 marimea si diversitatea activitatilor poate sa joace si ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent in special pentru studiul costurilor (economiile de scara), dar, de fapt, poate si sa contribuie la diferentiere. De exemplu, companiile aeriene care cauta in mod particular sa se distinga de concurentii lor, oferind zboruri mai numeroase si spre destinatii mai diversificate. Pentru alte industrii, insa, o mare scara a activitatii poate fi un factor defavorabil daca ea tine cont de adaptarea la nevoile clientului;

            􀀹 relatiile cu actorii politici si sociali pot fi la originea unei situatii de unicitate. Acesti actori pot sa garanteze un acces favorabil la resursele de calitate.

            Si aceasta strategie implica o serie de riscuri:

􀀹 aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obtinerea unei parti de piata insemnate (este foarte frecventa situatia in care firma care adopta strategia de diferentiere nu dispune de partea cea mai importanta de piata);

􀀹 chiar daca toti clientii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toti vor putea sau sunt dispusi sa plateasca un pret atat de ridicat, diferentierea putandu-se, intre altele, sa se dovedeasca costisitoare sub raportul cercetarii, sub raport comercial (asistenta intensiva acordata clientilor, intretinerea imaginii etc.);

􀀹 diferenta de cost intre concurentii ale caror costuri raman scazute si firma care se diferentiaza poate deveni prea importanta pentru a mentine fidelitatea consumatorilor fata de marca;

􀀹 firma este amenintata de imitatori. Imitarea este o practica foarte curenta. Daca o intreprindere alege aceasta strategie, ea trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici noi produselor sale, daca vrea sa evite concurenta imitatorilor*.

            C. Strategia de focalizare consta in specializarea firmei pe un segment (grup de clienti, un tip de produs, o zona geografica) si ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit, fie ca urmare a unei situatii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferentiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).


Management general

            Esential intr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisa a segmentului, respectiv cunoasterea populatiei tinta.

            Aceasta strategie este considerata ca cea mai bine adaptata unei firme care doreste sa intre pe o piata, insa nici ea nu este lipsita de riscuri, printre care evidentiem:

􀀹 concurentii a caror activitate este vasta pot reusi sa scada considerabil pretul si sa anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea firma servind un segment restrans sau repunand in discutie diferentierea permisa prin concentrare;

􀀹 anumiti concurenti pot descoperi alte posibilitati de segmentare vizand aceeasi tinta strategica si sa depaseasca astfel strategia utilizata de firma;

􀀹 in caz de succes, firma poate fi tentata sa uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitatii) si sa compromita proiectul printr-o strategie de crestere.

􀀹 Dupa conceptia lui Michael Porter, „o firma care nu-si dezvolta strategia in cel putin una din cele trei directii – o firma care se impotmoleste in calea de mijloc – se va gasi intr-o situatie strategica extrem de mediocra“.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics