Pregatirea si organizarea negocierii

PREGATIREA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII

La baza oricarei negocieri comerciale moderne trebuie sa stea in mod obligatoriu anumite aspecte deosebit de importante pentru desfasurarea pe viitor a relatiilor de afaceri :

Organizarea sistemului informational si de documentare;

Functionarea retelei externe de reprezentare si comercializare;

Existenta unor legaturi si interdependente ale sistemului informational atat pe plan intern cat si pe plan extern;

Functionarea unui sistem de elaborare si editare de material tehnic documentar si de publicitate;

Formarea si specializarea cadrelor de negociatori, inclusiv sub aspect moral, cultural si psiho-fiziologic.

In plan secundar, in continutul pregatirii negocierii comerciale intra:

Identificarea partenerului extern potential de afaceri si examinarea bonitatii lui;

Stabilirea obiectivului de negociat;

Formarea echipei de negociatori;

Elaborarea materialului specific.

Alegerea locului de desfasurare a negocierilor si pregatirea variantelor de negociere

Locul negocierii este ales, prin consens, de cele doua parti, in functie de conditiile particulare ale afacerii ce urmeaza sa fie perfectata.

Negocierea pe teren propriu confera unele avantaje precum:

Posibilitatea constituirii unei echipe de negociere mai numeroase;

Luarea mai rapida a deciziilor;

Influentarea partenerului de afaceri prin demonstratii, expozitii, vizite in intre­prinderi;

Pregatirea salii de negociere cu mostre, fotografi, grafice si a unor actiuni de protocol adecvate;

Siguranta si confortul oferite de familiaritatea ambiantei.

Cu toate acestea, avantaje exista si in cazul desfasurarii negocierilor in strainatate, la sediul firmei partenere:

Obtinerea unor informatii directe, de piata, despre produsele si serviciile concu­rentei;

Posibilitatea cunoasterii preturilor practicate de concurenta, canalelor de distri­butie si a formelor de comercializare practicate;

Formarea unei imagini directe asupra partenerului (sediul, numarul de salariati, dotari );

Cunoasterea directa a unor uzante, reglementari, autoritati guvernamentale, alte firme potentiale;

Posibilitatea intreruperii negocierilor in perioade de criza, sub pretextul ca nu exista mandat de negociere pentru anumite aspecte ale problemei.

Dezavantajele cele mai mari, atunci cand negocierea are loc pe 'terenul advers', se refera la distanta care trebuie parcursa si la faptul ca, partenerul cunoaste ca, in calitate de exportator, esti interesat sa vinzi produsul si pe acest motiv ai facut deplasarea.

Locurile de negociere neutre, aflate in afara teritoriilor si influentelor partilor (de exemplu un targ international), creeaza ambilor parteneri dificultati similare, eliminandu-se, teoretic, problema avantajelor inegale.

Variantele de negociere au rol important, in special in faza negocierii propriu-zise. Ele trebuie sa contina concesii de forma, concesii de fond si o ierarhizare a proble­melor (in principale si secundare). Realizarea lor se face pe baza unor pasi, ce trebuie respectati intocmai:

a) Stabilirea elementelor ce urmeaza sa fie negociate (clauzele contractului de vanzare-cumparare)

In acest scop, se intocmesc doua fise:

O fisa care contine: problemele de negociat, bazate pe argumentele noastre (PN), contraargumentele posibile ale partenerului si modalitatile de combatere a acestora;

O fisa care contine: problemele si argumentele pe care anticipam sa le ridice partenerul (PNP), contraargumentele pe care le putem aduce si modalitatile in care pot fi combatute de partener.

b) Calculul costurilor si valorilor

Pentru fiecare PN si PNP se vor calcula costurile si valorile absolute, iar in cazul in care acestea nu pot fi cuantificate, se va utiliza notarea cu 1 - 5 stele.

Costul este pretul ce trebuie sa-1 platim cand acordam partenerului o concesie.

Valoarea este suma ce o vom primi prin concesia partenerului.

Se va urmarii acordarea de concesii care costa putin, dar reprezinta o valoare im­portanta pentru partener.

c) Calcularea limitelor inferioare si superioare ale elementelor de negociat

PN si PNP reprezinta dorintele si anticiparile noastre si fiecare element de negociat trebuie sa aiba o limita inferioara si una superioara dictate, in general, de conditiile practicate pe piata mondiala.

Variantele vor fi calculate astfel incat orice concesie de pret sa fie legata de celelalte elemente de negociat, iar pe ansamblu, negocierea sa ne fie favorabila.

d) Elaborarea strategiei si tacticii de negociere

In elaborarea strategiei si tacticii de negociere trebuie sa se tina seama de pozitia si solicitarile partenerului, dar si de capacitatea membrilor echipei proprii.

Echipa de negociere

Amploarea operatiilor comerciale actuale, sofisticarea nivelului tehnic si de calitate al diferitelor produse, diversitatea sortimentelor, complexitatea operatiunilor finan­ciar-bancare au impus negocierea contractelor de vanzare-cumparare in cadrul echipei de negociere. Numai in cazuri de exceptie (afaceri traditionale, repetative) negocierea se va realiza intre doua persoane sau prin corespondenta.

Numarul negociatorilor din echipa este, in general, 5 - 6 persoane, insa niciodata echipa nu trebuie sa se rezume la un singur om deoarece:

este improbabil ca va putea prezenta o argumentatie completa si convingatoare;

ii va fi greu sa asculte, sa noteze si sa observe toate reactiile partenerului;

ii va fi dificil sa evalueze corect evolutia parametrilor intregii afaceri, in fiecare moment al discutiei.

In practica internationala, o echipa este constituita din membrii imputerniciti sa negocieze, care isi asuma riscurile comerciale si specialisti, inclusi in echipa pentru informatii, consultatii tehnice si pentru a aplica deciziile comerciale adoptate.

Marimea si structura echipei de negociere depind si de diversitatea si amploarea problematicii ce trebuie acoperita. In general, este vorba de urmatoarele domenii:

. comercial pret, politica comerciala, livrare, transport, conservare, cheltuieli si riscuri; .

. tehnic performante si specificatii tehnice, know-now, asistenta, piese de schimb, service, etc.

. financiar conditii de plata, asigurari, riscuri, credite garantii, etc.

. juridic clauze contractuale specifice, penalitati, instanta care rezolva litigiile, conditiile de reziliere a contractului, arbitrajul, etc.

Succesul negocierilor este in buna masura asigurat daca echipele sunt conduse de negociatori competenti. De aceea, managerul oricarei firme va acorda o atentie deosebita selectionarii si pregatirii sefilor echipei de negocieri.

Exista patru criterii de selectie, in vederea alegerii negociatorului:

Cunostinte profesionale pregatire teoretica, experienta practica si cunostinte tehnice;

. Caracteristici personale calitatile si abilitatile negociatorului - aspiratii inalte, prezenta agreabila, spirit de creativitate, capacitate de receptie si analiza, exprimare clara, coerenta si convingatoare, spirit practic comercial, incredere in fortele proprii, personalitate activa, simt al umorului, capacitate de ascultare si decizie, cultura, etc.;

. Motivatia sa aiba un caracter solid, care sa tinda spre realizari, afiliere si putere, adica sa fie capabil sa actioneze independent;

. Varsta pentru majoritatea oamenilor varsta optima de a fi negociator se situea­za intre 35 - 55 ani, deoarece negociatorii prea tineri sunt lipsiti de experienta, iar cei de varsta inaintata sunt predispusi catre concesii radicale; urmarind scopuri sortite, de multe ori, esecului.

Dupa alegere incepe, obligatoriu, pregatirea echipei de negociere, urmarindu-se, in principal:

Dezvoltarea abilitatilor de baza, mai ales printr-o pregatire psihologica;

Cunoasterea regulamentelor si normelor care guverneaza negocierile;

Cunoasterea procedurilor si organizarii negocierilor.

Selectionarea echipei de negociatori, de catre conducatorul acesteia si pregatirea pentru negocieri sunt urmate de fixarea atributiilor ce urmeaza sa fie indeplinite din momentul constituirii ei si pana in momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii incredintate. Printre aceste atributii, cele mai importante sunt:

Elaborarea materialului tehnic si documentar;

Fixarea legaturilor de comunicatie;

Elaborarea planului sau modelului de negociere;

Simularea modelului de negociere;

Elaborarea proiectului de contract;

Elaborarea si lansarea cererii de oferta, respectiv a ofertei, dupa caz;

Participarea la dezbateri, la data si locul fixat.

Echipa de negociere trebuie sa apere interesele firmei, dar, in acelasi timp, trebuie sa aiba si un anumit grad de flexibilitate.

Instruirea (imputernicirea) echipei de negociatori va fi definita in functie de stilul de lucru al conducerii manageriale.

Teoretic, exista doua extreme: stilul manegerial tip lider, care pastreaza totul pentru sine si, in extrema opusa, liderul care este foarte deschis in ceea ce priveste delegarea de autoritate. In practica insa, intre aceste doua extreme se intalnesc mai multe stiluri de conducere, diferite:

. Spune li se spune celor din subordine tot ce trebuie sa faca;

. Arata li se spune celor din subordine ce trebuie sa faca si de ce;

. Test cei din subordine sunt verificati daca ceea ce gandesc este corect;

. Consultare consultarea cu subordonatii inainte de a lua o decizie;

. Comun deciziile sunt luate in comun de manager si de

echipa;

. Delegare autoritatea decizionala este delegata.

Plasamentul la masa negocierilor

Eficienta negocierilor depinde de o serie de factori: data si ora alese pentru intalnire, nivelul ierarhic la care se leaga primul contact, alcatuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare si asezare la masa, etc.

Intre acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc important, cu mari implicatii asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre parti. Pozitia clasica de negociere este aceea in care delegatiile stau fata in fata, cu negociatorii principali (sefii echipelor de negociere) plasati in pozitii centrale.

In cazul in care negocierea este purtata intre doua persoane, pot fi intalnite cateva variante tipice:

Varianta 1

Este varianta clasica, in care partenerii sunt plasati fata in fata, de o parte si de alta a mesei. Prezinta avantajul libertatii de miscare si al observarii directe si continue a partenerului. Este varianta cea mai concurentiala, pentru ca cei doi parteneri asezati fata-n fata, cu masa intre ei, intra spontan in competitie.

Nu este recomandata in intalnirile in care in care se urmareste evitarea conflictelor. Avantajele pentru negociatorul nostru pot fi create prin unghiul de iluminare, pozitia ferestrei, pozitia usii a sursei de caldura.

Varianta 2

Este varianta numita si asezare 'cot la cot' si are semnificatia unei anumite familiaritati si amicitii intre parteneri, ce le creeaza sentimentul ca au aceeasi pozitie fata de problema discutata. Vari­anta este folosita atunci cand se urmareste elimi­narea suspiciunilor partenerului sau cand se doreste atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Nu este indicata in negocierea cu un partener strain.

Pozitia negociator (dreapta) - partener (stanga) asigura un anumit avantaj negociatorului, dandu-i o mai mare libertate de miscari, mai buna vizibilitate si asigurand economie de miscari, atunci cand prezinta documentatii si probe. Partenerul din stanga este nevoit sa faca miscari suplimentare si sa se intoarca, fapt ce duce la scaderea atentiei.

Varianta 3

Este un mod bun de plasament la masa tratativelor, chiar daca mai rar practicat. De regula, persoana plasata pe latura mare are un usor ascendent asupra celeilalte, mai ales in cazul in care este asezata pe un fotoliu mai inalt si mai impunator pe care, de regula, il ocupa si in restul timpului petrecut la serviciu.

Varianta 4

Este o combinatie intre variantele 1 si 4, in care partenerii se afla de o parte si de alta a mesei, dar in afara unei pozitii de confruntare directa. Este un plasament bun pentru negocieri amiabile, inclusiv pentru interviul de  recrutare.

In cazul in care negocierile sun purtate in trei persoane (negociatorul participa la discutii insotit de o alta persoana, care poate fi coechiper, consilier, asistent sau secretar) variantele uzuale sunt:

Varianta 5

Este o varianta in care partenerul singur trebuie sa gaseasca pozitia din care ii poate urmari simultan pe cei doi coechiperi, fara a se pune in competitie cu ei. Acestia vor incerca sa-1 controleze, manipuleze si persuadeze prin schimbul de stafeta, prin vorbire, mimica, gestica.

Varianta 6

Este varianta cea mai convenabila din punctul de vedere al partenerului singur. Varianta reprezinta o schema de plasament mai complexa, care nu pune partenerul in prea mare inferioritate, deoarece el ii are in raza vizuala pe cei doi negociatori coechiperi si le poate urmari reactiile si eventualele mesaje non-verbale.

Varianta 7

Este varianta cea mai dezavantajoasa pentru partenerul singur, el simtindu-se 'luat la mijloc' de catre negociatorii coechiperi. Avand de urmarit doua surse de mesaje, plasate in directii opuse, acesta va obosi, se va enerva si-i vor scadea atentia si concentrarea.

Varianta 8

Este o varianta 'indulcita'' a variantei 7, in care partenerul ocupa latura mai ingusta a mesei, iar cei doi coechiperi  sunt asezati fata in fata, intrand in competitie.

In cazul in care negocierile se poarta intre doua echipe, negociatorul fiind insotit de colaboratorii sai, iar partenerul sau este si el cu echipa sa, pentru negociere exista cateva variante tipice de plasament la masa tratativelor:

Varianta 9

Este varianta cea mai uzuala si, cel putin in principiu, nu trezeste nici un fel de suspiciuni, cu toate ca cele spuse la varianta l, privitoare la crearea de avantaje pentru una din laturile mesei, raman in totalitate valabile.

In principiu, protocolul european aseaza seful in mijlocul mesei, cu oamenii sai in dreapta si in stanga, la o distanta invers proportionala cu rangul si importanta in echipa. La japonezi, seful delegatiei poate ramane in capul coloanei.

Varianta 10

Este un gen de plasament neconventional la masa tratativelor, dar nu atat de ad-hoc precum pare; poate fi folosit premeditat, atunci cand, in rundele anterioare de negociere nu s-a ajuns inca la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. In ideea depasirii dificultatilor la tratative este invitata o persoana neutra M care este asezata in capul mesei, pentru a capata si mai multa greutate.

Aceasta varianta este folosita si in cadrul reuniunilor intamplatoare, in spatii im­provizate, care apar spontan la targuri si expozitii.

Dezavantajul variantei 10 consta in faptul ca membrii fiecarei echipe nu se pot consulta discret intre ei, ceea ce conduce la o negociere mai putin comoda si mai greu de controlat.

In practica, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversifica­te, in raport cu particularitatile spatiului si mobilierului existent.

Oricare ar fi varianta concreta, intotdeauna sunt importante cateva aspecte:

pozitiile ocupate trebuie sa permita o comunicare discreta si eficienta intre membrii echipei;

spatiul disponibil trebuie sa fie suficient pentru manipularea documentatiei si efectuarea unor demonstratii;

lumina, fie naturala, fie artificiala, sursele de caldura, umezeala, zgomot sau diverse alte noxe si factori perturbatori trebuie, pe cat posibil, dispuse astfel incat sa nu deranjeze unilateral.

Varianta ideala

Schita alaturata prezinta varianta ideala, care este numita 'Masa regelui Arthur'; aceasta ofera linii de comunicare directa, echidistante, vizibilitate unifor­ma, spatiu de manevra egal si atenueaza mult com­petitia dintre parteneri.

Pregatirea materialului documentar

Sursele de baza pentru constituirea dosarelor de negociere sunt reprezentate de:

. Surse interne compartimentele de marketing si serviciile operative, studiile de produs, studiile de marketing, asociatii ale exportatorilor, camerele de comert si industrie, Institutul de Economie Mondiala, etc.

. Surse externe ONU (cu organismele ei specializate - FMI, BIRD, BER), diverse organisme internationale (ONUDI, PNUD, GATT), publicatii, anuare, rapoarte de la institutii de statistica, vami, banci, camere de comert si industrie, etc.

. Surse ale partenerilor de pe piata banci, furnizori, clienti, parteneri de afaceri, brokeri, comisionari, intermediari, etc.

Informatiile culese sunt selectionate, prelucrate, sistematizate, completate cu calcu­le si analize si transpuse in patru categorii de dosare:

. Fise tehnice

. Fise comerciale

. Materiale documentare suplimentare

. Probleme financiar-bancare, transporturi si asigurari

a) Dosarul de fise tehnice

Este redactat in limbile celor doi parteneri si contine:

Specificatia tehnica a produsului solicitat si oferit (parametri, marca inregis­trata, norme tehnice, standarde, specificatii);

Documentatii (cataloage, schite, modul de utilizare, mostre, avantaje tehnice fata de produsele firmei concurente);

Conditii specifice pentru instalatii si echipamente (montaj, punere in functiu­ne, know-now);

Clauze privind transferul proprietatii, utilizarea marcilor de fabrica, garantii, etc.

b) Dosarul de fise comerciale

Fisa comerciala contine urmatoarele elemente comerciale negociabile, confi­dentiale, redactate in limba nationala:

Denumirea comerciala a produsului, corelata cu cea tehnica si cea de pe piata partenerului;

Pretul, modul de stabilire si clauzele de revizuire a pretului;

Penalitati in caz de intarziere la livrare, la plata, la deschiderea acreditivului;

Durata de valabilitate a contractului;

Ambalajul (tip, cost, norme obligatorii in tara de destinatie privind eticheta­rea si marcarea, etc. );

Clauze de confidentialitate privind utilizarea datelor si informatiilor si clauza de forta majora;

Reglementarea litigiilor;

Documentatii de pret (oferte, contracte cu alti parteneri, cataloage de preturi, preturi la burse, etc. );

Firme care doresc sa coopereze prin echipamente de completare, informati­zare, etc.

c) Dosarul cu materiale documentare suplimentare

Orice echipa de negociere trebuie sa aiba o imagine, mai mult sau mai putin completa, a dinamicii conjuncturii economice internationale. De aceea, se impune culegerea de informatii si prelucrarea, selectionarea si sistematizarea lor in fise de documentare suplimentare cu privire la:

Bonitatea partenerului;

Potentialul concurentei;

Structura cererii si ofertei;

Particularitati legislative ale tarii in cauza;

Politica comerciala promovata de tara partenerului si nivelul ei de dezvoltare economica;

Surse internationale de finantare, banci garante de reputatie mondiala, etc.

d) Dosarul cu probleme financiar-bancare, transporturi si asigurari

Contine date referitoare la:

Conditii, modalitati si instrumente de plata utilizate;

Modalitati de transport ce urmeaza a fi utilizate;

Calcule de pret, in functie de modalitatile de plata;

Creditele acordate si uzantele internationale utilizate conform INCOTERMS 2000;

Modalitati de vamuire, reglementari vamale;

Asigurari si reasigurari in functie de conditiile prevazute in contract.

Elaborarea modelului de negociere

Modelul de negociere consta intr-o schema personala a conducatorului echipei, prin care se fixeaza diferite variante de strategie si tactici comerciale bine regizate si insusite de membrii echipei.

Elaborarea planului de negociere are la baza:

informatii despre pregatirea profesionala, comportamentul psihic, gradul de cul­tura a membrilor echipei adverse;

experiente anterioare de negociere cu partenerul;

informatii cu privire la personalitatea membrilor propriei echipe;

informatii provenite din studierea dosarelor de negociere intocmite in prealabil.

Simularea negocierilor

Verificarea si definitivarea modelului de negociere se fac in procesul simularii negocierilor.

Simularea negocierilor consta in efectuarea unui dialog intre seful echipei si mem­brii acesteia de pe pozitii cat mai diferite. Fiecare participant va tinde sa se substituie sefului sau specialistilor echipei adverse, va acorda o atentie maxima intereselor oponente, spre a putea trage concluzii verosimile, va elabora tactici adecvate, va ajusta si chiar modifica strategiile ce alcatuiesc infrastructura planului de negociere.

Prin tehnica de simulare a negocierilor se realizeaza o analiza temeinica a contrastelor imaginare presupuse in mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativa si psihologica a personalitatilor care negociaza.

Documentele necesare in procesul de negociere

a) Mandatul de negociere

Mandatul de negociere constituie un ansamblu de instructiuni si imputerniciri pe care seful echipei le primeste de la conducerea firmei pe care o reprezinta. Este redactat, in general, in scris si are un caracter secret.

Echipa, care este organul cel mai competent - fiind foarte bine documentata  asupra obiectului de negociat si a pietei - poate sa faca sugestii cu privire la fixitatea mandatului. In general, tendintele sunt de a cere sarcini cat mai usoare, din comoditate, dar si atribuirea de sarcini supradimensionate poate avea efecte negative (descurajarea membrilor echipei).

Continutul mandatului de negociere se refera la:

Nominalizarea conducatorului si membrilor echipei;

Definirea obiectului negocieri;

Sintetizarea informatiilor ce privesc produsul sau serviciul, piata, partenerul, concurenta, pretul orientativ, conditiile de livrare, plata, service, programul orientativ al negocierii, etc.

b) Proiectul de contract

Proiectul de contract de vanzare-cumparare reprezinta un instrument ajutator pentru sintetizarea rezultatelor finale si elaborarea proiectului comun de contract.

Continutul proiectului de contract este alcatuit din clauzele necesare reglemen­tarii raporturilor de vanzare-cumparare si anexele privind specificatii dezvolta­te, liste de preturi, grafice de constructii-montaj si punere in functiune, proiecte de scrisori de garantii bancare, etc.

c) Cererea de oferta si oferta

Cererea de oferta reprezinta propunerea de a cumpara un anumit produs sau serviciu, insotita de un minim de documentatie tehnica si comerciala. Documentatia tehnica insotitoare poate lua si forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini.

Continutul si forma unei cereri de oferta difera de la un produs sau serviciu la altul, de la o piata, la alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunt, pana la organizarea unei licitatii internationale, pe baza unui caiet de sarcini.

In cazul unei nevoi urgente si a existentei certitudinii cu privire la caracteristici­le produsului si furnizorului, cererea de oferta ia forma de comanda (oferta ferma de cumparare), in care se indica produsul, cantitatea si pretul limita. Daca nu este cazul unor tratative indelungate, se adreseaza furnizorului solicitarea ca; o data cu cererea de oferta sa se trimita si o factura proforma.

Functiile cererii de oferta sunt initierea tratativelor comerciale, cat si informarea si cercetarea de piata.

Eticheta afacerilor cere ca destinatarul cererii de oferta sa transmita raspunsul sau si in cazurile in care nu este efectiv interesat in derularea tranzactiei.

Oferta de marfuri se elaboreaza pe baza mandatului de negociere, in limba de uz international de pe piata unde se lanseaza si se transmite pe cale letrica, telefonica, telegrafica sau fax echipei oponente, interesate sa participe la nego­cieri, la o anumita data si intr-un anumit loc, pentru un obiectiv convenit.

Continutul unei oferte de marfuri se refera la: descrierea marfii, cantitate, indi­catii de pret, conditii de plata, termenul sau data livrarii, rezerve privind oferta si alte conditii (loc de executare, clauze de arbitraj, drept aplicabil).

O oferta acceptata este un contract incheiat, deoarece ea se materializeaza intr-un acord de vointa. Tacerea nu este considerata ca fiind o acceptare. In cazul in care destinatarul unei oferte trimite o acceptare care cuprinde modifica­ri in raport cu oferta primita, documentul respectiv se numeste contraoferta. Revocarea unei oferte trebuie sa fie loiala si facuta inainte de acceptare, adica inainte ca oferta sa parvina celeilalte parti.