StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul afacerilor
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Functiile managementului si decizia in comert



FUNCTIILE MANAGEMENTULUI SI DECIZIA IN COMERT

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI



         

Esenta procesului de conducere o reprezinta functiile (atributele) conducerii. Prin functiile conducerii intelegem activitati specializate, relativ omogene, complementare sau convergente care indeplinesc un rol specific in ansamblul procesului de conducere.

            Cunoasterea functiilor in mod aprofundat constituie o premiza majora pentru descifrarea continutului stiintei conducerii si a conducerii stiintifice, pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor moderne de conducere.

            Pentru prima oara, procesele de conducere au fost identificate de H. Fayol care a definit cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Ulterior, functiile conducerii au fost prezentate diferit de unii autori (P. Vagu - planificare-organizare, decizie, reglare, control; M. Dumitrescu: prevedere, organizare, coordonare, conducere, decizie si control etc.)

            Cele cinci functii ale conducerii, recunoscute de numerosi specialisti, pot fi definite printr-o serie de elemente comune astfel:

- activitatile caracteristice fiecarei functii sunt specifice in ansamblul lor numai cadrelor de conducere; de altfel, tocmai acest aspect le diferentiaza de cadrele de executie. Trebuie sa subliniem, in legatura cu acest aspect, faptul ca in munca orcarui conducator exista si elemente de executie. Deosebirea fundamentala intre aspectele de conducere existente in munca celor doua categorii se refera la faptul ca functiile se executa de catre cadrele de conducere, la scara intregii societati comerciale sau unui compartiment, in timp ce ele privesc, in cel de-al doilea caz, numai activitatea proprie executantului.

- functiile de conducere se realizeaza in absolut toate tipurile de intreprinderi (societate comerciala, regii autonome etc.) indiferent de domeniul in care activeaza (industrie, agricultura, comert etc.) sau de dimensiunile acestora. Ele se regasesc la toate nivelele ierarhice dintr-o intreprindere. Continutul si forma de manifestare a functiilor conducerii difera in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta.

- functiile conducerii au ponderi diferite pe scara ierarhiei in sensul ca, la nivelul ei superior, se realizeaza, in principal, functiile de coordonare, antrenare si evaluare-control.

 

 

FUNCTIA DE PREVIZIUNE

         

Functia de previziune c 252e44c onsta in stabilirea pe baza de calcul si analiza economica a obiectivelor principale ale intreprinderii comerciale, ce urmeaza a fi atinse, tinand seama de rezultatele obtinute in trecut (cca. 3-5 ani) se situatia prezenta si de eventualele modificari in viitor, ca efect al actiunii diversilor factori. Se stabilesc de asemenea resursele si principalele mijloace necesare realizarii obiectivelor stabilite.

            Previziunea va trebui sa raspunda deci la intrebarile: ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul intreprinderii comerciale in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale. In primul rand, prognozele ce acopera un orizont de minim 10 ani au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, referitoare la ansamblul intreprinderii comerciale sau la principalele ei activitati.

            Cea mai mare parte a activitatii de previziune se finalizeaza in planuri care cuprin de regula perioade intre o luna si cinci ani. Gradul de detaliere a planurilor variaza invers proportional cu perioada, in mod normal planurile curente fiind foarte detaliate, in timp ce planul economico- social al intreprinderii comerciale pe cinci ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale intreprinderii comerciale si principalele resurse aferente. Planurile intreprinderii comerciale au caracter obligatoriu, stand la baza

 

FUNCTIA DE ORGANIZARE

         

In literatura economica din tara noastra, majoritatea specialistilor recunosc organizarii, rolul de mijloc de a pune resursele intreprinderii in cele mai bune conditii de actiune, in vederea realizarii obiectivelor de plan, in conditii de eficienta economica maxima, respectiv, totalitatea actiunilor intreprinse pentru traducerea in practica a deciziilor luate de catre organele de conducere. Deci, functia de organizare raspunde la intrebarea cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate. Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect, materiale si financiare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor intreprinderii in ansamblul sau. Apreciem ca definitia data de prof. Ov. Nicolescu organizarii este cea corespunzatoare. Astfel, functia de organizare 'desemneaza ansamblul activitatii prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (miscari, timpi, operatiuni, lucrari, sarcini etc.) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea personalului corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii incat mai bune conditii a obiectivelor planificate.'

            In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziunii principale. Mai intai, organizarea de ansamblu a intreprinderii, concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de conducere se asigura structura intreprinderii comerciale, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a functiei de organizare este exercitata de conducerea superioara a intreprindeiii comerciale, conditionanad sensibil eficienta procesului de conducere in ansamblul sau.

            A doua subdiviziune majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, productia, vanzarea, personalul etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ este realizarea ei la nivelul specificului proceselor de executie si de conducere supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicit.

            Deci functia de organizare vizeaza:

1. elaborarea unor structuri organizatorice;

2. fluxuri informationale rationale;

3. utilizarea cat mai completa a capacitatii de munca;

4. definitivarea unor legaturi eficiente intre compartimente;

5. realizarea unui sistem de relatii cu exteriorul, cu mediul sau ambiant;

6. asigurarea unui grad optim de delegare a competentelor de dezvoltare a sarcinilor.

            In organizarea stiintifica a conducerii si a structurilor, este necesar sa se aplice principiul nivelurilor ierarhice minime. Structura aparatului de conducere si tehnico-administrativ al fiecarei intreprinderi comerciale este ierarhizata pe trepte (niveluri) de luare a deciziilor si de executie. Intre aceste trepte (sistem conducator si sistem condus) conducerea organizeaza 'canalele' de transmitere a deciziilor informationale etc., in sens descendent, ascendent si pe orizontala. Datorita ierarhizarii functiilor si a responsabilitatilor, cu cat o decizie, norma etc. este hotarata mai sus pe scara ierarhica a intreprinderii comerciale, cu atat aria de actiune este mai intinsa, implicatiile mai profunde si responsabilitatile mai mari si mai complexe.

            Functia de organizare a managementului se materializeaza si in alte principii:

- divizarea activitatilor si individualizarea functiilor intreprinderilor comerciale;

- corelarea responsabilitatii cu autoritatea corespunzatoare;

- flexivitatea structurilor si a functiilor;

- continuitatea actiunilor organizatorice;

- elaborarea de variante in scopul alegerii celei optime etc.

 

 

 

FUNCTIA DE COORDONARE

         

Importanta functiei de coordonare a sporit considerabil in perioada contemporana ca rezultat direct al cresterii dimensiunilor intreprinderilor si complexitatii activitatii economice. Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se amortizeaza deciziile si actiunile personalului intreprinderilor comerciale si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior. Deci, coordonarea este o 'organizare in dinamica' a carei necesitate rezulta in principal din:

1. dinamismul intreprinderii comerciale si a mediului inconjurator, imposibil de reflectat in totalitate in sistemul organizatoric si in planurile economico-sociale;

2. complexitatea, diversitatea si partial, ineditul reactiilor personalului si a subsistemelor intreprinderii comerciale ce reclama un 'feed back' operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si actiunilor acestora.

            Pentru asigurarea unei conduceri eficiente, este importanta existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele conducerii, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atat calitatea conducerii (realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere, stilul lor de conducere etc.) cat si a executantilor (nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor, receptivitatea la nou etc.).

            Coordonarea se realizeaza in principal in doua forme:

- Bilaterala care se desfasoara intre un conducator si un subordonat, care asigura preintampinarea filtrajului si a distorsiunii, obtinerea operativa a feed-back-ului. Dezavantajul principal este condumul mare de timp, mai ales din partea cadrelor de conducere.

- Multilaterala, care implica un proces de comunicare concomitenta intre un conducator si mai multi subordonati, folosita pe scara larga mai ales in cadrul sedintelor. In conditiile intreprinderilor comerciale moderne, ponderea coordonarii multilaterale creste ca urmare a extinderii sistemelor de conducere de tip participativ.

            Ca si celelalte functii ale conducerii, functia de coordonare in intreprinderile comerciale marcheaza specificul activitatii comerciale. Astfel, continutul concret al unor decizii este complex si nu are corespondent in profilul compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica (diciziile care vizeaza organizarea unor companii comerciale, impulsionarea vanzarilor, modernizarea unor unitati etc.). Caracteristic pentru structura organizatorica a intreprinderilor comerciale este si ponderea ridicata a unor legaturi de cooperare intre compartimente, atat in faza pregatirii, cat si in faza aplicarii deciziilor. De asemenea, dispersarea activitatii comerciale in unitatii relativ mici, izolate si pe o raza teritoriala intinsa, face ca activitatea de coordonare a lor, a modului de aplicare a deciziilor conducerii sa ridice probleme deosebite. Coordonarea activitatii acestor unitati se realizeaza prin alcatuirea unor grupari ad-hoc, uneori numai dupa criteriul amplasarii teritoriale a unitatilor si prin folosirea larga a delegarii functiei de coordinare.

 

FUNCTIA DE ANTRENARE

         

Aceasta functie cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin care se determina personalul intreprinderii comerciale sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate pe baza luarii in consideratie a factorilor care il motiveaza. Scopul antrenarii este implicarea cat mai cuprinzatoare si cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea sarcinilor ce-i revin, deduse din obiectivele, si are un pronuntat caracter operational. Antrenarea raspunde la intrebarea 'de ce personalul intreprinderii comerciale participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia'?

            Motivarea reprezinta fundamentul antrenarii. Aceasta consta in corelarea satisfacerii necesitatilor si a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si a sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului si de rezultatele obtinute. Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor stabilite in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii salariatilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor dace nu se realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile atribuite, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil (in conditiile date) unei parti a executantilor. In intreprinderile comerciale moderne se foloseste cu precadere motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare folosite pentru salarizare, o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, climatul de munca este corespunzator si implicit rezultatele economice mai bune.

            Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul, motivarii personalului sa intruneasca, simultan, mai multe caracteristici:

1. sa fie comlex, in sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale cat si morale pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati endogeni si exogeni intreprinderii comerciale;

2. sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul or de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor intreprinderii comerciale;

3. sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand seama de interdependentele dintre diferite categorii de necesitati. Aceasta inseamna ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim (Caracterul gradual al motivarii este cerut se de volumul limitat al resurselor materiale folosite pentru motivare).

            Este de retinut faptul ca, in ansamblul procesului de conducere, calitatea antrenarii are un rol deosebit de important, prin aceea ca intr-o masura decisiva conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situata in amonte - previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

 

FUNCTIA DE EVALUARE - CONTROL

         

Poate fi definita ca ansamlul proceselor prin care performantele intreprinderilor comerciale subsistemelor si componentelor acestora sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii diferentelor constante si integrarii abaterilor pozitive. Aceasta functie raspunde la intrebarea 'cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusa'. Evaluarea - controlul incheie ciclul proceselor de conducere, fiind premergatoare previzionarii de noi obiective, efectuarii de noi reorganizari etc.

            In calitatea de functie a managementului, evaluarea - controlul imlica patru faze:

1. masurarea realizarilor;

2. compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse;

3. determinarea cauzelor care au produs abaterile constante;

4. efectuarea corecturilor necesare, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor care au determinat abateri negative.

            Procesul de evaluare - control, pentru a fi eficient trebuie sa fie continuu, sa nu se limiteze la perioade de incheiere a planului - an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se efectueaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor planificate, cu o mare intensitate aspura punctelor stretegice si in perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

            Functia de evaluare - control trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, respectiv de preintampinare a fenomenelor negative (deficientelor) si, daca acestea s-au produs, un caracter colectiv. In intreprinderile comerciale moderne, controlul - evaluarea de tip contatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza reactiior cauza - efect, cu un control activ, concretizat in masuri si actiuni de conducere eficienta. Aceasta functie incheie ciclul de conducere, continutul si eficacitatea sa conditioneaza apreciabil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special eficienta activitatii desfasurate de personalul muncitor pe termen scurt, mediu si lung.

            Functia de evaluare-control, in evolutia ei in cursul anului, scoate in evidenta doua caracteristici principale:

1. intensitatea relativ ridicata se inregistreaza in toata perioada, conditionand astfel indeplinirea obiectivelor planificate;

2. amplificare a intensitatii evaluarii-controlului indeosebi la inceputul si sfarsitul perioadelor de plan, cand se determina nivelul realizarii obiectivelor si se definitiveaza obiectivele pentru perioada urmatoare.

 

FUNCTIA DECIZIEI IN MANAGEMENT

         

Intreaga activitate desfasurata de conducerea intreprinderii comerciale reprezinta in esenta o inlantuire de decizii de conducere, independente prin care se stabilesc obiectivele ce trebuie indeplinite si se realizeaza ansamblul deciziilor de conducere, intre care se stabilesc relatii de interdependenta si a caror aplicare duce la realizarea anumitor obiective.

            Decizia constituie esenta conducerii, intrucat ea se regaseste in toate functiile managementului, deci in intreg procesul de conducere. Rolul deossebit al deciziei in cadrul procesului de conducere reiese si in faptul ca integrarea firmei comerciale in cerintele tot mai varizte si complexe ale mediului ambiant in care acestea isi desfasoara activitatea se realizeaza prin procesul decizional.

            De asemenea, de calitatea deciziilo luate depinde dirijarea activitatii firmelor spre organizarea obiectivelor vanzarii catre populatie a unor marfuri de calitate superioara, care sa satisfaca exigentele acesteia, sa realizeze reducerea cheltuielilor de circulatie, prestarea unor servicii, cresterea profitului.

            Unii specialisti (Afanasiev V., Vagu P.) considera decizia ca o functie a conducerii. Apreciem ca decizia nu reprezinta o functie a conducerii, deoarece functiile conducerii trebuie intelese ca ansambluri de activitati exercitate de subiectul conducator, care sunt relativ independente si au o anumita succesiune in timp. Ori, decizia este integrata in cadrul fiecarei functii, constituind momentul esential al acestora intrucat finalizeaza gandirea in problematica stiintifica fiecarei functii si deschide drumul spre actiune. De exemplu, functia de prevedere se concretizeaza in decizii ca: obiecte, planuri, strategii, programe; functia de organizare se incheie cu decizia privind modalitatile de organizare; coordonarea vizeaza deciziile de armonizare a activitatii personalului; antrenarea se finalizeaza cu decizii privind motivatia personalului; evaluarea - controlul se incheie cu decizii de corectare aabaterilor constante.

            Decizia, in general, poate fi definita ca alegerea unei linii de actiune din mai multe posibile, pentru indeplinirea unui obiectiv.

            Vom aborda in continuare numai problematica deciziilor de conducere (prin care se antreneaza colectivele de lucratori la stabilirea si realizarea obiectivelor) si nu intreaga sfera a deciziilor.

            Decizia de conducere reprezinta un proces de alegere constienta a unei anumita linii de actiune, stabilite in urma analizei mai multor variante posibile, deduse dintr-o informare bogata si calcule cuprinzatoare, menita sa conduca la realizarea unuia sau mai multor obiective si a carei aplicare influenteaza actiunile si comportamentul cel putin a unei persoane in afara de decident.

            Din definitia prezentata rezulta ca decizia stiintifica de conducere implica urmatoarele elemente:

- sa existe un proces de alegere, fapt care impune existenta mai multor alternative, variante (linii de actiune);

- sa fie orientata spre indeplinirea unor obiective;

- sa se rasfranga asupra actiunii;

- aplicarea ei sa influenteze actiunile a cel putin o persoana in afara decidentului.

 

FACTORII DECIZIEI STIINTIFICE

           

Factorii primari ai deciziei stiintifice de conducere sunt decidentul si mediul ambiant.

            Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care ia decizia. Calitatea deciziei depinde in ultima instanta de calitatea decidentului. Odata cu cresterea complexitatii activitatii in toate sectoarele s-a realizat si evolutia acestui factor de decizie.

            Pe de o parte se constata imbogatirea continua a cunostintelor de specialitate ale decidentului prin pregatirea in domeniul stiintei conducerii, iar pe de alta parte asistam la o participare a unui numar din ce in ce mai mare de personal la actul decizional (datorita complexitatii crescande a situatiilor decizionale si a capacitatilor limitate ale individului - decident).

            Mediul ambiant este format din totalitatea conditiilor interne si externe intreprinderii comerciale care influenteaza direct s-au indirect decizia de conducere. Conditiile interne cuprind: sistemul informational, structura organizatorica, gradul de calificare a cadrelor etc. Conditiile externe se refera la relatiile intreprinderii comerciale cu exteriorul (furnizorii de marfuri, cumparatorii, intreprinderile de transport, modul de finantare, politicile de preturi, etc.).

            Mediul ambiant are o influenta contradictorie asupra procesului decizional. Astfel poate facilita procesul de adoptare a deciziilor prin imbunatatirea conditiilor interne si externe (imbunatatirea conditiilor de munca, perfectionarea sistemului informational etc.) dar cresterea complexitatii activitatii, adancirea diviziunii muncii, amplificarea relatiilor comerciale externe etc., face ca procesul decizional sa devina din ce in ce mai complex.

            Varietatea, natura si felul deciziilor depind de:

- Marimea, profilul de complexitatea activitatii firmei. Probleme ce se cer a fi rezolvate sunt diferite la intreprinderile comerciale cu ridicata fata de intreprinderile comerciale cu amanantul, intreprinderea comerciala care vinde marfuri nealimentare fata de o firma care comercializeaza marfuri alimentare sau de alimentatie publica;

- Competentele atribuite firmei, filialei si sfera atributiilor lor. In cadrul unor competente limitate numarul deciziilor este mai mic si au un caracter derivat de punere in aplicare a deciziilor si hotararilor organelor superioare (tutelare). In prezent, intreprinderile comerciale au competente largi;

- Varietatea deciziilor intreprinderilor comerciale depinde de imprejurarile, situatiile interne si externe in care se iau decizii.

            In literetura de specialitate imprejurarile (gradul de cunoastere a mediului ambiant) denumite si universuri in care se plaseaza luarea deciziilor se impart in 4 grupe:

a) Universuri sigure. Se pot determina cu precizie - consecintele deciziilor (alegerea furnizorilor, stabilirea formelor de miscare a marfurilor, modificarea frecventei de aprovizionare cu marfuri a unitatilor comerciale, mecanizarea muncii in depozite etc.). Acestea sunt decizii in conditii de certitudine.

b) Universuri aleatoare in care decizia poate duce la mai multe consecinte.

            Prezinta un anumit grad de incertitudine si risc. Ex: deciziile privind intocmirea comenzilor de marfuri catre furnizori, alegerea metodei de gestionare a stocurilor de marfuri, programarea campaniilor publicitare.

c) Universuri nedeterminate. Decizia presupune o incertitudine si un anumit risc. Daca in cazul anterior, rezultatele puteau fi determinate cu o anumita probabilitate, in acest caz probabilitatile nu sunt cunoscute datorita noutatilor procesului, caracterul inedit al imprejurarilor in care se ia decizia. Ex: introducerea unor produse noi pe piata, experimentarea unor forme noi, moderne de vanzare a marfurilor etc.

d) Universuri antagoniste (concurentiale). Decizia firmei intra in contradictie cu interesele altor firme. Ex: disputarea unor categorii de cumparatori de doua firma de acelasi profil, concurenta pe care o fac noile produse intrate pe piata, marfurilor traditionale. De ex: decizia unei firme de alimentatie publica de stimulare a desfacerilor de produse culinare poate afecta intr-o anumita masura vanzarile de produse alimentare in cadrul firmelor cu profil alimentar.

 

 

 

 

 

CLASIFICAREA DECIZIILOR

           

Dupa timpul de actiune si importanta, deciziile pot fi:

- decizii strategice, se refera la problemele majore ale firmei, vizeaza o perioada de timp mai mare (cativa ani - cel putin un an) si influenteaza intreaga sfera a obiectului condus sau cel putin principalele lui componente; se iau la nivele inalta de conducere;

- decizii tactice, vizeaza o perioada mai scurta de timp (sub un an) si influenteaza numai o parte a obiectului condus (ex: organizarea aprovizionarii cu marfuri, organizarea vanzarii marfurilor, reducerea cheltuielilor de circulatie);

- decizii curente (operationale) vizeaza un orizont de timp foarte redus, atingerea unor obiective individuale si se adopta la nivelul conducerii inferioare si medii, de regula in conditii de certitudine.

            Deciziile se iau la diverse nivele ierarhice. In functie de esalonul la care se iau deciziile pot fi:

a) de nivel superior, care se iau de conducerea de varf a intreprinderii comerciale, organele de conducere colectiva, director, director adjunct, contabil sef;

b) de nivel mediu care se iau la nivelul sefilor de servici;

c) de nivel inferior, care se iau la nivelul sefilor de birouri.

            In functie de frecventa elaborarii, deciziile pot fi:

a) unice - care se elaboreaza o singura data sau de un numar foarte redus de ori;

b) repetative, care se elaboreaza de mai multe ori pentru acelasi obiect condus. Acestea pot fi:

b1) periodice, cele care se iau la anumite intervale de timp;

b2) aleatorii, cele care se repeta in mod neregulat, aparitia necesitatii elaborarii lor fiind determinata de factori necontrolabili.   

            Dupa amploarea competentei decizionale, deciziile se grupeaza in:

a) decizii integrale, cele care se iau din initativa decidentului, care poarta integral raspunderea pentru consecintele deciziei luate si pentru armonizarea acesteia cu celelalte decizii. Acestea nu trebuie vizate de organele de conducere de la esalonul superior. Ex : repartizarea sarcinilor pe lucratorii comerciali ;

b) decizii avizate, cele care se adopta la un nivel ierarhic dar care nu se aplica pana ce nu au fost vizate de nivelul ierarhic superior. Ponderea acestor decizii este necesar sa fie cat mai redusa, deoarece are multe implicatii negative, mai ales legate de operativitatea elaborarii lor.

            Dupa natura lor, deciziile pot fi :economice (vanzarea marfurilor, reducerea cheltuielilor etc.), tehnico-economice (ex: construirea si darea in exploatare a unui obiectiv comercial – depozit, magazin etc.), tehnice (repararea unei instalatii, unui mijloc de transport etc.).

            In functie de numarul de criterii dupa care se alege varianta optima, deciziile se clasifica in :

a) decizii unicriteriale (unidimensionale), la elaborarea carora se tine cont de un singur criteriu ;

b) deciziile muticriteriale sau multidimensionale, la elaborarea carora se tine cont de mai multe criterii. Pentru deciziile ale caror consecinte se pot evalua  prin mai multe criterii de apreciere (varianta optima de investitie poate fi apreciata dupa termenul de recuperare a investitiei sau marimea investitiei specifice etc.) este necesara ierarhizarea criteriilor.

            Deciziile multidimensionale, respectiv alegerea simultana a mai multor obiective (influentate mutifactorial, apreciate dupa mai multe criterii) sunt frecvente in practica firmelor comerciale, urmarindu-se de exemplu : cresterea volumului desfacerilor, reducerea cheltuielilor de circulatie, sporirea beneficiului (profitului), ridicarea nivelului de servire a populatiei etc. Realizarea lor presupune un sir agregat de neagregat de decizii. In astfel de situatii, din multimea variantelor, trebuie aleasa varianta optima, care sa conduca la realizarea obiectivului (obiectivelor) principal propus, cunoscandu-se ca unele solutii si factori actioneaza contradictoriu (ex : cresterea nivelului de servire a populatiei impune si cheltuieli de circulatie mai ridicate, ceea ce duce la micsorarea profitului etc.).

            Dupa sfera de cuprindere a decidentului, deciziile se impart in :

a) decizii individuale, care se iau de un singur cadru de conducere ;

b) decizii colective care sunt luate de un grup de persoane (decidenti). Urmare a aplicarii pe scara larga a metodelor participative de conducere deciziile colective vor ocupa o pondere din ce in ce mai ridicata. Deciziile colective au un caracter mai larg in care sunt angajate politica intreprinderii comerciale si implicit dezvolotarea si progresul ei. Se adopta la nivelul A.G.A., consiliului de administratie si al comitetului de directie si implica un efort si timp mai indelungat pentru elaborare. Are aspectul unei activitati de creativitate in grup, iar adoptarea deciziei impune cunoasterea opiniilor existente intr-o anumita problema si a argumentelor corespunzatoare.

            Procesul decizional nu este altceva decat o succesiune de faze in elaborarea deciziilor economice. Numarul acestor faze depinde de tipul deciziei. Astfel, la deciziile curente, luate in situatii decizionale simple, repetabile la intervale scurte de timp, numarul etapelor procesului decizional este minim ; comparativ, la deciziile tactice si strategice, procesul decizional devine foarte complex parcurgandu-se toate etapele in mod logic si succesiv.

 

 

 

 

 

 

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

           

Procesul decizional cuprinde trei etape principale : pregatirea, adoptarea si aplicarea deciziei. In mod cronologic procesul decizional cuprinde urmatoarele :

a)     stabilirea obiectivului ce trebuie indeplinit si in ce mod ;

b)     culegerea si prelucrarea informatiilor necesare, corelata cu analiza economica, matematica, etc. a fenomenului in ansamblul sau si elaborarea diferitelor variante de decizii ;

c)     alegerea variantei optime de decizie ;

d)     transmiterea deciziei spre executare;

e)     aplicarea deciziei si controlul executarii ei ;

f)       evaluarea rezultatelor obtinute, a caror calitate reflecta calitatea deciziei si a actiunilor intreprinse.

Etapa de pregatire a deciziei manageriale este foarte complexa, fiind precedata de cateva masuri de clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei. In cadrul acestei etape se elaboreaza variante de decizii, fiecare cu prezentarea avantajelor si dezavantajelor in raport de care se face evaluarea solutiilor.

            Cea de-a doua etapa – alegerea solutiei optime si adaptarea deciziei presupune urmatoarele faze :

a)     compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia din variante ce se au in vedere;

b)     estimarea consecintelor fiecarei variante;

c)     determinarea variantei optime cea mai eficienta din punct de vedere al avantajelor si dezavantajelor.

            Etapa a treia o constituie aplicarea deciziei si controlul modului de realizare a ei. In aceasta etapa fazele principale sunt :

a)     motivarea deciziei pentru a se crea o stare de spirit favorabila realizarii ei in conditii optime ;

b)     transmiterea deciziei, insotita de instructiuni de aplicare ;

c)     exercitarea unui control permanent, punandu-se accentul pe activitatea de indrumare si imbunatatire a deciziei.

      Cerintele deciziei stiintifice de conducere. Managementul in conditii eficiente a intreprinderii comerciale pune in fata procesului decizional necesitatea respectarii de catre conducatorul individual sau colectiv (organele colective de conducere) a unui ansamblu de cerinte:

a)     fundamentarea stiintifica a deciziei, respectiv sa fie luata in conformitate cu realitatile economice si sociale ale firmei si in concordanta cu legitatile specifice ale etapei de trecere la economia de piata ;

b)     dublarea autoritatii formale de adoptare a deciziei (A.G.A., Consiliul de Administratie, Comitetul de Directie, Director etc., adica de cei imputerniciti sa ia decizia) cu autoritatea informala, determinata de valoarea profesionala capabila sa asigure calitatea si eficienta deciziei precum si aplicarea ei cu eforturi minime ;

c)     asigurarea unei formulari clare, concise si necontradictorii si care sa cuprinda obiectul si parametrii operationali (modalitatea de actiune preconizata, responsabilul cu aplicarea, locul si termenul de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finantare, eficienta scontata) ;

d)     oportunitatea – respectiv incadrarea in perioada optima de elaborarea si operationalizare. Aceasta inseamna ca este preferabila o decizie buna, luata la momentul oportun, unei decizii foarte bune luate cu intarziere;

e)     corelarea deciziei cu alte decizii – pe verticala – corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adaptate la niveluri ierarhice superioare si inferioare si pe orizontala – corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati ale intreprinderii comerciale adoptate de managerii situati pe acelasi nivel ierarhic;

f)       eficienta – respectiv sa urmareasca obtinerea unui maxim efect cu un minim de efort. Orice decizie trebuie sa urmareasca relizarea unui profit maxim, care sa ridice pe o treapta superioara activitatea de conducere.

     Ca instrument de conducere si relatie social-umana decizia manageriala pune in miscare personalul firmei obligandu-l sa actioneze intr-un anumit mod pentru ca termenul la stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de manageri (oameni) si realizata tot de oameni. Decizia este un act de vointa, dublat de o angajare a personalitatii forului decizional. Daca adaugam la aceasta elementele de responsabilitate si cele de risc, obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie manageriala.

     In ultimul timp s-au inregistrat profunde schimbari in managementul intreprinderii comerciale, generate in esenta de faptul ca problemele de decizie au fost amplificate cantitativ si sub aspectul cerintelor calitative. Astfel in procesul de elaborare a deciziilor apar destul de frecvent elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivelor de eficienta maxima, a justificarii lor si a modalitatilor de atins. Decizia declanseaza o actiune din mai multe posibile si comporta o mare responsabilitate. In procesul decizional, factorul uman (decidentul) are un rol dominant.

     Analizand din punct de vedere psihologic probleme deciziei manageriale, iese la iveala interdependenta dintre decizie si sistemul de autoritate. Corespunzator sistemului de autoritate, managerul are dreptul de a da decizii si a dispune executantilor realizarea lor, iar executantii au obligatia de a indeplini deciziile luate de manageri. Sistemul de autoritate precizat in toate amanuntele sale (conditiile de exercitare a autoritatii, elementele supuse autoritatii etc.) este intarit sau din contra stabilit de trasaturile personale ale managerului (capacitate intelectuala, pregatirea profesional-stiintifica, trasaturi de caracter, capacitate organizatorica etc.). Autoritatea conducatorului este determinata nu numai de documentele care prevad precis continutul acestei autoritati, dar si de personalitatea lui, de caracterul sau ferm, de stilul sau de munca, de clarviziunea sa , de existenta sau inexistenta unie autoritati de competenta asupra subordonatilor (autoritatea de jure si de facto).

     In procesul de conducere se practica sistemul delegarii de competente si deci a delegarii luarii deciziilor de conducere. Practica delegarii luarii deciziilor se face dupa ce conducatorul a fixat un anumit obiectiv subalternului, il lasa sa aleaga mijloacele pe care le considera mai bune pentru a realiza obiectivul. De retinut este faptul ca un manger care deleaga isi asuma in acelasi timp si raspunderea deciziilor pe care le lua subalternul sau, in sensul ca este informat de rezultatele pe care le compara cu obiectivele si in caz de nevoie ia masuri de corectare a greselilor. Din punct de vedere psihologic este foarte important ca managerul sa nu intervina in perioada dintre fixarea obiectivului si constatarea rezultatelor.

     Practica si teoria mangeriala demonstreaza ca atragerea de catre manageri a executantilor in procesul decizional conduce la rezultate mai bune.

            Avantajele acestei metode de conducere sunt :

- asigura subalternului o stimulare continua, care declanseaza manifestarea aptitudinilor sale ;

 - permite subalternului sa evalueze contributia sa la finalizarea         deciziilor ;

- obliga pe subaltern sa aplice mai bine principiile mangerului eficient respectiv planificarea, organizarea si controlul activitatii lui ;

- asigura executantului satisfactia indeplinirii obiectivelor sale.

      In activitatea de conducere se folosesc metode si tehnici de rationalizare o procesului decizional. Acestea se impart in metode si tehnici specializate (arborele decizional, tabelul decizional si simularea decizionala) si metode universale (metoda Delphi, analiza valorii brainstormingul etc.) si metode ale cercetarii operationale folosite in procesul decizional :programarea matematica, teoria stocurilor, a grafelor, a firelor de asteptare, a jocurilor, simularea decizionala. La deciziile multicriteriale mai des intalnite in economia de piata concurentiala se folosesc :metoda utilitatii globale, Electre, Onicescu si tabelul decizional.

      Pentru deciziile in conditii de risc se folosesc metoda sperantei matematice, arborele decizional.

      Pentru deciziile in conditii de incertitudine se folosesc regula pesimista, optimista, etc.

FUNDAMENTAREA DECIZIILOR IN INTREPRINDEREA COMERCIALA

    

     Managerii de la toate nivelurile intreprinderii comerciale sunt principalii actori ai universului decizional caracterizat de diversitate.

      In vederea unei cat mai bune fundamentari a deciziilor, au fost elaborate numeroase metode si tehnici utilizand un bogat instrumentar statistico-matematic. Aparitia calculatorului a permis dezvoltarea unor modele de rationalizare a deciziilor extrem de complexe, ce opereaza cu un numar din ce in ce mai mare de variabile.

      Logica decizionala in intreprinderea comerciala trebuie sa aiba la baza o serie de principii (Gh. Boldur Latescu – Logica decizionala si conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romane, Buc., 1992) formulate succint dupa cum urmeaza :

- principiul identitatii decizionale – potrivit caruia o problema decizionala este identica cu ea insasi, proprietate valabila insa doar un timp determinat si in conditii determinate ;

- principiul optiunii obligatorii – care echivaleaza cu imposibilitatea alegerii si respingerii simultane a unei variante decizionale;

- principiul exclusivitatii variantelor – conform caruia doua variante decizionale oarecare sunt reciproc exclusive, respectiv alegerea uneia dintre ele implica respingerea celeilalte;

- principiul maximizarii utilitatii – respectiv alegerea acelei variante decizionale care prezinta maximum de utilitate economica;

- principul optiunii majoritare – a cariu aplicare presupune ca in situatia unei decizii de grup, varianta aleasa sa fie cea care intruneste cele mai multe voturi ;

      Sub aspectul procedeelor utilizate si in intreprinderea comerciala se pot distinge cinci tipuri de procese decizionale:

-         care se desfasoara la intamplare – fara o rationalizare a acestora, bazate pe flerul, intuitia, dispozitia de moment a decidentului si pe informatii culese nesistematic, pe sfaturi, pareri; si probleme ce fac obiectul acestor procese decizionale sunt neclar fofmulate, incomplete, fara sa releve elementele seminificative; desi se pot intalni la toate cele trei niveluri manageriale, impactul lor creste spre varfulpiramidei; ponderea lor trebuie sa fie cat mai mica in cadrul intreprinderii ;

-         bazate pe rutina – respectiv reeditarea unor decizii luate in trecut, in probleme (imbracate in formulari identice sau similare cu cele din trecut) si conditii asemenatoare; desi rutina are un rol pozitiv incontestabil, in cazul repetarilor fara discernamant exista riscul afectarii semnificative a calitatii procesului decizional ;

-         care utilizeaza instruirea – acestea desi bazate pe informatii despre trecut asemeni celor de rutina, presupun in plus adaptarea deciziei la specificul concret al situatiei nou aparute, marindu-i astfel eficienta ;formularea problemei decizionale este in acest caz completa si imbunatatita de instruire ;

-         bazate pe utilizarea temporara a unei paradigme decizionale (model de proces decizional finalizat cu rezultate remarcabile); rolul lor este pozitiv cu conditia sa nu degenereze intr-un autoturism care sa bolcheze orice posibilitate de adaptare la conditiile nou create ;

-         bazate pe analiza si modelarea sistemica si previzionala a problemelor, gama procedeelor stiintifice utilizabile este extrem de larga (cercetarea operationala, dinamica sistemelor, tehnicile de previziune, informatica, analiza multicriteriala etc.) ; formularea problemelor decizionale se axeaza pe evidentierea proprietatilor specifice sistemelor; intreprinderile comerciale utilizeaza intr-o masura din ce in ce mai mare astfel de procedee, in rezolvarea indeosebi a problemelor complexe si pe masura dezvoltarii sistemului lor informatic.

            Un model decizional constituie un algoritm de identificare a variantelor posibile si a consecintelor aferente fiecareia. Un factor important in luarea deciziilor il constituie gradul de certitudine asociat consecintelor. Potrivit acestui criteriu, modelele de fundamentare a deciziilor se pot grupa in :

A)    modele de luare a deciziilor in conditii de certitudine ;

B)    modele in conditii de risc ;

C)    modele in conditii de incertitudine.

             

MODELE DE LUARE A DECIZIILOR IN CONDITII DE CERTITUDINE

         

          Aceste modele sunt capabile in general in cazul programarii operative a activitatii comerciale din intreprinderii (alegerea sortimentului optim, utilizarea eficienta a capacitatilor de depozitare etc.). In conditii de certitudine, probabilitatea de realizare a starii conditiilor obiective este unitara si deci consecintele aferente fiecaruia dintre criteriile de rationalizare vizate sunt certe. In practica, astfel de situatii sunt insa rar intalnite, decidentul neavand la dispozitie toate informatiile necesare pentru determinarea exacta a starilor naturii.

            Totusi, spre exemplificare, considerand cazul unei decizii unicriteriale (profitul) se poate presupune ca un comerciant care doreste sa faca o comanda de rochii de vara (produse sezoniere – pentru simplificarea situatiei) are de ales intre urmatoarele patru variante decizionale :V1=50 buc. ;V2=100 buc. ;V3=150 buc. ;V4=200 buc.,dupa cum cererea (ca stare obiectiva a naturii) va fi de 50, 100, 150, 200 buc.

            In conditiile in care pretul unitar este de 175.000 lei (in care 100.000 lei reprezinta costul unitar al marfii si cheltuielile de circulatie aferente, iar diferenta 75.000 lei – constituie profit) se poate construi matricea consecintelor. Aceasta va cuprinde consecintele certe (in mii lei) pentru fiecare varianta in parte si corespunzator fiecarei stari a naturii, din punct de vedere al profitului (criteriu considerat) astfel :

Cererea :

Variante :

50

100

150

200

V1           50

3750

3750

3750

3750

V2          100

-1250

7500



7500

7500

V3          150

-6250

2500

11250

11250

V4          200

-11250

-2500

6250

15000

           

            Prin urmare daca, spre exemplu, cererea va fi de 100 buc. rochii de vara, iar oferta comerciantului (egala cu cantitatea comandata) va fi tot de 100 buc., este cert ca profitul obtinut va fi de 7500 mii lei (diferenta intre venituri si cheltuieli). Presupunand ca pentru aceeasi cerere de 100 buc., comerciantul ar comanda 200 buc. rochii de vara, pierderea lui ar fi sigur de –2500 mii lei. Actionand insa in conditii de certitudine, (cererea va fi cu o probabilitate de 100 %, de 100 buc.), un astfel de comportament ar fi lipsit de sens.

            Un caz particular al modelelor de programare lineara il prezinta modelul transporturilor. Aceasta constituie un procedeu special de determinare a unui program de transport caracterizat prin cheltuieli minime cu operatiunea de transportare a marfurilor. In cadrul acestui program, o marfa anumita trebuie transportata de la sursele existente spre punctele de destinatie cu costuri minime.

            Modelul pe care il vom prezenta in continuare este un caz particular al modelului transporturilor, fiind vorba de incarcarea unor mijloace de transport marfa inchiriate de la o societate de transport (autocamioane) cu urmatoarele produse (materiale de constructie) : fier pentru constructii, lemn pentru constructii, tabla laminata, ciment.

            Pentru incarcarea marfurilor respective firma grosista (ex : COMAT S.A.) utilizeaza patru echipe de muncitori care, in functie de felul marfurilor, pot realiza urmatorii timpi de incarcare (ore).

Marfa

Echipa

Fier

constructii

(cornier)

Lemn

pentru

constructii

Tabla

laminata

Ciment

1

8

5

7

4

2

4

3

5

6

3

3

2

4

5

4

4

6

8

3

  

            Problema de decizie este de a folosi cat mai eficient cele patru echipe astfel incat timpul de stationare la rampa al autocamioanelor sa fie minim. In cazul nostru exista un numar de P14=24 alternative de decizie. Fiecare permutare reprezinta in acest caz o alternativa de decizie. O varianta de solutionare a modelului de mai sus ar fi aceea a stabilirii celor 24 de alternative de decizie si a alegerii alternativei cu timpul de incarcare cel mai mic, cale care ar fi foarte incomoda (mai ales in cazul in care numarul echipelor si al categoriilor de produse de incarcat ar fi mai mare).

            O categorie de modele pentru optimizarea deciziilor economice in conditii de certitudine o constituie modelele deterministe clasice, in care obiectul de optimizat este o functie de una sau mai multe variabile.

            Sa luam ca exemplu o societate comerciala (angrosist) din a carei baza de expeditie este programat a se livra saptamanal cu ajutorul unor autocamioane inchiriate de la o societate de transport marfa specializata 100t de marfuri de mic tonaj.

            Avand in vedere ca marfurile sosesc zilnic in baza, de la diversi furnizori (producatori), aceasta suporta, in general, doua categorii de cheltuieli :

-         cheltuieli pentru depozitarea si conditionarea marfurilor sau cheltuieli cu pastrarea marfurilor in stoc (Cs) ; in exemplul nostru Cs=50.000 lei/t/saptamana

-         cheltuieli cu expedierea marfurilor respectiv cu asigurarea mijloacelor de transport (CE) in cazul nostru CE=100.000 lei/transport. Atunci, cheltuielile totale (CT) vor fi :

CT=Cs+CE

            Pentru rezolvarea modelului functia CT trebuie derivata si egalata cu 0, intrucat in punctele de extrem (minimul functiei costuri totale) derivata functiei este egala cu zero.

            In cazul deciziilor multicriteriale, se poate proceda la o ordonare a criteriilorfie prin asocierea unor coeficienti de importanta fiecaruia (astfel incat suma lor sa fie 1), fie prin elaborarea unei matrici de selectie construita prin comparatii succesive a criteriilor, doua cate doua, pentru determinarea celui cu nivel de importanta maxim. Alegerea variantei optime, in acest caz se poate face utilizand teoriile privind utilitatea (Bernoulli, J. von Neuman si O. Morgenstein).

            Construirea matricii de selectie a criteriilor este o operatiune care foloseste elemente de comparabilitate, multimea criteriilor Cj (j=1,n) ce se iau in considerare se raporteaza unele la altele, stabilindu-se o ordine importanta a criteriilor in raport cu care se poate face selectia variantelor decizionale.

            Pentru a alege o varianta optima, prin luarea in considerare a totalitatii criteriilor de apreciere (decizii multicriteriale) se poate utiliza teoria unitatii care introduce conceptul de satisfactie, utilitatea fiindexprimata printr-o valoare uij asociata consecintei aij din matricea decizionala.

            Regula de asociere a unitatii marimii unei consecinte este data de functia de utilitate care are anumite proprietati numite si axiome.

U(akj) = AU(akj) + B   (functie liniara cu A>0, B³0)

            Este o axioma potrivit careia daca se considera cunoscute utilitatile a doua consecinte este posibil a se determina unitatile altor consecinte mixtura.

            Multimii consecintelor corespondente multimii variantelor dintr-o matrice decizionala, independent pentru fiecare criteriu Cj (j=1,n) le pot fi asociate utilitatile extreme intre 1 si 0. Adica satisfactie maxima Umax=1respectiv satisfactie minima Umin=0, care vor corespunde la fiecare criteriu luat in parte pentru doua din variantele uj (i=1,m).

            In cazul in care, independent, pe criterii, se mentioneaza proportionalitatea  dintre unitatile asociate consecintelor, acestea pot fi determinate prin interpolare.

           

            STUDIU DE CAZ

            O societate comerciala (grosist) care are ca obiect de activitate comercializarea cu ridicata a materialelor de constructii, prin natura operatiunilor sale, stabileste relatii contractuale (de afaceri) cu un insemnat numar de furnizori – producatori.

            Acest agent economic este pus intr-o anumita situatie decizionala, astfel spus, problema decizionala este de a alege intre trei furnizori (parteneri de afaceri) care-i ofera acelasi produs (material de constructii) dar in conditii diferite.

            In acest caz, solutia optima, respectiv alegerea celui mai convenabil furnizor, rezulta in urma luarii in considerare a mai multor criterii decizionale (indicatori economici) care influenteaza direct rentabilitatea sa.

            Matricea consecintelor economice ale variantelor se prezinta ca mai jos

Intreprindere

a furnizoare

(variante)

Cantitatea de marfa disponibila la furnizor spre ofertare (t)

Pret unitar de achizitie (mii lei/t)

Costul

unitar al transportului

(mii lei/t)

Interval

de timp

livrare

comanda

(zile)

Calitatea produsului

(abateri de la stas)

V1

200

850

25

10

90

V2

250

650

30

20

75

V3

300

500

35

15

50

 

Calculam utilitatea globala pentru fiecare varianta decizionala:

V1 = 0.0,1+0.0,2+1.0,3+1.0,5+0.0,4 = 0,08

V2 = 0.5.0,1+0,5714.0,2+0,5.0,3+0,05+0,3750.0,4 = 0,11

V3 = 1.0,1+1.0,2+0.0,3+0,5.0,5+1.0,4 = 0,95

B) MODELE DE LUARE A DECIZIILOR IN CONDITII DE RISC

           

            In mediul in care isi desfasoara activitatea intreprinderile comerciale, conditiile de risc in rationalizarea deciziilor sunt mult mai frecvente decat cele de certitudine. Intr-o astfel de situatie, evolutia starilor naturii poate fi estimata probabilistic fie prin metode obiective (fundamentate stiintific), fie subiective (utilizand de pilda metoda anchetelor iterative).

            Utilizarea metodei sperantei matematice presupune ponderarea consecintelor certe, corespunzatoare fiecarei variante decizionale, cu probabilitatea de realizare a starii naturii. Astfel, revenind asupra exemplului anterior si considerand ca celor patru stari ale naturii (cerere de 50, 100, 150 respectiv 200 buc. rochii de vara) li se pot asocia probabilitatile : 20%, 40%, 30%, respectiv 10% (deci, exista o probabilitate de numai 10% ca pe piata sa fie cerute 200 buc.) se vor obtine urmatoarele rezultate :

            Cerere :          50          100          150          200          profit

            Variante :    (20%)      (40%)       (30%)      (10%)       (mii lei)

           

            V1          50         750+     500+   1125+    375=    3750

            V2         100       -250+   3000+   2250+    750=    5750

            V3         150     -1250+   1000+   3375+  1125=    4250

            V4         200     -2250+(-1000)+  1875+   1500=     125

            Calculate pentru V3, de exemplu : (-6250 X 20%) + (2500 X 40%) + (11250 X 30%) + (11250 X 10%) = 4250

            Prin urmare, in conditiile date de risc, profitul maxim va fi obtinut pentru varianta a doua (V2), pentru care in mod firesc va opta comerciantul.

            Observatie : daca, criteriul ales ar fi fost de exemplu costurile, interesul urmarit de decident in alegerea variantei optime ar fi fost minimizarea lor si nu maximizarea ca in cazul profitului.

            Un grup de specialisti americani (H. Bierman, C. Bonini, W. Hausman : ‘Introducing Statistics for Management and Economics’ , PWS – Kent Publishing Company, Boston, 1984) propun metoda arborelui decizional pentru solutionarea unor probleme complexe, in conditii de risc, prin alternarea momentelor de decizie cu cele aleatoare.

            Construirea lui inlesneste vizualizarea alternativelor decizionale si a consecintelor lor posibile, fiind compus din patrate, cercuri si linii. In nodurile marcate cu patrate decidentul este cel care efectueaza alegerea, in timp ce in nodurile reprezentate prin cercuri alegerea revine ‘naturii’, adica unor factori independenti de decident (aleatori). ‘Ramurile’ arborelui constituie alternative decizionale cand provin dintr-un patrat si stari ale naturii cand provin dintr-un cerc (acestea fiind estimate probabilistic). Solutionarea problemei se va face pornind de la ultimele noduri decizionale catre cel initial, calculand speranta matematica pentru fiecare si optand in favoarea variantei cu sanse maxime de realizare.

            Utilizarea acestei metode in intreprinderile comerciale prezinta reale avantaje indeosebi in situatia proceselor decizionale mai complexe ce presupun parcurgerea mai multor secvente (de exemplu in  cazul seriilor de decizii cronologice).

           

C) METODE DE LUARE A DECIZIILOR IN CONDITII DE INCERTITUDINE

           

            Alegerea variantei decizionale optime in intreprinderea comerciala, atunci cand nu pot fi estimate nici macar probabilitatile de realizare a starilor naturii se poate realiza utilizand o serie de criterii dupa cum urmeaza :

- criteriul optimist sau maximax, potrivit caruia decidentul apreciaza ca evolutia starilor naturii ii este favorabila, luand in calcul consecinta maxima pentru fiecare varianta decizionala in parte; alegerea optima este cea careia ii corespunde consecinta maxima.

In exemplul luat in discutie:

Variante

Profit maxim

V1 = 50 buc.

V2 = 100 buc.

V3 = 150 buc.

V4 = 200 buc.

3750

7500

11250

15000

            Maxim de aceste profituri maxime este 15000 lei, prin urmare potrivit criteriului optimist, comerciantul va opta pentru varianta V4.

- criteriul pesimist sau maximin – presupune situarea decidentului la polul opus, respectiv considerarea evolutiei starilor naturii ca potrivnica, deci intru totul nefavorabila ; in acest context, consecintele considerate vor fi cele mai putin dorite pentru fiecare alternativa decizionala, iar optiunea va fi pentru varianta a carei consecinta este maxima in raport cu minimele luate in discutie.

In cazul concret considerat :

Variante

Profit minim

V1 = 50 buc.

V2 = 100 buc.

V3 = 150 buc.

V4 = 200 buc.

3750

-1250

-6250

1250

            Este evident ca alegerea comerciantului se va indrepta catre varianta  V1, care potrivit criteriului pesimist ii va aduce profitul maxim.

- criteriul probabilitatilor egale – in aplicarea lui decidentul porneste de la premisa ca fiecare stare obiectiva a naturii are aceeasi sansa de realizare ; de aceea, asemeni deciziilor in conditii de risc, se asociaza aceeasi probabilitate de aparitie pentru fiecare stare a naturii ; consecintele in conditii de certitudine pentru toate variantele decizionale se pondereaza cu procentul aferent, alegandu-se rezultatul maxim dintre cele astfel obtinute.

Pe acelasi exemplu, aplicarea criteriului conduce la : 100% : 4 (stari ale naturii) = 25% (probabilitate de realizare pentru fiecare stare a naturii in parte).

Variante

Profit

V1 = 50 buc. (25%)

V2 = 100 buc.(25%)

V3 = 150 buc.(25%)

V4 = 200 buc.(25%)

3750

5312,5

4687,5

1875

            Profitul maxim potrivit acestui criteriu corespunde variantei V2, deci comanda comerciantului va fi de 100 buc. rochii de vara.

- criteriul minimalizarii regretelor maxime – are la baza ideea masurarii abaterii unei consecinte efective de la cea maxim obtenabila, pentru fiecare varianta si stare a naturii in parte ; aceste diferente, denumite regrete constituie continutul matricii regretelor, elaborata pe baza matricii consecintelor certe ; regretele considerate pentru fiecare varianta in parte sunt cele maxime ;valoarea minima dintre aceste regrete maxime corespund variantei optime.

Raportat la exemplul aflat in discutie, matricea regretelor se prezinta astfel :

Cerere

Variante

50

100

150

200

Regret maxim

V1=50 buc.

0

3750

7500

11250

11250

V2=100buc.

5000

0

3750

7500

7500

V3=150buc.

10000

5000

0

3750

10000

V4=200buc.

15000

10000

5000

0

15000

            In tabel, 5000 spre exemplu reprezinta regretul pentru situatia in care oferta comerciantului ar fi de 100buc. rochii de vara, in timp ce cererea ar fi de numai 50buc.

            Decidentul regreta deci atat profitul pe care l-ar fi putut obtine pentru cele 50 buc. cerute pe piata (3750 mii lei), cat si pierderea aferenta celor 100 buc. oferite (-1250 mii lei), adica 3750 - (-1250) = 5000 mii lei. Alegerea lui se va inrepta catre varianta V2, pentru ca regretul sau este minim.

            Dupa cum se poate observa din prezentarea criteriilor, rezultatele obtinute sunt diferite. Trebuie insa subliniat faptul ca, dincolo de optiunea pentru o metoda sau alta, pentru un criteriu sau altul de fundamentare a deciziilor, calitatea acestora este direct proportionala cu volumul si calitatea informatiilor disponibile in momentul rationalizarii deciziilor.

          Metoda pragului de rentabilitate

            Aplicarea acestei metode in intreprinderea comerciala, presupune identificarea pragului (cantitativ si/sau valoric) dincolo de care vanzarea unui produs devine rentabila. Determinarea pragului de rentabilitate sta la baza fundamentarii multor decizii legate de activitatea comerciala (preturi, cheltuieli de circulatie etc).

            Concret, metoda consta in compararea cheltuielilor (fixe si variabile) cu venituri pentru determinarea profitului sau pierderii aferente.

            In conditiile in care pe abscisa se masoara cantitatea, iar pe ordonata valoarea, se observa ca punctului de intersectie dintre graficul chetuielilor totale si respectiv cel al veniturilor ii corespunde cantitatea ‘R’ sau pragul de rentabilitate.

            Pentru orice cantitate q1<R, cheltuielile totale depasesc veniturile situand desfacerea produsului respectiv in zona de pierdere.

            De asemenea, pentru orice q2>R, deoarece veniturile sunt mai mari decat cheltuielile totale, vanzarile sunt profitabile.

            Pentru cantitatea ‘R’ este valabila egalitatea :

V = CT => pxR = CF+Cv’xR=> R = CF/p-Cv’

unde :

V  = venituri totale

CT= chetuieli totale

R   = pragul de rentabilitate (unitati fizice)

p   = pretul produsului

CF = cheltuieli fixe

Cv’= cheltuiala variabila unitara

            Spre exemplu, considerand CF = 10000 lei, p = 40 mii lei, iar Cv’ = 20 mii lei, pragul de rentabilitate al unui produs, precum si zonele de pirdere si profit, sunt puse in evidenta de urmatorul tabel :

  

Cantitate-Q

CF

CV (totala)

CT

V

+/-

0

10000

-

10000

0

-10000

100

10000

2000

12000

4000

-8000

R=500

10000

10000

20000

20000

0

600

10000

12000

22000

24000

+2000

            Dificultatea aplicarii in practica a acestei metode consta in esenta in identificarea corecta a componentelor de cheltuiala fixa si respectiv variabila.

            Tehnica actualizarii

            Aplicata initial de o serie de organisme financiare internationale in procesul de evaluare a unor proiecte de investitii, tehnica actualizarii este in prezent amplu utilizata si in sfera comertului.

            Principiul de baza al acestei tehnici consta in aceea ca, o investitie poate fi considerata rentabila numai in masura in care profitul generat este mai mare decat dobanda ce s-ar fi putut obtine depunand suma respectiva la banca pentru aceeasi perioada.

            Decidentul din intreprinderea comerciala va compara rezultatul estimat al investitiei cu dobanda obtenabila de la banci si determinabila potrivit formulei dobanzii compuse :

S1 = Sox (1+a)n

unde:

S1 = suma obtenabila

So = suma depusa (initiala)

a   = rata medie a dobanzii

n   = numarul de ani

            Se proiecteaza astfel o suma din prezent (So) in viitor (n – ani) in conditii date de dobanda (a).

Este insa posibila si operatiunea inversa, respectiv actualizarea unei sume ce se separa sa fie obtinuta in viitor.

A = 1/(1+a)nxSn

unde :

A    =suma actualizata

Sn  =suma de actualizat

            Raportul 1/(1+a)n se numeste factor de actualizare si se gaseste in tebele. Pentru A > suma investita, afacerea este profitabila si reciproca fiind valabila.

            Aceasta tehnica permita atat actualizarea fluxurilor de venituri cat si a celor reflectand cheltuielile, profiturile, stand la baza calculului valorii nete actualizate (VNA) si al ratei interne de rentabilitate.


loading...

Copyright © 2010- 2017 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul afacerilor





CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics