MONITORIZAREA, CONTROLUL SI AUDITAREA PROIECTELOR

Evaluarea si controlul proiectelor sunt parti care urmeaza firesc selectiei si planificarii proiectelor. Logica selectiei impune ca proiectele sa fie evaluate, iar planificarea furnizeaza elementele necesare controlului. Abilitatea de a masura este o cerinta pentru toate aceste activitati.

Monitorizarea reprezinta colectarea, inregistrarea si raportarea informatiilor referitoare la toate aspectele privind performanta proiectelor. Monitorizarea este distincta de control (care utilizeaza datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performanta reala aproape de cea planificata), si de asemenea de evaluare (prin care sunt facute judecati asupra calitatii si eficacitatii proiectelor).

Principala sarcina a monitorizarii este furnizarea, in timp util, tuturor partilor interesate, a informatiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizarii: auditarea, invatarea din greselile trecute sau informarea managerilor de varf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare in raport cu functia de control atunci cand construim sisteme de monitorizare.

Ciclul planificare - monitorizare - control

Am aratat necesitatea planurilor, verificarea derularii proiectelor, compararii rezultatelor reale cu cele planificate si a actiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate si control 828h79i ate sunt termenele, costurile si performantele.

Construirea sistemului de monitorizare

Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlati - numarul de ore lucrate, nivelul de satisfactie a clientului, etc.

Cea mai buna sursa a elementelor ce vor fi monitorizate este planul actiunilor care descrie ce se realizeaza, cand si resursele utilizate. Planul actiunilor furnizeaza elementele cheie care vor fi monitorizate, insa nu este suficient. MP trebuie sa cunoasca si eventualele schimbari ale atitudinii clientului fata de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente in planul de actiune.

Criteriile de performanta, standardele si procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie masurat. Criteriile si procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru intreaga durata a proiectului. Standardele insa pot sa nu fie constante, ci pot aparea schimbari ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informatiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reactiile clientilor, schimbari ale specificatiilor. Natura acestor date este dictata de planul proiectului, obiectivele organizatiei, necesitatile clientului.

Colectarea datelor

Stiind ce date trebuie culese, urmatoarea intrebare este cum sa le culegem. Apar o serie de intrebari:

datele trebuie culese inainte sau dupa un anumit eveniment?

este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost si timp la acelasi moment?

ce facem atunci cand este dificil sa aflam diferite aspecte datorita temerilor personalului de a furniza informatii asupra performantelor negative?

ce facem atunci cand orele lucrate la un alt proiect, apartinand insa aceluiasi beneficiar sunt raportate in cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depasit?

O mare proportie din datelor colectate iau una din formele urmatoare:

indicatori de frecventa - o masurare a sanselor de aparitie a unui eveniment;

indicatori absoluti: date, lei, ore, cantitati din resursele utilizate si specificatiile sunt raportate sub forma de numere;

note subiective: pentru calitate, moralul echipei;

rapoarte - indicatori indirecti; trebuie sa ne asiguram ca legatura intre acest indicator si masurarea performantei dorite este cat mai directa;

caracterizari verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperarii membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicarii cu clientul. Atata timp cat setul caracterizarilor este limitat iar intelesul termenilor clar pentru toata lumea, aceste date sunt acceptabile.

Dupa culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derularii proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele si efectele trebuie identificate si remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. In special, graficele Gantt si PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.

Informatii necesare si procesul de raportare

In cazul proiectului, rapoartele nu este necesar sa aiba o periodicitate constanta. Frecventa rapoartelor depinde si de cei carora li se adreseaza.

Exista numeroase avantaje ale furnizarii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzatoare:

- intelegerea mutuala a obiectivelor proiectului

- constientizarea progreselor inregistrate in activitatile paralele si a problemelor legate de coordonarea activitatilor;

- planificare mai realista

- intelegerea interdependentelor intre sarcinile membrilor echipei;

- avertizarea la timp a eventualelor probleme si intarzieri;

- minimizarea confuziilor asociate schimbarilor prin reducerea intarzierilor in comunicarea modificarilor intervenite;

- reducerea timpului de raspuns a conducatorului fata de rezultatele negative

- transparenta mai mare pentru top-management, inclusiv atentionarea fata de nevoile imediate ale proiectului

- tinerea la curent a clientului si a altor parti interesate cu progresele realizate de proiect - in special in ceea ce priveste costul, etapele si rezultatele;

Tipuri de rapoarte

In managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutina, in cazuri exceptionale si de analiza speciala.

Rapoartele de rutina sunt cele planificate - insa, asa cum am mentionat, nu sunt la intervale egale de timp neaparat.

Rapoartele de exceptie sunt utilizate in doua cazuri:

- sunt orientate direct spre luarea deciziilor si trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii;

- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a deciziilor in cazuri speciale.

Rapoartele de analiza speciala sunt utilizate pentru a instiinta asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca raspuns la eventualele probleme care apar.

Intalnirile de lucru

Am presupus implicit faptul ca rapoartele sunt scrise si transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea insa, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, in intalniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinte.

Probleme frecvente in procesul de raportare

- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, impiedicand totodata obtinerea datelor cu adevarat necesare;

- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului in cadrul sistemului informational al firmei;

- slaba corespondenta intre planificare si procesul de monitorizare. Aceasta se intampla atunci cand sistemul informational existent in firma este utilizat fara nici o adaptare in cadrul proiectului.

Sisteme informationale pentru proiecte

Masurarea indeplineste mai multe functii in managementul proiectelor, de la definirea precisa a obiectivelor pana la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activitati il constituie responsabilitatea. Masurarea permite punerea in lumina a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor masurate. Ea trebuie sa fie clara, reproductibila si controlabila.

*definirea clara a obiectivelor - inlaturarea ambiguitatilor;

*urmarirea performantelor - fara obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci cand masurarea directa nu este posibila, trebuie sa ne intrebam daca cel putin o ierarhizare nu este posibila;

*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristica anilor '60-'70; stiintific vorbind, subiectivitatea poate fi considerata mai corecta decat obiectivitatea

*fiabilitatea - un rezultat este fiabil daca , dupa verificari repetate, rezultatele obtinute sunt apropiate;

*validitatea - masuram intradevar ceea ce dorim sa masuram? Validitatea unei masuri trebuie determinata in functie de contextul in care este utilizata; pentru a verifica validitatea unei masuri, se pot cauta eventuale corelatii cu alti indicatori.

Obiectivele procesului de control

In cadrul managementului proiectului, cele doua obiective principale ale procesului de control sunt:

obtinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitatilor;

administrarea resurselor alocate proiectului.

Controlul resurselor fizice materiale si a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelasi lucru se poate spune si despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificila; desi de multi ani se incearca punerea la punct a contabilitatii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptata de profesionistii acestei discipline.

Managerul proiectului, care adesea joaca rolul si de organ de control, se afla intr-o dilema: atitudinea conservatoare caracteristica activitatii de control se afla in contradictie cu tendinta fireasca de actiune, de utilizare a resurselor fara a respecta neaparat anumite restrictii.

Tipuri de control

Exista trei tipuri de control utilizate cu precadere in managementul proiectelor:

controlul cibernetic - se monitorizeaza output-ul unui sistem, se compara cu un standard predefinit, iar daca exista diferente semnificative se actioneaza asupra input-urilor in sensul obtinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;

controlul de tip merge /nu merge - consta in testarea indeplinirii unor conditii preliminare inainte de a se trece la o actiune; este utilizat in toate tipurile de proiect si in toate etapele;

postcontrolul - se realizeaza dupa consumarea faptelor, si are drept scop formularea de corectii; dupa ce se termina proiectul se elaboreaza rapoarte finale care vor contine explicatii si recomandari pentru urmatoarele proiecte.

Membrii echipei reactioneaza diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reactiile pot varia, de la participare activa, pozitiva, in sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiva, si pana la reactii negative sau de respingere. Reactiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului si gradul de asumare, propria imagine, sperantele de atingere a obiectivului, toleranta la control. In general insa, reactiile la cele trei tipuri de control sunt:

pozitive, pentru controlul cibernetic - este vazut mai degraba ca un ajutor decat ca o sursa de presiune;

neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;

reactii diverse la postcontrol, in functie de calificarile obtinute.

Controlul activitatilor de creatie

In cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine in ceea ce priveste rezultatele este crescut. Prea mult control tinde sa inhibe creativitatea, insa aceasta nu inseamna renuntarea la aceasta activitate.

Controlul se realizeaza in principal prin:

verificarea progreselor realizate - se urmareste mai ales procesul prin care se ating rezultatele, decat rezultatele in sine;

evaluarea si schimbarea personalului - indivizii care dau rezultate sunt pastrati;

controlul input-urilor - ca o masura a eficientei; desi exista diferente intre eficienta si creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificata cu utilizarea intr-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbarii

Obiectivele sistemului de control al schimbarii sunt:

identificarea schimbarilor cerute de proiect;

determinarea impactului asupra activitatilor;

traducerea acestui impact in termeni de performante, costuri si termene;

evaluarea costurilor si beneficiilor schimbarilor cerute;

identificarea schimbarilor alternative care ar avea acelasi rezultat;

acceptarea sau respingerea schimbarilor;

comunicarea schimbarilor tuturor partilor interesate;

asigurarea realizarii efective a schimbarilor.

Evaluarea proiectelor nu se limiteaza la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca intreg atunci cand se incheie, insa evaluarea proiectelor se realizeaza si in anumite momente din timpul vietii proiectelor. Un instrument important al evaluarii il constituie auditarea, o investigatie mai mult sau mai putin formala asupra diferitelor fatete ale proiectului.

Evaluare inseamna a atribui o anumita valoare - ea poate constitui suportul diferitelor decizii in legatura cu viitorul proiectului.

Scopurile evaluarii

Evident, scopul general al evaluarii il constituie sustinerea atingerii obiectivelor planificate. In acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate in vederea identificarii si intelegerii punctelor tari si slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomandari care pot ajuta atat proiectele in derulare cat si pe cele viitoare sa:

identifice problemele mai rapid;

clarifice relatiile intre performanta, cost si termene;

imbunatateasca performantele;

localizeze oportunitati pentru dezvoltari viitoare;

determine calitatea managementului proiectului;

diminueze costurile;

accelereze atingerea rezultatelor;

ofere informatii clientului;

confirme interesul organizatiei-mama.

Auditarea proiectelor

Reprezinta o examinare detaliata a managementului proiectelor, procedurilor si metodologiei utilizate, bugetelor si gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezinta in numeroase forme, insa trebuie sa contina urmatoarele aspecte:

starea actuala a proiectului: activitatile deja derulate sunt in masura sa asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor?

starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?

situatia activitatilor-cheie: ce progrese s-au inregistrat in activitatile care pot determina succesul sau esecul proiectului?

determinarea riscurilor: care sunt sansele ca proiectul sa esueze sau sa inregistram depasiri ale bugetului?

informatii utile altor proiecte: ce recomandari desprinse din derularea acestui proiect pot fi facute altor proiecte initiate de firma?

limite ale auditarii: ce premise sau limite afecteaza auditarea?

Desi cel mai adesea auditarea este perceputa in sens financiar, trebuie sesizate cateva deosebiri intre auditul financiar si cel al proiectelor. O prima diferenta este scopul limitat al auditului financiar - se concentreaza doar asupra utilizarii si pastrarii activelor organizatiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai larga - se refera la diferitele aspecte si componente implicate in proiect. O comparatie intre cele doua tipuri de audit este prezentata in tabel:

Exista mai multi factori care limiteaza auditarea unui proiect. Timpul si banii reprezinta doi dintre cei mai frecventi si evidenti factori, care limiteaza profunzimea investigatiei si nivelul de detaliere al prezentarii in raportul de auditare. Un alt factor il constituie anxietatea provocata de orice investigatie, in general, si care determina persoanele implicate sa aiba o atitudine defensiva. Daca raportul nu este scris intr-un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investigheaza nu are cunostintele tehnice necesare. In acest caz, este necesar un audit tehnic.

Momentele in care se desfasoara auditarea sunt diferite. In general, cu cat este mai tarziu facuta, cu atat mai mica va fi valoarea sa imediata, pentru proiect, insa va avea o valoare mai mare pentru organizatie.

Redactarea si utilizarea unui raport de auditare

Nu exista o forma standard pentru rapoartele de auditare, insa trebuie respectate cateva recomandari:

termeni simpli si directi;

evidentierea clara a principalelor probleme;

evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate in proiect;

stil clar, profesional, nesentimental;

Raportul trebuie sa se rezume la problemele relevante pentru proiect insa trebuie totusi sa furnizeze

un minim de informatii. Continutul sau poate fi sistematizat in urmatoarele capitole:

introducere: descrierea succinta a proiectului, cu obiectivele clar specificate; daca acestea sunt complexe, cateva explicatii vor insoti enuntul lor;

starea actuala: in momentul auditarii; informatiile se vor referi la costuri, cu precizarea clara a duratelor corespunzatoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;

starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare si recomandarile pentru eventuale schimbari tehnice, a termenelor, a bugetelor;

probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesita monitorizarea stricta din partea managementului de varf; legatura intre aceste probleme si indeplinirea obiectivelor;

analiza riscurilor: evidentierea factorilor care pot afecta proiectul si impactul lor in termeni de cost /timp /performanta; se specifica solutii alternative care ar diminua sansele de aparitie a acestor riscuri;

limite si presupuneri sub care s-a desfasurat auditarea: aceasta sectiune poate fi plasata la sfarsit sau poate fi inclusa in introducere; auditorul este responsabil pentru acuratetea raportului, insa managerii sunt responsabili pentru interpretarile date diferitelor informatii si deciziilor luate pe baza lor; din aceasta cauza, trebuie clar specificate limitele investigatiei.

Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singura persoana poate realiza auditarea; pentru un proiect complex insa, echipa trebuie sa contina membri din cadrul proiectului, a departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de varf. Este importanta "independenta" echipei de auditare si pastrarea confidentialitatii datelor pana la raportul final.

Pasii pe care trebuie parcursi in procesul de auditare constau in:

construirea unei echipe mici de specialisti experimentati;

familiarizarea echipei cu cerintele proiectului;

auditarea propriu-zisa, pe teren;

scrierea unui raport intr-un format pre-specificat;

distribuirea acestui raport managerului de proiect si partilor direct interesate;

urmarirea raspunsurilor si a realizarii efective a recomandarilor.

Ciclul de viata al auditarii include e obicei urmatoarele etape:

initiere: definirea scopului auditarii, strangerea informatiilor pentru a determina metodologia ce va fi utilizata;

definirea standardelor; pentru a avea o baza de comparatie pentru performantele reale ale proiectului;

stabilirea unei baze de date a auditarii: informatiile pot varia de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului;

analiza preliminara a proiectului: desi judecatile si interpretarile sunt prerogativa managementului de varf, datele trebuie analizate si interpretate de catre echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate intr-o forma usor de inteles si cu explicatiile corespunzatoare;

pregatirea raportului: va fi inclus si un set de recomandari; daca acestea sunt in afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul sustinut al managementului de varf;

incheiere: trecerea in revista a procesului si formularea de imbunatatiri pentru viitoarele auditari.

Pentru o auditare credibila, echipa de auditori trebuie sa fie credibila, sa aiba acces la suficiente informatii si la personalul implicat in proiect.