StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul proiectelor
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Organizarea proiectelor



ORGANIZAREA PROIECTELOR

Conditiile de indeplinit de catre Contractor

Dupa decizia de acordare a finantarii nerambursabile, solicitantului castigator i se va propune un contract (contract standard), pe care il va incheia cu Autoritatea Contractanta.

Contractul stipuleaza, in special, urmatoarele drepturi si obligatii:



n      Suma maxima a finantarii nerambursabile: aceasta suma se bazeaza pe bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezinta doar o estimare a costurilor. Suma devine finala, numai dupa terminarea proiectului si prezentarea rapoartelor tehnice si financiare, dupa cum prevad conditiile generale ale contractului.

n      Esecul in realizarea obiectivelor: daca solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar nu reuseste sa puna in aplicare proiectul in conditiile asumate si stipulate in contract, Autoritatea Contractanta isi rezerva dreptul de a intrerupe platile si/sau de a rezilia contractul. Contributia Autoritatii Contractante poate fi redusa si/sau Autoritatea Contractanta poate cere inapoierea, in totalitate sau partial a sumelor deja platite daca beneficiarul nu respecta termenii contractuali.

n      Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilita in scris intr-un amendament la contractul original. Totusi, pentru unele modificari (ex. adresele, numarul conturilor bancare, etc.) este suficienta o notificare in scris.

n      Modificari in cadrul bugetului: sunt permise variatii ale bugetului, fata de cel initial, din propunerea de proiect, numai daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:

n      Sa nu fie afectat scopul de baza al proiectului

n      Modificarea se limiteaza la un transfer intre liniile bugetare ale aceluiasi capitol de buget sau la un transfer 525f52f intre capitole bugetare care implica o modificare mai mica de 10% a sumei initiale.

n      Orice modificare poate fi operata numai cu anuntarea fara intarziere a Autoritatii Contractante.

n      Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevazute este necesara aprobarea prealabila a Autoritatii Contractante.

n      Pentru orice modificare se va inainta, in scris, o cerere catre Autoritatea Contractanta si se va cere un amendament la contract.

n      Raportare: rapoartele se intocmesc, de obicei, in limba romana. Rapoartele tehnice si financiare se depun impreuna cu cererile de plata. Rapoartele depuse pentru plati intermediare vor trebui insotite de un plan de actiune si un buget pentru urmatoarea perioada de punere in aplicare a proiectului si rapoarte intermediare.

n      Informatii suplimentare: beneficiarul este obligat sa raspunda la orice solicitare de informatii suplimentare din partea Autoritatii Contractante.

n      Plati: platile catre beneficiar se fac in anumite conditii, stipulate in contract; o anumita suma va fi executata dupa depunerea si aprobarea de catre Autoritatea Contractanta a raportului final.

n      Inregistrari contabile si conturile proiectului: beneficiarul trebuie sa tina inregistrari exacte si periodice, precum si inregistrari contabile separate si transparente ale implementarii proiectului. Beneficiarul trebuie sa pastreze inregistrarile timp de cinci ani dupa data de incheiere a proiectului; de asemenea contul bancar al proiectului trebuie sa fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului.

n      Auditul: auditul final poate fi facut la finalizarea proiectului; daca durata proiectului depaseste 18 luni, un audit anual va fi facut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni dupa data de inceput a proiectului. Auditul verifica toate documentele si locurile de implementare a proiectului de catre servicii ale Autoritatii Contractante, ale Comisiei Europene si de catre Curtea Europeana a Auditorilor.

n      Publicitatea: oricarui program si implicit oricarui proiect finantat de Comisia Europeana sau din bugetul Romaniei trebuie sa i se asigure o promovare potrivita si o publicitate adecvata. De aceea este bine ca in orice proiect sa fie prevazuta o activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente.

Integrarea proiectului in structura firmei

O firma, daca are succes, tinde sa creasca, adaugandu-si noi resurse si oameni si dezvoltand o structura organizationala.

Atunci cand sunt initiate proiecte, apar imediat doua probleme: cum va fi legat proiectul de organizatie si cum va fi organizat proiectul insusi.

Proiectul - parte a organizatiei functionale

O solutie pentru a-i da o “casa” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele functionale ale firmei. Exista avantaje si dezavantaje pentru utilizarea elementelor functionale ale organizatiei – mama, presupunand ca am ales corect departamentul.

Avantaje:

-         maxima flexibilitate in utilizarea specialistilor;

-         expertii pot fi utilizati pentru proiecte diferite;

-         specialistii pot fi grupati astfel incat sa-si impartaseasca experienta si cunostintele;

-         departamentul constituie locul in care-si pot continua activitatea cei care parasesc proiectul, precum si locul dezvoltarii carierei acestora

Dezavantaje:

-         clientul nu constituie punctual cheie al activitatii;

-         echipa tinde sa fie orientata spre activitatile specifice propriei functii;

-         adesea, nu exista un individ care sa aiba intreaga responsabilitate a indeplinirii proiectului;

dupa_600_desktop1

-         mai multe niveluri ierarhice se interpun intre proiect si client;

-         exista tendinta de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera functionala proprie sunt indeplinite cu grija, insa celelalte sunt ignorate;

-         motivatia oamenilor din echipa proiectului tinde sa fie scazuta;

-         nu este facilitata o abordare holistica a proiectului.

La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii sai specialisti si propria sa administratie si este legat de firma – mama prin rapoarte periodice si supervizare.

Avantaje:

-         managerul proiectului are autoritatea totala asupra proiectului;

-         toti membrii echipei sunt subordonati direct managerului de proiect;

-         circuitele de comunicare sunt scurtate;

-         atunci cand sunt derulate mai multe proiecte de acelasi tip, structura pe proiecte asigura mentinerea permanenta a specialistilor, care-si dezvolta astfel cunostinte si abilitati considerabile in domeniu;

-         motivarea echipei este inalta;

-         reactia echipei este mai rapida la schimbari;

-         exista unitatea de comanda;

-         organizatiile pe proiecte sunt simple si flexibile structural;

-         se faciliteaza abordarea holistica a proiectului.

Dezavantaje:

-         personal numeros, adesea neutilizat la intreaga capacitate;

-         nu este asigurata asistenta tehnica la acelasi nivel ca in cazul existentei departamentelor functionale;

-         apare o inconsistenta in modul in care se deruleaza politicile si procedurile;

-         apar adesea conflicte intre echipele diferitelor proiecte;

-         exista o considerabila incertitudine fata de ce va urma dupa terminarea proiectului.

Organizatii tip matrice

Pentru a imbina avantajele celor doua tipuri de organizatii – pe proiecte si functionala, si pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a aparut organizarea tip matrice. Daca o anumita functie este ceruta frecvent in cadrul proiectelor, este normal ca ea sa opereze ca unitate functionala.

Avantaje:

-         intreaga activitate se concentreaza in jurul proiectelor;

-         proiectul are suport tehnic din partea departamentelor functionale;

-         exista mai putina anxietate in ceea ce priveste soarta membrilor echipei dupa sfarsitul proiectelor;

-         raspunsul la nevoile clientilor este rapid;

-         este asigurata o mai mare consistenta a politicilor si procedurilor firmei;

-         o mai buna utilizare a resurselor in scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor in termini de cost, termene si performante.

Dezavantaje:

-         balanta puterii este delicata, putand apare conflicte intre conducerea departamentelor si cea a proiectelor;

-         alocarea resurselor pe proiecte este o sarcina delicata, fiecare manager de proiect fiind mai interesat de propriul succes decat de optimizarea intregului set de proiecte;

-         apare, ca in cazul organizarii pe proiecte, o considerabila rezistenta la incheierea proiectului;

-         distinctia intre autoritatea si responsabilitatile managerului de proiect, pe de o parte, si conducerea departamentelor, pe de alta parte, nu este intotdeauna clara;

-         nu mai exista unitate de comanda; fiecare angajat are cel putin doi sefi.

Sisteme organizationale mixte

Departamentarea este o metoda de a diviza o organizatie mare in unitati mai mici si mai flexibile. Firma va capata unele dintre avantajele acestor unitati organizationale mici si flexibile, in timp ce va pastra si avantajele care apar odata cu cresterea dimensiunilor.



Organizarea functionala si pe proiecte pot coexista intr-o firma; proiectele mari sunt dezvoltate intr-o divizie speciala, alaturi de departamentele functionale.

Aceasta combinare duce la cresterea flexibilitatii, insa pot apare si conflicte sau suprapuneri de sarcini. O solutie o constituie alcatuirea unui comitet de specialisti care sa administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile functionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, ramanandu-le cele tehnice.

In functie de importanta proiectului, exista 4 forme uzuale de a integra un proiect:

1.      cu intermediar – unul dintre asistentii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului; acesta transmite informatii, face sugestii diferitilor participanti; nu are control asupra utilizarii resurselor.

Se utilizeaza cand:

    • diviziunea muncii este bine definita;
    • liniile de comunicare sunt clare si functioneaza;
    • importanta proiectului este relativ redusa.
  1. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate functionala, care-i permite sa ia decizii si sa le aplice.

Se utilizeaza cand:

·        miza proiectului este relativ importanta.

  1. forma matriciala – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar si de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte in acelasi timp.

Se utilizeaza cand:

·        exista un numar important de proiecte diferite;

·        proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;

·        in genaral, sunt necesari aceiasi specialisti.

  1. unitate de comando – managerul proiectului are raspundere totala si dispune de o echipa total independenta de activitatea firmei; actioneaza ca un manager general.

Se utilizeaza cand:

·        este un proiect important, de mare complexitate;

·        specialistii pot fi utilizati cu norma intreaga;

·        nespecialistii pot indeplini mai multe tipuri de sarcini.

Criterii de alegere intre diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii forma de integrare

intermediar

coordonator

matricial

comando

Grad de incertitudine

slab

slab

important

important

Complexitate tehnologica

standard

standard

mare

noua

Talia proiectului

redusa

redusa

medie

mare

Importanta relativa a proiectului

foarte redusa

dupa_600_desktop3

redusa

medie

mare

Durata

mica

mica

medie

mare

Numar de clienti / proiect

mare

mare

redus

unic

Complexitatea relatiilor

foarte redusa

redusa

medie

mare

Numarul proiectelor diferite

redus

redus

important

mediu

Precizia termenelor

slaba

slaba

medie

ridicata

Diferentiere intre proiecte

slaba

slaba

importanta

medie

Alegerea formei organizationale

Chiar practicienii experimentati sunt pusi in dificultate atunci cand trebuie sa explice cum trebuie procedat atunci cand se alege interfata intre proiect si firma. Alegerea este influentata de conjunctura si este adesea intuitiva. Exista totusi cateva recomandari care pot fi urmate; ceea ce avem de facut este sa tinem cont de natura proiectului, caracteristicile diferitelor optiuni organizationale, avantajele si dezavantajele fiecareia, preferintele culturale ale firmei, si sa realizam in final cel mai bun compromis intre acestea.

In general, organizarea functionala este mai potrivita pentru proiectele care vizeaza aplicarea in profunzime a unei anumite tehnologii, mai degraba decat minimizarea costurilor sau incadrarea in termene specifice.

Daca firma angajeaza un numar mare de proiecte asemanatoare se prefera organizarea pe proiecte. Ea este preferata si cand este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament – in cazul dezvoltarii unui nou produs, de exemplu.

Cand proiectul cere resurse din diferite domenii functionale sui implica tehnologii de un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabila.

Pentru a alege structura potrivita pentru un proiect, trebuie sa determinam ce tipuri de sarcini vor fi indeplinite; pentru fiecare sarcina se va gasi apoi unitatea functionala care va fi raspunzatoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata si costul probabil, problemele potentiale in legatura cu personalul si diferitele departamente functionale, se va considera si experienta firmei in legatura cu proiectele anterioare; luand in considerare toate acestea, si studiind elementele pro si contra asociate cu fiecare forma structurala, se va alege o structura.

Echipa proiectului

Fiecare proiect are nevoile sale in ceea ce priveste personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie sa negocieze cu sefii departamentelor functionale alocarea specialistilor cei mai buni si nu doar a celor disponibili, avand drept argumente schimbarea si atractivitatea muncii in cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci cand aptitudinile cerute nu se regasesc la salariatii firmei, sau atunci cand sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar in cadrul respectivului proiect.

Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calitatii totale si implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acorda libertati suplimentare membrilor echipei in alegerea modalitatilor de atingere a propriilor obiective, se asigura o motivare considerabila a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performantei fiecarui individ.


loading...




Copyright © 2010- 2017 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul proiectelor









































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics