Probleme actuale ale managementului proiectelor

PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Diferente culturale

Pentru proiectele cu participare internationala factorii culturali capata o importanta deosebita; ei isi vor pune amprenta atat asupra abilitatilor cerute managerilor, cat si asupra frecventei aparitiei diferitelor probleme, care pot determina esecul acestor proiecte.

Factori culturali in managementul proiectelor

Vazute adesea ca sursa de dificultati si mai putin de avantaje in derularea proiectelor, diferentele culturale intre partile participante (clienti, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.

Asa cum am aratat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat in vederea atingerii obiectivelor de cost, termene si performante, acesta va fi influentat de modul in care diferitele culturi plaseaza aceste obiective in propriul sistem de valori.

Cea mai evidenta discrepanta din acest punct de vedere o constituie cea 121i84b referitoare la importanta acordata timpului in diferitele culturi. Termen-limita nu inseamna acelasi lucru in diferitele culturi. In cultura anglo-saxona si germanica, respectarea termenelor prevazute are o mult mai mare importanta decat in sfera culturala araba sau balcanica. Acest lucru apare cu claritate inca din scoala - ajunge o simpla observare a comportamentului studentilor atunci cand supraveghetorii anunta expirarea timpului alocat examenului. Amanarea cu minute bune a predarii lucrarii de catre studenti isi are acoperire chiar in lipsa de interes a supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferente notabile intre termenele de predare a rapoartelor de catre filialele apartinand diferitelor tari, chiar vest-europene. Desi problema termenelor poate deveni un cliseu (in functie de educatie, situatia putandu-se schimba), este evident ca atunci cand intreaga echipa este constienta de importanta acestui obiectiv, managementul proiectului are sanse mult mai mari de succes.

Problema costurilor si a performantelor au o abordare culturala oarecum diferita de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularitatile sistemului contabil si la standardele de calitate (pentru care exista o puternica tendinta de uniformizare). La nivelul proiectelor initiate de organizatiile non-profit, cu finantatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunzatoare bugetarii din cererea de finantare.

Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare si a celor pe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor in firme; de asemenea, el poate arata mai mult sau mai putin clar responsabilitatea unor persoane fata de rezultatele obtinute. Simplitatea si posibilitatea monitorizarii in timp real a costurilor si rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante in implementarea proiectelor. Finantari substantiale sunt pierdute din imposibilitatea de a convinge finantatorii ca datele financiare pot fi urmarite in timp real.

Bugetarea cheltuielilor in cererea de finantare, atunci cand finantatorii sunt externi, poate ridica alte probleme. Stilul de viata si asteptarile diferite pot duce la sub- sau supraevaluari ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurna, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasa, deoarece in cazul proiectelor bune, insa supraevaluate, o solutie alternativa respingerii poate fi finantarea partiala (in timp ce oferirea unei sume mai mari decat cea ceruta prin proiect nu este practicata).

Utilizand modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face cateva observatii asupra aplicabilitatii managementului proiectelor in cadrul diferitelor culturi.

Un prim aspect se refera la structura proiectului si pozitia ocupata de acesta in cadrul organizatiei. In afara elementelor care tin de caracteristicile proiectului (dimensiune, importanta relativa, tehnologie necesara etc.) si de cele ale organizatiei (structura, in principal) apare si influenta unor factori care tin de cultura nationala si de cea organizationala. Structura matriceala, recomandata adesea datorita multiplelor avantaje oferite, se dovedeste putin acceptabila din punct de vedere cultural in tarile in care distanta fata de putere si evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicarii regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existenta mai multor sefi directi si inversarea rolurilor sef-subordonat devin extrem de inconfortabile persoanelor din aceste culturi.

Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizata optima atunci cand se bazeaza pe relatii putin formale, directe si sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinationale, atunci cand sunt implicate si tari cu o distanta mare fata de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

Motivarea membrilor echipei, dat fiind ca managerii proiectelor au, in general, putine instrumente la indemana (nivelul salarizarii si promovarea fiind determinate de managerii functionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor si posibilitatea sporirii prestigiului in cazul reusitei proiectului sunt stimuli motivationali specifici culturilor masculine (desi ceilalti stimuli motivationali importanti - castigul material si avansarea - pot lipsi, asa cum am aratat). Culturile feminine acorda importanta bunelor relatii de lucru cu colegii si sefii, prezente, in general, in cadrul proiectelor, dar si unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei si confortul.

Dimensiunea masculina - feminina isi pune amprenta si asupra interesului acordat diferitelor domenii spre care se indreapta finantarile specifice proiectelor. Tarile cu o cultura feminina aloca un procent mare din PIB mediului, sanatatii si asistentei pentru dezvoltare a tarilor sarace, in timp ce tarile cu o cultura masculina acorda procente importante sectorului militar.

Metodele de influentare a structurilor decidente sunt relationate cu dimensiunile distanta fata de putere si individualism - colectivism. Se remarca o puternica politizare a programelor cu licitatii de proiecte la nivelul organizatiilor non-profit pentru tarile cu distanta mare fata de putere si colectiviste. De asemenea, in aceste tari, la nivelul intreprinderilor, proiectele se deruleaza cel mai adesea la initiativa sefilor si au nevoie, pentru a reusi, de suportul puternic al managementului de varf. Sistemul compadre din America Latina face ca managerul de proiect sa prefere rudele sau cunostintele sale atunci cand aleg membrii echipei sau colaboratorii. Finantatorii din tarile cu o cultura individualista (care sunt totodata si tarile mai bogate, deci principalele surse de finantare) vad in acest sistem cauza majora a ineficientei activitatii din aceste tari. Din aceasta cauza, se recomanda mentionarea faptului ca nu exista nici o legatura de rudenie, in cererea de finantare, atunci cand apar doua nume de familie identice. Tot din aceasta cauza, in foarte multe proiect apare precizarea expresa ca recomandarile trebuie facute de persoane din afara locului de munca sau ca partenerii trebuie sa fie din alt oras.

Tarile cu o cultura caracterizata prin orientarea pe termen scurt, data fiind durata relativ redusa a proiectelor, sunt avantajate fata de tarile in care predomina orientarea pe termen lung in intelegerea si aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existand o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme, si nu pe procese.

In sfarsit, pe langa cultura nationala, bazata in mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul managementului proiectelor si de un impact al culturii organizationale, care se sprijina pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii si ritualurile. In general, se recomanda managerilor de proiect sa faca uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identitati proprii echipei proiectului, prin aceasta putandu-se oarecum suplini stimulii motivationali materiali care lipsesc. O teorie interesanta care implica diferentele culturale in cadrul organizatiei este dezvoltata de Benningson si vizeaza problemele potentiale care apar la interactiunea intre diferitele grupuri. Aceasta abordare analitica este numita TREND (Transformed Relationships Evolved from Network Data) si se bazeaza pe 3 concepte - cheie: interdependenta, incertitudine si prestigiu. Problemele tind sa apara atunci cand un grup/persoana cu un statut inalt depinde de un alt grup/persoana cu un statut ceva mai redus din cadrul organizatiei, si cand etape ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmeaza etapelor profund incerte.

Dificultati derivand din diferentele culturale, si, implicit, dintr-o slaba pregatire interculturala, pot fi observate si in Romania.

In primul rand, poate fi remarcata o politizare a licitatiei de proiecte, si, ca urmare, o insuficienta popularizare a acestora. Neobisnuiti cu ideea ca un numar mai mare de propuneri de proiecte poate insemna un castig pentru institutia prin care acestea se deruleaza, au fost frecvente cazurile de documentatii tinute "la sertar" si nefacute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate in cadrul programelor internationale. De asemenea, urmarind evolutia finantarilor externe de tip nerambursabil, se observa varfuri in anii electorali si pre-electorali, ceea ce intareste caracterul politic al acestor actiuni.

Caracteristica externalista, de a gasi cauze ale esecurilor in afara propriilor actiuni, face ca multi angajati ai ONG-urilor din Romania sa acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un scazut profesionalism.

Complexitatea relatiilor in cazul interactiunii mai multor grupuri poate fi pusa in evidenta si in cadrul programelor desfasurate in mediul universitar. Desi prezinta numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achizitionarii echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunand gasirea unor parteneri, s-au bucurat de mai putin interes fata de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea, chiar daca echipa proiectului are pregatirea culturala necesara intelegerii si adaptarii la stilul si obiectivele partenerului extern - ceea ce se intampla adesea in cadrul proiectelor internationale din mediul universitar - in spatele ei se afla o serie intreaga de structuri (administrative) mai putin adaptate din acest punct de vedere, de care va trebui sa tina seama in estimarile sale.

Lobby si metode de influentare

Sa-i faci pe oameni sa faca ce vrei tu sa faca

Ex: convinge pe cineva sa te vada, chiar daca el nu vrea; obtine o slujba de la cineva care initial nu a crezut ca esti in stare. Termenul de lobby vizeaza mobilizarea resurselor si folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea.

De ce sa te implici in influentare si in convingere?

Orice organizatie importanta are nevoie in prezent sa-si insuseasca managementul strategic al mediului politic in dezvoltarea ei strategica.

Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea pozitiilor stabilite

Privatizarea si competitia ocupa un rol din ce in ce mai important in economia politica

Incertitudine cu privire la viitor

Toti factorii care influenteaza mediul politic pot crea oportunitati sau pot minimiza amenintarile strategice.

Partenerii principali au si ei nevoi specifice

Functionarii (profesionisti) sunt: inteligenti; culti; apolitici; capabili sa dea informatii coerente.

Functionarilor le lipsesc: experienta in industrie, comert, turism; date clare despre faptele sau consecintele actiunilor.

Functionarii vor fi convinsi de argumente prezentate cum trebuie, sustinute de proiectii cu date elocvente.

Functionarii locali sunt sensibili la argumente care apeleaza interesul regional.

Functionarii nationali si angajatii guvernului ar trebui sa fie convinsi de argumente care apeleaza la interesul national.

Functionarii civili europeni se considera pan-europeni si nu sunt asa de sensibili la apelurile la interesul national propriu.

Audienta

Este argumentul tau in interesul lor? Ce stiu ei deja? Cat este nevoie sa stie? Se poate sa nu fie de acord? In ce consta adevarata putere? Incotro sa-ti concentrezi efortul?

Prezentarea si implementarea

Sa convingi pe cineva sa creada un argument care este reciproc benefic.

Verificarea proprie logici: pentru consecventa.

Apeleaza la: valori comune; bun simt; opinie autorizata; foloseste figuri de stil memorabile.

Influentarea

Influentarea unui proces de luare a deciziei nu inseamna ca faci parte in mod oficial din el.

Exemplu: 80% din marile firme americane angajeaza cu norma intreaga oameni care au slujba de a influenta (ofera experienta; pun la dispozitie dovezi; ofera informatii; cerceteaza).

Comitetul de influentare trebuie sa aiba un obiectiv final.

A face pe cei care decid sa asculte

Include problema ta pe agenda.

Expertii ofera: credibilitate, reputatie, angajament, convingere.

Intrebare de baza: Credeti in asta, sau doar reprezentati opinia altcuiva?

Dirijeaza efortul inspre tinta

Selecteaza oamenii cei mai importanti care iau decizii.

Selecteaza cei mai importanti formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?).

Gaseste o personalitate care sa-ti sustina argumentul si care sa-ti amplifice puterea.

Cunoaste-ti obiectivul: plasarea in context a indivizilor si a organizatiilor.

Cercetare (de birou, opinii);

Consultatii cu partile interesate;

Intalniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al tau

Intalniri pre-electorale pentru politicieni;

Intalniri repetate cu autoritatile locale;

Gasirea unui mijloc simplu pentru exprimarea fireasca a punctului de vedere (de ex., prin agentiile de stiri);

Capacitatea de a organiza conferinte de presa;

Capacitatea de a publica documentatii bine argumentate.

Practici bune/proaste de influentare

Bune:

relatii pe termen lung;

confidentialitate si discretie;

intelegerea nivelului de responsabilitate;

activitate continua;

relevanta si obiective;

solutii la probleme;

lasa-i pe altii sa primeasca meritul;

anticipeaza-le nevoile;

anticiparea posibilelor probleme;

reactii utile la consultatii;

grija la apropierea de ministri.

Rele:

implicare exagerata;

influentare prin posta;

politica;

denigrare;

amuzament excesiv;

expunere directa la mijloacele de informare;

surprize.

Particularitati ale comunicarii in cadrul proiectelor

Multi dintre noi am trait cel putin o data frustrarea de a nu putea participa la o licitatie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studentesti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorita intervalului de timp extrem de redus intre lansarea anuntului si termenul limita de depunere a cererii de finantare. Aviziere din universitati, pagini web, pliante ale finantatorilor si chiar reviste de prestigiu si-au facut un obicei in a anunta, laconic, programe de finantare extrem de tentante, doar cu cateva zile inainte de termenul limita prevazut, in timp ce construirea dosarului de candidatura ar fi necesitat mai multe saptamani.

Modul defectuos in care se desfasoara comunicarea intre gestionarii programelor si potentialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai esecului unor asemenea programe, alaturi de alti factori de factura interna (evaluarea eronata a bazei de resurse, planificarea defectuoasa, problemele legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienta organizatorica) sau externa (factorii naturali, influentele economice, reactia oamenilor afectati de proiect, lipsa de vointa politica la nivel inalt, nepotrivirea culturala a obiectivelor si activitatilor proiectului cu mediul in care se desfasoara si lipsa de cunoastere si intelegere a specificului local).

Ca urmare a tuturor acestor factori conjugati, pot esua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate programe inainte de ajungerea la faza licitatiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii tarii noastre si a capacitatii de absorbtie a finantarilor nerambursabile.

Paragraful de fata isi propune realizarea unei analize a modului in care se realizeaza in prezent comunicarea in cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate in Romania - PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune in evidenta si anumite aspecte ale comunicarii intre diferitii parteneri in gestionarea programelor. Informatiile puse la dispozitia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecventa mesajelor si, in consecinta, gradul in care se asigura egalitatea sanselor de participare si de obtinere a finantarii pentru toti potentialii beneficiari sunt principalele elemente urmarite in cercetare.

Comunicarea in cadrul proiectelor

Comunicarea se realizeaza de-a lungul intregii durate de viata a proiectului; exista insa cateva momente cheie, importante atat ca urmare a faptului ca de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, cat si a implicarii tuturor partilor interesate. Aceste momente cheie sunt:

termenul limita al depunerii cererilor de finantare;

momentul anuntarii castigatorilor licitatiei;

termenul raportarilor periodice;

incheierea proiectului.

In cadrul unui proiect, importanta si complexitatea comunicarii creste odata cu numarul partilor implicate. Diferitele parti care intervin trebuie identificate, cu rolul si functiile pe care le indeplinesc, in ordinea interventiei lor si tinand cont de conditiile implicarii. Definirea conditiilor in care "actorii" proiectelor intervin si precizarea legaturilor care pot exista intre ei trebuie sa se faca tinand cont ca aceste relatii pot evolua pe parcursul derularii proiectelor. Adaptarea la schimbarile intervenite pe durata de viata a proiectelor se bazeaza in primul rand pe comunicare.

Abilitatea de comunicare este una dintre cerintele de baza ale unui manager de proiect; anumite abilitati tehnice sunt mai putin importante - pentru acestea pot fi recrutati diferiti membri ai echipei - insa capacitatea de a facilita comunicarea intre membrii echipei si de a aborda eficace institutiile externe implicate se dovedeste hotaratoare pentru succesul unui proiect.

Exista cel putin doua parti implicate direct in proiect: finantatorul si initiatorul proiectului. In afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agentii de consultanta in realizarea propunerilor de proiecte, administratia publica locala, beneficiari directi sau indirecti ai realizarii proiectului.

Finantatorul (sau, dupa caz, organismul de gestionare al programului) are ca prima sarcina in ceea ce priveste comunicarea cu potentialii initiatori de proiecte pregatirea cererii de proiecte. Principalele activitati derulate in aceasta etapa sunt:

• publicarea cererii de proiecte, la nivel national, pentru fiecare masura a programului;
• difuzarea la agentii locali (birouri locale sau institutii ale administratiei publice locale) a ghidului solicitantului si formularului cererii de finantare.

In ceea ce priveste promovarea programului catre potentialii candidati, aceasta se realizeaza cel mai frecvent prin anunt public prin mass-media, distribuirea de brosuri de informare, seminarii si intalniri cu potentialii beneficiari.

Probleme ale comunicarii la nivelul responsabililor gestionarii proiectelor

La prima vedere ar parea ca sunt asigurate premisele unei bune informari a partilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scaderi ale eficientei programului de promovare.

Timpul in care se face anuntul despre licitatia de proiecte: de multe ori este prea tarziu pentru ca potentialii beneficiari sa poata pune la punct o documentatie completa si explicita asupra proiectului propus. Pana in 1995-1996 era frecventa situatia in care anunturile apareau si cu doua saptamani inainte de data limita a predarii dosarelor cu propunerile de proiecte. In ultimul timp insa, s-a impus, cel putin pentru programele mari - SAPARD, ISPA, cele derulate prin ANDR (privind dezvoltarea resurselor umane sau finantarea investitiilor in intreprinderile mici si mijlocii), ca durata minima intre anuntul privind licitatia de proiecte si ultima zi cand se mai pot depune proiecte sa fie de 60 de zile, un termen care, desi nu prea generos, permite tuturor partilor interesate sa candideze.

Referitor la suportul de transmitere a informatiilor catre beneficiarii programelor (brosuri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate urmatoarele probleme:

viteza mica de incarcare a fisierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD);

neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);

necesitatea detinerii de catre beneficiar a unui soft performant si, ca atare, a unor echipamente performante;

programul de lucru cu publicul: uneori nementionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la amiaza, fara vineri, sambata si duminica - or, tocmai in aceste zile multi beneficiari, din afara oraselor respective, au timp sa se informeze;

in rapoartele anuale sau de incheiere a unui program, sunt precizate, in cel mai bun caz, proiectele care au castigat finantarea si gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi insa si date statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selectie cel mai frecvent neindeplinite.

Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice in lupta politica, sunt "acaparate" organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de inteles atunci cand agentiile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele in comunicare ce pot apare din aceasta cauza tin de mobilitatea relativ ridicata a persoanelor politice. Un exemplu elocvent il constituie programul RICOP, care a "beneficiat" de schimbari frecvente a responsabililor din minister, inclusiv in perioada datelor limita de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu raspunde nimeni in saptamana anterioara termenului limita pare a fi incununarea dezastrului in comunicare.

Mentalitatea gestionarilor programelor: inca se mai intalnesc cazuri de agenti cuprinsi de mania "tinerii la sertar" a informatiilor primite. Aceasta practica isi are acoperirea in convingerea, corecta de altfel, ca informatia inseamna putere; aplicarea acestui dicton are consecinte negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta comunicare chiar intre departamentele aceleiasi firme) dar pozitive la nivel individual (sta la baza multor avansari si distribuiri preferentiale ale resurselor). Pentru proiecte insa, aceasta practica are efecte devastatoare - numar mic de propuneri avansate, ceea ce limiteaza baza de selectie; atunci cand acoperirea geografica nu este un criteriu de baza al selectiei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obisnuiesc sa "vanda" informatiile pe care ar fi trebuit sa le distribuie gratuit isi "rafineaza" tehnicile, ajungand la comportamente ce trec de limita legalitatii. Au fost sesizari privind copieri ale unor cereri de finantare de catre cunostinte ale agentilor responsabili cu receptionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor "originale", in cadrul evaluarii initiale, a indeplinirii conditiilor de eligibilitate.

Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strans legat de comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie mentionata si selectia cotidianului in care va fi publicat anuntul privind licitatia de proiecte. Impunerea de catre forul european a publicarii anuntului intr-un cotidian national si/sau local nu descurajeaza practicantii "secretomaniei". Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potentialii beneficiari, si mentinerea anuntului un numar redus de zile.

Stilul comunicarilor: in proiecte este preferat un limbaj foarte direct si accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instructiunilor din alte limbi straine, realizata in criza de timp si adesea cu oameni cu insuficient pregatiti, duce la formulari greoaie si confuze.

Unele deficiente importante apar in transmiterea criteriilor de selectie. Nu este precizata de multe ori importanta fiecarui criteriu sau indicatorii utilizati. Indiferent de modelele de selectie utilizate, important pentru initiatorii proiectelor este cunoasterea din timp a acestora. Procedee din pacate, destul de larg raspandite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce contin procedurile de selectie a proiectelor si nerealizarea rapoartelor finale de catre comisiile de selectie, in care initiatorii de proiecte care au fost respinse sa poata urmari criteriile la care nu au convins, nu fac altceva decat sa descurajeze initierea de noi proiecte.

Apar semne de intrebare si privind gradul de penetrare a informatiilor la adevaratii beneficiari ai programelor. Intalnirile de prezentare a programelor si seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din functionari ai camerelor de comert, reprezentanti ai administratiei publice locale, cadre universitare, si, in cel mai bun caz, cativa intreprinzatori din marile orase ale regiunii. Or, frecvent, programele considera prioritare zonele defavorizate, din micile orase si din spatiile rurale, adica tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentarile amintite. Chiar daca gestionarii programelor sunt animati de cele mai bune intentii in ceea ce priveste difuzarea informatiilor, bugetele restrictive si slaba implicare a autoritatilor locale din micile orase si din comune (explicabila partial prin redusa lor motivare) duc la raspandirea informatiilor necesare doar in cadrul unei "elite" intelectuale si de afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat.

Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezinta de asemenea puncte slabe. Datorita insuficientei specialistilor in evaluarea proiectelor (care este mult diferita de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii in care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorita intarzierilor in obtinerea fondurilor anuntate, precum si datorita numarului mare de propuneri de finantare, de multe ori perioada anuntata de anuntare a castigatorilor licitatiei este depasita. De obicei sunt instiintati cu prioritate cei care au castigat licitatia de proiecte (ceea ce este corect, in principiu), pentru a putea demara etapele premergatoare implementarii proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de esalonare a platilor). Cei care nu au castigat finantarea sunt instiintati, in cel mai bun caz, cu intarziere si printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.

Probleme ale comunicarii la nivelul beneficiarilor finantarilor

Doua probleme din domeniul comunicarii par a fi mai importante si cu consecinte marcante asupra succesului proiectelor:

a)      dificultatea comunicarii cand in proiect sunt parteneri apartinand unor institutii diferite;

b)      lipsa abilitatilor specifice la managerii de proiect.

a) In cadrul programelor care implica asocierea mai multor organizatii se observa un numar redus de propuneri de finantare, tocmai ca urmare a dificultatii realizarii asociatiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultura organizationala / decalajul existent intre sectorul guvernamental si cel neguvernamental. Finantarile ce sunt acordate in ultimii ani sunt de natura sa stimuleze parteneriatul intre cele doua sectoare. Organizatiile private insa continua sa considere ca cele mai dificile parteneriate sunt cele cu institutiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrangerile de ordin managerial ale institutiei, lipsa personalului disponibil sa lucreze cu echipa de proiect).

Dificultatile sporesc daca este vorba de parteneri externi - suspiciuni apar de ambele parti, indeosebi daca tarile apartin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relatiilor in cazul interactiunii mai multor grupuri poate fi pusa in evidenta si in cadrul programelor desfasurate in mediul universitar. Desi prezinta numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achizitionarii de echipamente), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunand gasirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai putin interes fata de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedra sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizata optima atunci cand se bazeaza pe relatii putin formale, directe si sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinationale, atunci cand sunt implicate si tari cu o distanta mare fata de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

b) Managerul de proiect trebuie sa se "lupte" pentru obtinerea resurselor necesare proiectului, in cantitatea, calitatea si la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discutiile pe care le va purta cu membrii echipei pot degenera in certuri aprinse, in amenintari, neglijand aspectul informational si generand demotivare. In cazul marilor proiecte, volumul mare de informatii gestionat de managerul proiectului se poate transforma usor intr-un blocaj.

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finantare; asadar, el trebuie sa cuprinda elementele cerute de finantator si, in principal, dovezi ale experientei in derularea proiectelor.

Solutii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte

Interactivitate: in intervalul de timp dintre publicare si termenul limita pentru primirea propunerilor, solicitantii trebuie sa poata pune intrebari care sa-i ajute la completarea formularelor si cererii de finantare. Gestionarii proiectelor trebuie, in acest sens, sa asigure un punct de contact unde aceste intrebari sa fie adresate. Solicitantii pot adresa intrebari de fond, in scris, la sediul agentiei, pana la o anumita data specificata, inainte de termenul limita pentru depunerea cererilor de proiecte. Agentia responsabila trebuie sa raspunda tuturor acestor intrebari; in interesul transparentei si sanselor egale, raspunsurile pe care le-a cerut un solicitant si care sunt de interes si pentru alti solicitanti vor fi oferite tuturor solicitantilor. Modalitatea cea mai simpla si recomandata pentru a realiza aceasta informare este de a se publica raspunsurile sub forma unui tabel de intrebari si raspunsuri, atat pe Internet, cat si ca documentatie scrisa, la birourile regionale sau la institutiile administratiei locale interesate. Raspunsurile la toate intrebarile puse vor fi publicate pana la o data specificata, rezonabila atat pentru gestionarii proiectului dar si pentru ca potentialii beneficiari sa le poata utiliza in construirea propunerilor de finantare.

Informare completa: in situatia in care costul publicarii explicite a conditiilor licitatiei de proiecte in mass-media este prohibitiv pentru un program, anuntul publicat la nivel national trebuie sa ofere un minim de informatii. In acest caz este cu atat mai important ca la adresa specificata obligatoriu in anuntul publicitar sa se afle responsabili care sa ofere ghidul solicitantului, precum si orice lamuriri suplimentare.

Imbunatatirea feed-back-ului: in cazul celor care nu au castigat licitatia de proiecte este un element care de asemenea trebuie sa preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe si pentru transformarea esecului intr-o experienta utila, indicat ar fi comunicarea punctajului obtinut si explicarea succinta a criteriilor de selectie care nu au fost indeplinite.

Cunoasterea personalului: in cazul programele cu personal relativ stabil si care se intind pe o perioada mare de timp (5-6 ani) un atu in comunicare poate sa-l reprezinte cunoasterea de catre beneficiari a responsabililor pe diferitele masuri ale programelor. Un exemplu in acest sens il reprezinta FIMAN care, in rapoartele sale anuale include si fotografiile directorilor de programe, alaturi, bineinteles, de numele si posibilitatile de contactare a acestora.

Facilitarea intelegerii conditiilor cerute de program: presupune includerea in brosurile de prezentare a programelor a elementelor care faciliteaza intelegerea si asimilarea informatiilor. Aceste elemente sunt:

grafice cu derularea temporala a principalelor etape de desfasurare a licitatiei de proiecte;

harti cu distributia geografica a agentilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte;

lista documentelor legislative care stau la baza partii tehnice a proiectelor.

Solutii identificate la nivelul initiatorilor de proiecte

Organizarea pe retele: pentru proiectele care necesita implicarea mai multor parteneri, in vederea imbunatatirii comunicarii apare utila folosirea retelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat in cadrul organizatiilor cu un numar mare de oameni, localizati in spatii geografice diferite si organizati in diferite structuri ierarhice. O retea pune in relatie oameni cu propuneri si preocupari comune si/sau conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Retelele permit membrilor sai sa apeleze la experienta, imaginatia si practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o baza de cunostinte, experiente si de punere in valoare a resurselor umane. Un consiliu judetean, de exemplu, ar putea deschide mai multe retele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regionala, incurajarea sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane si solidaritatea sociala, ecologie, intrand astfel in legatura cu posibili parteneri interesati de aceste probleme: primarii, fundatii, intreprinzatori etc.

Structura organizatorica a unei retele include:

conducatorul retelei - care are rolul de moderator, de initiator al diferitelor actiuni; in cazul realizarii unei propuneri de proiect, acestuia ii revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;

consiliul retelei - format din persoanele desemnate de fiecare organizatie implicata sa se ocupe de problema data; de cele mai multe ori, acestia fac parte din managementul de varf sau de mijloc al organizatiilor; in cadrul proiectului, ei vor fi reprezentantii oficiali ai organizatiei partenere;

membrii retelei - din care vor fi recrutati, eventual, si membrii echipei proiectului; acestia pot avea diferite abilitati si competente, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic;

secretarul retelei - care are un rol extrem de important in buna informare a tuturor membrilor retelei si in stabilirea contactelor cu institutii externe.

Functionarea retelei trebuie sa se bazeze pe o relatie de tip "castig/castig" pentru fiecare parte implicata; fiecare organizatie trebuie sa fie constienta ca, in schimbul aportului sau, va castiga din acest parteneriat. Organizatiile implicate vor pune la dispozitia consortiului atuurile care le detin si care contribuie la succesul proiectelor:

institutiile statului: credibilitatea si posibilitatile de finantare;

ONG-urile: personal motivat si initiativa;

intreprinzatorii particulari: logistica si relatii bancare;

institutiile de invatamant: personal calificat, consultanta.

Implicarea activa a tuturor partenerilor, relatiile pe termen lung si increderea intre acestia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotaratoare ramane insa capacitatea sefului retelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale si de a mentine "vie" reteaua. Nu in ultimul rand trebuie asigurata logistica minima necesara - mijloacele de comunicare rapida, in primul rand accesul la Internet. Succesul unei retele poate fi masurat prin rezultatele concrete pe care le obtine: strategii, programe, proiecte, initiative legislative.

Scrisoare de intentie: in cazul unora dintre finantatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, in prima faza, adresarea catre acestia a unei scrisori de intentie. Aceasta este o prezentare generala a proiectului si ajuta potentialul finantator sa inteleaga ce anume problema este abordata in proiect, de ce se impune abordarea proiectului, cand incepe si se termina proiectul si cat costa el.

Finantatorii respectivi impun aceasta metodologie pentru a evita situatiile in care organizatiile depun efort pentru a elabora cereri de finantare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finantatorului pentru problema respectiva, lipsa de credibilitate a organizatiei), nu au, din capul locului, sanse de a fi aprobate. Prin raspunsul sau la scrisoarea de intentie, finantatorul anunta organizatia in cauza daca el este interesat in a sprijini financiar proiectul. Abia in cazul in care raspunsul este pozitiv, membrii organizatiei se pot apuca de redactarea propunerii de finantare.

O scrisoare de intentie care primeste un raspuns pozitiv reprezinta un semnal ca sansele organizatiei de a obtine finantare sunt foarte mari. Inseamna ca finantatorul este interesat de ideea care sta la baza proiectului si ca organizatia se bucura de credibilitate in fata finantatorului. Putem considera ca finantatorul este hotarat in proportie de 50% sa acorde finantarea. Pentru a-l face pe deplin hotarat, membrilor organizatiei nu le ramane decat sa elaboreze o propunere de proiect buna.

Scrisoarea de intentie nu trebuie trimisa numai finantatorilor care cer asa ceva. Orice organizatie poate trimite oricarui finantator o scrisoare de intentie inainte de a elabora propunerea de finantare pentru a evita efortul inutil de a redacta aceasta propunere fara ca ea sa aiba vreo sansa de a fi aprobata de catre finantatorul in cauza.

Desi numeroase aspecte negative au fost puse in evidenta, concluzia este una optimista: evolutia procesului de comunicare este una pozitiva, in ultimii ani inregistrandu-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desfasurare a licitatiilor de proiecte si s-a diminuat mult fenomenul "tinerii la sertar" a documentatiei necesare, intelegandu-se faptul ca numarul de propuneri de proiect depuse este unul dintre indicatorii care reflecta profesionalismul echipei de gestionare a programelor si un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul finantarii.

Mituri de .demitizat (sau nu.) in managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitatiile de proiecte are o "fundamentare" bazata pe afirmatii auzite de la altii, fraze care se pot substitui in scuze de a nu intreprinde actiuni care, desigur, inseamna mult efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organizatie. In continuare vor fi prezentate cateva dintre axiomele frecvent intalnite care duc la demotivarea candidatilor; se va incerca de asemenea diagnosticarea lor in intervalul adevarat - fals, invocand argumente pro si contra.

MITUL no.1: Nu are sens sa stiu notiuni de management al proiectelor deoarece finantarile nerambursabile vor inceta dupa aderarea Romaniei la Uniunea Europeana, in 2007.

FALS

• proiectele se deruleaza atat in cadrul programelor de finantare (nerambursabila, partial nerambursabila sau rambursabila) din partea diferitelor organizatii (la nivel national sau international, publice sau private), cat si in cadrul firmelor, organizatiilor (cu precadere in cadrul departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, exista unele organizatii care ar trebui sa aiba o structura organizatorica pe proiecte (firmele de constructii, departamentele de politie, firmele care organizeaza evenimente etc.)
• dupa aderarea Romaniei la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor creste; finantarea pe proiecte este o practica intens folosita la ora actuala.

MITUL no.2. Nu are sens sa particip la o licitatie de proiecte deoarece nu am experienta in domeniul managementului proiectelor.

PARTIAL ADEVARAT

argumente pro experienta:

CV-ul managerului de proiect este o piesa importanta in evaluarea proiectului; lipsa de experienta in gestionarea proiectelor va insemna, cu siguranta, puncte mai putine la nota finala

in general este bine sa avem un parcurs crescator in domeniu: mai intai membru al echipei, apoi coordonator din partea organizatiei partenere intr-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete crescatoare, preferabil)

argumente contra:

finantarea proiectului insa depinde de "concurenta" -experienta nu este, in marea majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, daca pentru o licitatie de proiecte sunt multi candidati, sansele de finantare ale proiectului scad si trebuie luata in discutie oportunitatea intocmirii documentatiei laborioase pentru un proiect cu sanse slabe de finantare; in special in perioada de lansare a unui program (daca au loc mai multe licitatii de proiecte) concurenta este mica

• CV-ul managerului de proiect poate fi "aranjat" astfel incat sa dea impresia de experienta - o serie de activitati din sarcinile curente pot fi structurate sub forma de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spatii, demararea unor noi activitati etc.); de altfel, CV-ul european pune in evidenta aptitudinile si competentele sociale si organizatorice

• se poate recurge la un manager "fantoma" pentru proiect (practica relativ frecvent intalnita), cu un CV "beton" in managementul proiectelor; pot apare dificultati.

MITUL no.3. Nu are sens sa particip la o licitatie de proiecte daca nu am "relatii" si nu dau spaga.

FALS - PARTIAL?!

• evaluarea se face in echipe multiple de evaluatori independenti; criteriile de evaluare sunt clar stabilite; transparenta rezultatelor evaluarii este asigurata, cel mai adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lasarea unor "atentii" diferitilor agenti locali - evaluarea se face insa de catre alte persoane decat cele care primesc dosarul sau va raspund la eventualele nelamuriri, pe parcursul intocmirii documentatiei

MITUL no.4. Nu am sanse sa castig o licitatie de proiecte daca nu am documentatia intocmita de o firma de consultanta in domeniul finantarilor.

GREU DE CATALOGAT

• in general, munca de intocmire a unei documentatii in vederea participarii la o licitatie de proiecte este migaloasa, de durata si necesita un mare volum de informatii, cel mai adesea, este bine sa fie facuta in echipa; trebuie luate in calcul perioada de studiere a ghidului finantatorului si timpii de raspuns la diferite nelamuriri inerente
• firmele de consultanta sunt recomandate in urmatoarele cazuri:
• proiecte complexe, care necesita informatii din domenii diferite (tehnic, financiar, marketing)
• initiatori lipsiti de experienta in realizarea documentatiilor
• timp scurt pentru intocmirea documentatiilor
• atentie: sunt si consultanti care folosesc din plin Copy & Paste; altii nu cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine sa lucrati impreuna la documentatie.

MITUL no.5. Nu are sens sa ma complic cu finantarile nerambursabile; daca iau in considerare cheltuielile cu pregatirea documentatiei, alte cheltuieli neprevazute care apar in derularea proiectului, cheltuielile cu dobanzile si comisioanele bancare, alternativa autofinantarii proiectului este cel putin la fel de avantajoasa!

FALS

• timpii de executie pentru proiectele mici si medii sunt in general sub 1 an, astfel incat chiar in conditiile unei rate a dobanzii de 50% tot rezulta 25% parte nerambursabila, care in marea majoritate a cazurilor depaseste suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevazute si celor cu documentatia
• in foarte putine programe au fost intarzieri majore la plata transelor, astfel incat initiatorii proiectelor au preferat sa demareze proiectul pe cont propriu
• si un ultim argument de suprafata, insa graitor: cei mai "suparati" beneficiari, critici ai "sistemului", mi-au relatat, dupa un timp de la incheierea proiectului, ca ar fi gata sa participe la un nou program.

MITUL no.6. Important este sa castig licitatia de proiecte, pe urma ne descurcam noi cu implementarea proiectului!

FALS

argumente pro consecventa in implementarea proiectelor:

• urmarirea conditiilor de implementare a proiectelor, raportarile intermediare, documentatia in vederea platilor sunt activitati care necesita un volum de munca substantial
• rata "mortalitatii" proiectelor finantate este relativ inalta in unele programe
• se apeleaza la contracte de asistenta in implementarea proiectelor cu firmele de consultanta (de multe ori, aceleasi care au realizat documentatia initiala)

argumente contra:

• agentiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finantate sa fie duse la bun sfarsit (este indicator de performanta pentru ele), astfel incat sunt acceptate abateri de la conditiile initiale, in anumite limite.

CONCLUZIE

Desi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultati majore in initierea si derularea proiectelor, tonul general este unul de incurajare a atitudinii pro-active - organizarea pe proiecte in firme si in viata personala poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influentelor negative din partea mediului intern sau extern nu are alta menire decat sa sublinieze importanta planificarii si monitorizarii atente a derularii proiectelor.

Traim intr-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne ramane de facut este sesizarea la timp a oportunitatilor si integrarea schimbarilor organizationale sau personale dorite in sistemul de programe.