Particularitati organizatorice

Particularitati organizatorice

Organizarea implica determinarea activitatilor necesare pentru indeplinirea obiectivelor intreprinderii, divizarea activitatilor pe subactivitati si atribuirea lor unor persoane, alaturi de autoritatea necesara realizarii adecvate a acestora.

Principalele concepte organizatorice de baza aplicabile intr-o intreprindere mica sau mijlocie sunt :

• Unitatea de comanda, adica fiecare angajat trebuie sa fie subordonat direct numai unui sef pentru realizarea unei sarcini date, cu toate ca intr-o intreprindere mica sau mijlocie este uneori greu a fi aplicata. Este de asemenea important sa existe compatibilitate intre responsabilitatea fiecarei persoane si autoritatea aferenta, managerul intreprinderii fiind direct raspunzator de aceasta, pentru ca in caz contrar angajatii se afla in imposibilitatea de a-si realiza obligatiile.
• Delegarea , care se refera la acordarea autoritatii necesare subordonatilor pentru a-si indeplini sarcinile ce le revin, dandu-le totodata posibilitatea de a se opri asupra detaliilor privind modalitatile de realizare a sarcinilor. Multi manageri considera ca este dificil a delega autoritatea, ceea ce duce la concluzia ca ei trebuie sa dobandeasca cunostinte privind modalitatea de realizare faptica a delegarii.
• Descrierea activitatilor (a sarcinilor de munca), care consta in precizarea obligatiilor, responsabilitatilor, autoritatii si a relatiilor ce urmeaza a se stabili intre diferite persoane. Toate aceste informatii trebuie transmise angajatilor pentru ca ei sa cunoasca limitele in cadrul carora pot actiona.
• Extinderea (sfera de cuprindere a) controlului, adica numarul de angajati care trebuie sa fie subordonati unui manager. Aceasta este importanta intrucat posibilitatile de control al managerului se diminueaza daca el are in subordine prea multe persoane sau raspunde de o gama diversa de activitati.
• Diviziunea muncii (adica specializarea), care se refera la aceea ca angajatii trebuie sa efectueze acele activitati pentru care ei sunt cei mai potriviti. Cu toate ca prin aceasta creste experienta in munca a angajatilor, totusi pot aparea probleme cum ar fi: oboseala, plictiseala, lipsa initiativei. Practica a dovedit faptul ca specializarea angajatilor este mai greu de realizat intr-o intreprindere mica sau mijlocie datorita numarului restrans de angajati si a diversitatii sarcinilor.

Principalele deficiente organizatorice ale intreprinderilor mici si mijlocii sunt:

Ø      managerul intreprinderii foloseste in mica masura delegarea, ceea ce face ca el sa nu aiba timp suficient pentru anumite sarcini devenite presante;

Ø      daca intr-o anumita perioada managerul nu este disponibil pentru a solutiona anumite probleme, intreprinderea tinde sa fie 'paralizata';

Ø      uneori managerul se confrunta cu probleme pentru a caror solutionare au luat deja decizii alti subordonati;

Ø      managerul pierde din vedere problemele 'cheie' ale intreprinderii.          

O intreprindere mica sau mijlocie poate opta pentru una din urmatoarele tipuri de structuri organizatorice:

Organizarea dupa tipuri de autoritate, care poate fi:

. Organizare in linie, caracterizata prin aceea ca fiecare persoana are un singur sef la care raporteaza si de la care primeste instructiuni. In acest caz exista practic un singur lant de comanda care implica o relatie intre sef si subordonat, un flux al dispozitiilor de sus in jos, precum si un canal pentru comunicare in ambele sensuri, ceea ce nu exclude posibilitatea comunicarii intre angajatii aflati pe acelasi nivel.

Totusi, intr-o intreprindere mica sau mijlocie climatul informal si flexibilitatea existenta fac posibila scurtcircuitarea canalului de comunicatii formal. Astfel de exemplu, managerul firmei poate da indicatii unei persoane care lucreaza in domeniul vanzarilor fara a respecta ierarhia, adica sa comunice cu managerul responsabil de vanzari; un angajat care a lucrat cu managerul intreprinderii inca de la infiintarea ei are tendinta sa comunice direct cu acesta, facand abstractie de canalele de comunicatie stabilite.

Cu toate acestea, daca o intreprindere are un canal de comunicatii prea rigid ea poate deveni birocratica si ineficienta.        

In figura nr. 3.1. se prezinta organigrama organizarii in linie.

Fig. 3.l. Organigrama pentru organizarea in linie

Organizarea in linie si dupa functii, caracterizata prin aceea ca fiecare persoana este subordonata unui singur sef dar exista totodata si specialisti care ofera consultatii in probleme 'cheie'. Nevoia pentru acesti specialisti creste pe masura largirii activitatilor unei intreprinderi.

In Figura nr. 3.2 se prezinta organigrama aferenta organizarii liniare si dupa functii. Activitatile in linie sunt cele care contribuie la realizarea obiectivelor intreprinderii (de exemplu: activitati de productie, de vanzari etc), iar activitatile de consulting ofera sprijin desfasurarii celorlalte activitati. Desi ambele grupe de activitati sunt importante pentru intreprindere, totusi atentia trebuie canalizata spre activitatile in linie pentru ca ele genereaza profit. Specialistii care desfasoara activitati de consulting trebuie sa actioneze numai ca si consultanti, tocmai pentru a nu se ajunge la o stare de confuzie a angajatilor, in sensul ca ei sa primeasca instructiuni de la mai multe persoane.

Fig. 3.2.  Organigrama aferenta organizarii in linie si dupa functii

Organizarea prin gruparea activitatilor, care se refera la faptul ca activitatile desfasurate in intreprindere pot fi divizate in grupe mai mici, pe baza urmatoarelor elemente:

Ø      functia indeplinita, in sensul ca angajatii cu calificari asemanatoare vor fi grupati in acelasi compartiment (de exemplu: productie, marketing, financiar);

Ø      obiectul de activitate, adica vor fi reunite in aceeasi grupa activitatile care vizeaza acelasi produs si in mod corespunzator vor fi grupati angajatii;

Ø      procesele care se desfasoara in cadrul intreprinderii (de productie sau de servire), situatie in care subunitatile organizatorice se constituie prin reunirea angajatilor care desfasoara aceleasi procese;

Ø      aria geografica servita, adica daca rolul actiunilor de marketing intreprinse de intreprindere este mare, atunci se justifica gruparea angajatilor de la activitatile de vanzare pe zonele geografice servite;

Ø      tipul consumatorilor (indivizi, intreprinderi, institutii), astfel ca angajatii care presteaza activitati ce vizeaza un anumit tip de consumatori se reunesc in acelasi compartiment.