MANAGEMENTUL RISCULUI

1. Procesul de management al riscului

Numim risc nesiguranta asociata oricarui rezultat. Nesiguranta se poate referi la probabilitatea de aparitie a unui eveniment, sau la influenta, la efectul unui eveniment in cazul in care acesta se produce. Riscul apare atunci cand:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar aparitia evenimentului este nesigura;

atat evenimentul, cat si efectul acestuia sunt incerte.

Riscul se refera la probabilitatea d 535h77f e a nu se atinge obiectivele proiectului in termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate prevazute), program (nerespectarea duratei de executie) si cost (depasirea bugetului).

Numim element de risc in cadrul unui proiect orice element care are o probabilitate masurabila de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenta unui plan. Un element al proiectului, notat (a), poate fi considerat element de risc daca sunt indeplinite simultan urmatoarele doua conditii:

0 < P(a) < 1     (1)

L(a) = 0           (2)

unde:    P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) sa se produca

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra proiectului

L(a) = evaluarea monetara a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic care cuprinde mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului si reactia la risc.

Fazele managementului riscului

Managementul riscului vizeaza maximizarea rezultatelor pozitive si minimizarea consecintelor adverse. Procesele de identificare, analiza si reactie la risc interactioneaza intre ele si se pot suprapune in practica in diverse modalitati.

2. Identificarea riscului

In faza de identificare a riscului se evalueaza pericolele potentiale, efectele acestora asupra proiectului si probabilitatile de aparitie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, in aceasta faza se identifica toate elementele care satisfac conditiile (1) si (2). Totodata, se elimina riscurile neconcordante adica acele elemente de risc cu probabilitati reduse de aparitie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta inseamna ca pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind catre zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizata in mod regulat pe toata durata proiectului. Aceasta trebuie sa ia in considerare atat riscurile interne, cat si pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaza proiectul le poate controla sau influenta, in timp ce riscurile externe nu se afla sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

intocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificari ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile si omisiunile de proiectare, estimarile costului si termenului de executie etc.;

realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor si efectelor riscului.

analiza documentelor unor proiecte similare celui in curs de realizare;

utilizarea experientei personalului din teren prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt constienti de riscuri si probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaza;

identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie, relatii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care sa participe la conferinte, care sa parcurga publicatiile de specialitate si sa monitorizeze modificarile legislative.

3. Analiza riscului

Faza de analiza a riscului ia in considerare riscurile identificate in prima faza si realizeaza o cuantificare aprofundata a acestora. In cuantificarea riscurilor se iau in calcul: toleranta la risc a actionarilor, sursele de risc, estimarile privind duratele activitatilor si costurile etc.

Pentru analiza riscului se foloseste un instrumentar matematic divers, mergand de la analiza probabilistica la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie sa fie adaptata necesitatilor analizei si sa tina seama de acuratetea datelor disponibile.

Cea mai simpla metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii monetare asteptate (VA), care se calculeaza ca produs intre probabilitatile de aparitie ale anumitor evenimente si efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde:    VA(a) = valoarea asteptata a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de aparitie a evenimentului (a)

E(a) = efectul aparitiei fenomenului (a)

Determinarea riscului are un impact major in calculatia costurilor si implicit in activitatea de realizare a bugetelor si eventual de contractare. Astfel, daca, spre exemplu, in timpul pregatirii documentatiei pentru participarea la o licitatie pentru adjudecarea unei lucrari s-a identificat riscul de a se intalni un strat de roca dura in timpul saparii fundatiei, antreprenorul se poate asigura impotriva acestui risc calculand valoarea asteptata a producerii acestui fenomen si o poate include in calculele pentru elaborarea devizului oferta. Concret, daca costul suplimentar antrenat de efectuarea de sapaturi in roca dura pentru o anumita lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca sa se intalneasca roca dura a fost estimata la 30%, valoarea asteptata a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate sa includa in valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, stiind ca dupa un numar suficient de mare de licitatii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.

Simularile constituie o metoda avansata de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaza un model al unui sistem pentru a analiza performantele sau comportamentul sistemului. Spre exemplu, deosebit de utila poate fi simularea Monte Carlo a programului de executie si a costurilor asociate activitatilor. Aceasta tehnica simuleaza realizarea proiectului de un numar mare de ori furnizand o distributie statistica a rezultatelor calculate, asa cum se poate vedea in figura de mai jos:

Figura 10. Rezultatele unei simulari Monte Carlo a programului de executie a proiectului

Aceasta curba - S arata probabilitatile cumulate ale realizarii proiectului pana la o anumita data. De exemplu, exista o probabilitate de 50% ca proiectul sa fie terminat in 145 zile. Datele de terminare a proiectului din partea stanga prezinta riscuri mai mari decat cele din partea dreapta a graficului.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interactiunile cheie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum sunt percepute de catre decidenti. Ramurile arborelui reprezinta fie decizii (reprezentate ca patrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura de mai jos prezinta un exemplu de arbore decizional.

Figura 11. Arbore decizional

Valoarea asteptata (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de aparitie a efectului

Valoarea asteptata a unei decizii = suma valorilor asteptate ale tuturor efectelor rezultand din acea decizie

Programul "agresiv" are valoarea asteptata de 36 milioane lei si va fi preferat programului "conservator" care are o valoare asteptata de 9 milioane lei.

In urma analizei riscurilor rezulta oportunitatile de urmarit si amenintarile la care se va raspunde, precum si oportunitatile care vor fi ignorate sau amenintarile care sunt considerate acceptabile.

4. Reactia la risc

Reactia la risc este faza de actiune din cadrul ciclului managementului riscului, in care se incearca: sa se elimine riscurile; sa se reduca riscurile si / sau sa se repartizeze riscurile. Aceste actiuni se deruleaza pe baza unui plan de management al riscurilor care include procedurile care se vor utiliza pentru conducerea si stapanirea riscurilor, persoanele care sunt raspunzatoare pentru anumite actiuni in diverse domenii de risc, resursele alocate in acest scop, modul de apreciere a rezultatelor obtinute in managementul riscurilor.

Eliminarea riscurilor are scopul de a indeparta riscul din proiect. Se poate decide neimplicarea in proiectul respectiv, stabilirea unor marje de risc foarte mari in bugetul proiectului, care sa acopere riscurile etc.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

Programarea activitatilor

Instruirea personalului.

Reproiectarea (reengineering, analiza valorii etc.).

Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refera la partile care vor accepta o parte sau intreaga responsabilitate pentru consecintele riscului.

Repartizarea riscului trebuie sa se faca tinandu-se seama de comportamentul fata de risc al diferitelor organizatii implicate in proiect. In acest sens regula generala de alocare a riscului este sa se aloce riscul partii care poate sa il suporte si sa il controleze cel mai bine.

Exemplu: Alocarea riscurilor asociate unui proiect de constructii     

* = Guvernul se implica numai in cazul lucrarilor publice ample si in cele pentru care garanteaza credite externe

Strategia de contractare este un mecanism esential in repartizarea riscului. Riscurile pe care si le asuma executantul sunt in mod obisnuit formalizate printr-un contract cu investitorul (intreprinzatorul) sau prin intermediul subcontractelor .

In majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale si echipamente se pot transfera furnizorilor acestora, prin garantiile pe care le ofera.

Unele riscuri pot fi indepartate prin incheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurari isi asuma o parte din riscuri in schimbul unui pret (prima de asigurare). Daca riscul se produce in conditiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurata sau toate pierderile suferite datorita riscului. Daca riscul nu apare, asiguratorul pastreaza prima de asigurare.

In unele cazuri, reactia la risc planificata se dovedeste insuficienta si este necesar fie un raspuns suplimentar, mai puternic, fie chiar reanalizarea riscului respectiv si planificarea unui nou tip de reactie. De asemenea, pot apare riscuri care nu au fost previzionate si ca urmare vor necesita o reactie imediata. Iata de ce, odata planificata reactia la risc, ea trebuie urmarita si actiunile corective necesare trebuie realizate operativ.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive in cadrul proiectului numai daca ia in considerare toate aspectele acestuia. Performanta in procesul de management al riscului este data de calitatea managerilor si personalului implicat si de cea mai slaba veriga din cadrul sau. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca echipa care realizeaza managementul riscului este competenta si a gasit o cale de mijloc intre tehnicizarea excesiva a procesului si actiunea pe baza de intuitie.

Studiu de caz

Analiza riscului unui proiect

Un contract prevede: "Contractantul trebuie sa faca analiza amplasamentelor pentru instalarea unui sistem informatic si sa puna la dispozitia clientului schitele pentru obtinerea aprobarii clientului inainte de inceperea lucrarilor."

Seful echipei de proiectare confirma faptul ca schitele pentru cele 10 amplasamente pot fi facute doar dupa vizitarea amplasamentelor si detalierea listelor de echipamente. Exista o probabilitate de 40% ca lista cu echipamente sa intarzie 22 de zile.

Vizitarea amplasamentelor presupune: seful echipei de proiectare plus 1 designer pentru 1 zi pentru fiecare amplasament plus accesul la managerul din partea clientului a fiecarui amplasament din cele 10. Este posibil ca 50% din amplasamente sa necesite o a doua vizita, facuta de un designer datorita informatiilor inadecvate primite de la client sau lipsa de acces la data initiala.

Producerea schitelor pentru biroul CAD necesita 1 persoana/zi. Sunt necesare 10 schite pentru cele 10 amplasamente.

Biroul CAD selectat cere 250.000 lei pentru fiecare schita. Poate produce doua schite pe zi fara erori.

Clientul trebuie sa puna la dispozitie biroului CAD schitele arhitecturale ale amplasamentelor. Daca clientul nu le furnizeaza, atunci echipa de proiectare a instalarii va mai consuma 3 zile/om pentru desenarea acestora. Costurile biroului CAD vor creste la 1.000.000 lei pentru fiecare schita, in acest caz, pentru introducerea informatiilor aditionale. Din punctul de vedere al managerului de proiect exista 50% sanse ca schitele clientului sa nu ajunga la momentul necesar.

Timpul cerut de client pentru procesul de aprobare al schitelor este de 10 zile lucratoare. Exista 50% sanse ca sa se ajunga la 20 de zile din cauza absentei Directorului General al clientului. Aceasta va induce o scurta perioada de timp de asteptare echipei de proiectare a instalarii, dar principalul impact il va reprezenta reducerea timpului pentru lucrarile la amplasament fapt care poate fi critic pentru succesul proiectului. Orice zi de intarziere costa 2.000.000 lei/zi.

Este probabil ca, se vor solicita schimbari din partea clientului care vor necesita 5 zile de lucru/echipa si vor costa 2.500.000 pentru finalizarea schitelor modificate. Probabilitatea acestui eveniment este de 40%.

Sefii de echipa costa 300.000 lei/zi, toti ceilalti costa 300.000 lei/zi.

Ca grup trebuie sa identificati riscurile continuate in aceasta descriere si sa le documentati prin tabelul anexat.

Timp alocat 20 de minute.

Tabel pentru Registrul Riscurilor