StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing mix » Dezvoltarea unei strategii de piata
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Analiza concurentei



Concurenta i-a creat pe oameni. Fiintele umane au reusit sa supraetuiasca pentru ca si-au dovedit superioritatea, in mediul ostil in care evoluau toate speciile. Aceleasi legi guverneaza acum si lumea afacerilor - creata de oameni. Procesele insa difera: evolutia umana a fost inconstienta; lumea afacerilor spera insa sa o poata modela pe a sa.
Analiza concurentei face parte dintre practicile manageriale strategice de evaluare a mediului extern (Hooley si Saunders, 1993). Totodata, face parte din analiza SWOT*, in cadrul careia sunt evaluate atuurile si deficientele unei firme in raport cu oportunitatile si pericolele prezentate de mediul extern. Analiza concurentei are un rol fundamental, alaturi de componentele mediului in care opereaza firma. Concurenta - prin profilul clientilor, natura pietei muncii, furnizori si creditori - este unul dintre factorii cei mai dinamici cu care se confrunta o firma, in eforturile sale de a-si introduce si sustine bunurile pe piata intr-un mod profitabil.


Dat fiind rolul familiar al analizei concurentei in cadrul managementului strategic, de ce a devenit doar recent un subiect atat de dezbatut? Aici se poate apela la o analogie evolutionista, care ne ajuta sa intelegem acest fenomen. Dezvoltarea economica postbelica si numarul relativ redus al tarilor avansate au creat un mediu concurential "benign". Cererea din ce in ce mai intensa a consumatorilor a ingaduit companiilor sa obtina succesul in afaceri pe baza intelegerii pietelor si prin satisfacerea lor moderata. In ultimul timp, insa, mediul a devenit mai ostil. Cresterea economica a tarilor avansate a intrat in declin, ca si obedienta pietelor traditionale ale puterilor coloniale. O concurenta noua a inceput sa se manifeste din partea tarilor din Asia de Sud-Est. in timp ce economiile vestice incepusera sa stagneze, noii concurenti progresau cu o teza nemaiintalnita. intr-un mediu concurential "benign", ar fi putut supraetui chiar si firmele relativ slabe - asemenea pasarii dodo. Mediul actual, insa, pretinde speciilor capacitati de adaptare mai bune. in contextul unei cresteri scazute si a unei competitii crescande, firmele isi "prada" reciproc pietele. O firma nu se mai poate margini doar la a-si analiza clientii. Pentru a supraetui, ea trebuie sa dena mai puternica decat concurentii sai in anumite printe. Atitudinea concurentiala a devenit, alaturi de segmentarea pietei si obtinerea unui avantaj diferential, nucleul strategiei de marketing: depistarea unui grup-tinta de clienti in raport cu care compania detine un avantaj diferential fata de concurenta .
Acest modul ofera o baza pentru analiza mediului concurential, prin examinarea strategiilor si tacticilor concurentiale alternative, pe care le au la dispozitie concurentii unei firme. Dupa stabilirea acestui cadru, se poate determina un sistem de clasificare a firmelor concurente. in finalul modulului, sunt prezentate sistemele informationale destinate colectarii de date despre concurenta.
Strategii si tactici concurentiale
Porter (1985) descrie trei strategii concurentiale general valabile: lider prin costuri (suprematia pe baza costurilor), diferentierea si concentrarea. El sustine, fara sa demonstreze, ca firmele pot reusi daca actioneaza doar asupra a doua dintre aceste solutii, dar ca pot esua daca raman blocate undeva, pe la mij loc.
Lider prin costuri
A fi lider al pietei pe baza costurilor nu inseamna acelasi lucru cu a practica preturile cele mai scazute. Unii lideri de costuri, cum ar fi Amstrad, pot practica preturi scazute pentru a obtine penetrarea rapida a unei piete, dar multi altii opereaza la pretul pietei sau pretind chiar preturi superioare. Companiile Boeing, Compaq si Toyota sunt lideri tipici de costuri, deoarece isi utilizeaza marja marita a incasarilor prin investirea ei in marketing, cercetare-dezvoltare sau in infiintarea de noi unitati de productie. Prin urmare, liderii de costuri folosesc suplimentul de incasari in investitii care ii ajuta sa-si mentina pozitia dominatoare pe piata.
Experienta acumulata in timp prin ocuparea unei cote de piata mari este considerata adesea o modalitate de reducere a costurilor. De indata ce o firma obtine un avantaj pe piata, ea isi poate orienta fondurile obtinute suplimentar spre actitatile de marketing sau cercetare-dezvoltare. Astfel, ea isi poate mentine pozitia dominanta. Exista elemente solide care demonstreaza corelarea dintre acumularea de experienta si costuri, dar ele reflecta mai degraba o relatie de asociere, si nu de cauzalitate. Un volum mai mare de produse nu inseamna ca ar fi mai ieftine; ofera insa firmei posibilitatea de a invata cum ar putea folosi mai eficient tehnologiile, tehnicile manageriale si forta de munca. De fapt, exista numeroase cazuri, in special in industria constructiilor de masini, in care forta de munca dene cu timpul atat de experta in manipularea sistemului de bonificatii, incat costurile de productie ajung chiar sa creasca. Acumularea de experienta depinde si de interesul si capacitatea companiei de a profita de reducerile de costuri. Profiturile obtinute pe baza acumularii de experienta variaza de la tara la tara si de la firma la firma. Firmele americane castiga experienta mai rapid decat cele europene, iar firmele japoneze - mai rapid decat cele americane.
Date fiind limitarile avantajelor oferite de curba acumularii experientei, cum poate deveni o firma lider de costuri? Unele oportunitati decurg din productia de scala. In domeniul prelucrarii otelului, japonezii si tarile in curs de dezvoltare au reusit sa intreaca producatorii vestici experimentati datorita investitiilor pe care le-au facut in platformele industriale de mari dimensiuni. Extinderea operatiunilor la nivel global poate fi si ea utila. Pe baza marcilor recunoscute la nivel mondial, unele firme sunt capabile sa obtina economii de scala superioare celor de care sunt capabile companiile multinationale care permit autonomie regionala. Actitatile la nivel mondial permit concentrarea productiei in unitati mai mari, amplasate in tari cu forta de munca ieftina. In realitate, insa, tendinta crearii unor filiale in strainatate a fost mult mai redusa decat era de asteptat, datorita faptului ca tehnologia industriala a permis tarilor in care forta de munca este scumpa sa mentina costurile scazute.
Scaderea rapida a preturilor din industria electronica ilustreaza cum pot fi realizate noile produse, cu proiecte actualizate pe baze tehnologice moderne, la costuri mult mai mici decat cele din generatia precedenta. S-a constatat aceeasi tendinta si in industrii mai putin dinamice, unde modelele noi pot fi realizate cu materiale noi sau cu mai putine elemente componente si unde s-au introdus sisteme electronice de control, in locul celor electro-mecanice. Si in aceste cazuri, au putut beneficia de economiile de scala doar producatorii mari. Ei pot aloca sume mai mari pentru perfectionarea proiectelor si pentru inlocuirea mai frecyenta a produselor, decat concurentii lor mai mici.
In sfarsit, o alta sursa de economii de scala este oferita de costul manoperei si al regiilor. Manopera dene mai rentabila prin investitiile in utilaje. Eficientizarea manoperei, realizata prin cooperare, flexibilitate si prin implicarea mai buna a angajatilor nu se realizeaza printr-un proces mecanic. Acelasi lucru este valabil si pentru costurile administrative, care scad datorita economiilor de scala ori a achizitionarii echipamentelor de birou. Un studiu american recent arata ca, desi productitatea muncitorilor a crescut considerabil in ultimii zece ani, cea a functionarilor s-a diminuat. Ar fi de mirare ca asemenea constatari sa nu fie valabile si pentru Marea Britanic
Pentru a ajunge in pozitia de lider prin costuri, o companie trebuie sa exercite un control strict asupra cheltuielilor. Ea poate realiza acest lucru, in parte, prin economii de scala si prin organizarea adecvata a productiei. Totodata, ea are nevoie de o structura organizationala care sa ingaduie controlul precis al costurilor si de o structura manageriala aplatizata si flexibila, care sa poata fi motivate prin stimulente strict cantitative. Astfel, curba acumularii experientei nu este decat un element al acestui proces.


Diferentierea
Succesul obtinut pe piata prin diferentiere impune competente complet deosebite de cele necesare obtinerii suprematiei pe baza costurilor. Diferentierea reprezinta un avantaj prin faptul ca firma poate oferi un produs sau serciu "unic sau superior celor pe care le furnizeaza concurentii". In perioadele de inceput ale microcalculatorului, concurenta se baza pe capacitatea firmelor de a oferi cel mai sofisticat aparat, cu cele mai multe facilitati. Aceasta situatie s-a schimbat radical odata cu lansarea computerului personal de catre IBM, a carui proiect a inceput sa domine piata. Firmele care se bazau pe avantaje diferentiate, cum ar fi Hewlett Packard si Sinclair, au avut de suferit; diferentierea devenise un dezavantaj. Jocul capatase reguli noi: costuri reduse, putere de calcul sporita si cat mai putine diferentieri posibile. Nu trebuie sa tragem, de aici, concluzia ca strategia de diferentiere nu mai are succes pe o piata matura. Pana de curand, camerele de luat vederi de 3 5 mm pareau standardul pietei. Au aparut apoi aparatele electronice lansate de Minolta, Canon etc, stimuland noi diferentieri, iar piata s-a dezvoltat. Aceeasi abordare a fost exploatata de Bang si Olufsen in productia de aparatura hi-fi si de Ikea, in productia de mobila.
Imaginea marcii de fabricatie poate sa asigure diferentieri si in domeniile in care aspectul fizic al produselor este identic, si anume prin modul de ambalare sau prin eticheta producatorului. Numeroase experimente au demonstrat ca nici cei mai fideli consumatori nu au fost in stare sa identifice, in cadrul unor "teste oarbe", marca preferata de tigari, de bauturi racoritoare sau de bere. Lipsiti de ajutorul ambalajului, multi nu au reusit sa identifice nici macar produse ca whisky sau coniac. Eticheta si imaginea marcii sunt factori extrem de importanti pentru producatorii de prestigiu si pentru designeri. Numele marcii, care odata era ascuns in interiorul unei haine, la gulerul unei camasi sau pe talpa pantofului este acum expus cu ostentatie.
Este posibil ca unele produse aproximativ identice sa fie diferentiate prin mijloacele de distributie, cum este cazul livrarii la domiciliu a cafelei sau a ceaiului firmei Rington Tea's, a cosmeticelor Avon sau a unei reste pentru femei supermagazine sau cluburi private. Probabil ca una din cele mai dificile situatii este cea a liniilor aeriene care, din cauza acordurilor bilaterale, sunt fortate sa utilizeze aceleasi tipuri de aoane, cu aceleasi destinatii si la aproximativ aceleasi preturi. Dar, dupa cum se poate spune la orice agentie de voiaj international, in printa serciilor exista diferente uriase. Companiile Singapore Airlines, British Airways si Virgin Airlines si-au castigat reputatia datorita serciilor oferite in timpul zborurilor: este vorba de pranzuri mai bune si mai variate, de filme gratuite, de accesorii gratuite pentru pasageri, de aeronave relativ mai moderne. Dar diferentierea depinde, in primul rand, de atentia si profesionalismul echipei de zbor. Dar insemnatatea calitatii ca factor de diferentiere depaseste domeniul serciilor. In Marea Britanie, companiile Sainsbury si Marks and Spencer isi mentin un avantaj diferential prin furnizarea unor produse de inalta calitate si a unor sercii catre clienti care, desi mai scumpe decat ale concurentilor, sunt considerate corespunzatoare preturilor.
Succesele de inceput ale lui Clive Sinclair s-au datorat utilizarii inovatiei ca factor de diferentiere. Dar tot acest factor i-a adus si declinul. Un exemplu si mai bun este Sony, pretendent al titlului de lider mondial in inovatie pentru echipamente electronice. Dar chiar si Sony a trebuit sa recunoasca realitatea: inovatia este riscanta. Aparatele lor deo Betamax au aparut primele, dar formatul VHS al firmei JVC le-a eliminat ulterior de pe piata. Caseta lor audio tip L a disparut fara urma, dar sistemul de dischete de 3,5"_introdus tot de ei a inlocuit total traditionalul floppy disk pentru computere. In ciuda esecurilor, Sony ramane o companie inovatoare. Fara a se inclina in fata tehnologiei deo VHS dominante, Sony si-a lansat propriul sistem pe 16 mm, perfect adaptat pentru fotografierea deo.
Firmele al caror avantaje se bazeaza pe diferentiere necesita, in mod edent, competente diferite de cele pentru pozitia de lider de costuri. Ele favorizeaza un personal creativ in locul unuia capabil sa controleze costurile. In zilele noastre, fenomenul "si eu pot face acest lucru" a devenit foarte prompt, iar firmele care se bazeaza pe diferentiere trebuie sa se miste rapid pentru a-si pastra suprematia. Ele au nevoie de o coordonare fu ictionala stricta si de un sistem flexibil de definire a performantelor si a stimulentelor care sa incurajeze inovatia.


Concentrarea
Multe dintre companiile mici prospera prin aplicarea unor strategii de concentrare. Neavand dimensiunile sau resursele necessre atingerii suprematiei pe baza costurilor sau pe oricare alta baza, aceste firme se concentreaza asupra unei oferte de produs sau serciu conceput astfel incat sa satisfaca cerintele unui grup net definit de clienti.
Dupa ce numerosi comercianti britanici au renuntat sa mai incerce sa copieze exemplul companiilor Marks and Spencer, s-a intamplat ca firmele Mothercare siNext au obtinut un succes remarcabil, concentrandu-se asupra unui segment distinct al pietei. Amstrad, un nou-venit pe piata microcoinputerelor, a reusit sa penetreze rapid piata, datorita concentrai'ii sale spre doua segmente de clienti: in primul rand cel al utilizatorilor neinstruiti, care doreau un calculator simplu, cu toate facilitatile necesare, pe care sa-l bage, pur si simplu, in priza si sa-l utilizeze. in al doilea rand, cel al utilizatorilor care aveau nevoie de aplicatii specifice, carora le-a oferit editorul de text, adica un echipament ieftin si simplu de utilizat. Cele doua produse de succes ale firmei Amstrad sunt inferioare in multe printe altor computere de pe piata, d:ir pentru segmentele zate, ele prezinta avantaje diferentiale nete.
Pentru a reusi in aceasta printa, firmele concentrate trebuie sa se mentina in contact permanent cu clientii si sa-si dezvolte competentele in domeniu marketingului si al proiectarii unor produse menite sa raspunda cerintelor speciale ale pietei lor. De asemenea, avand piete-tinta extrem de bine definite, firmele concentrate pot constata adesea ca pot lansa in mod profitabil si alte produse. Compania Virgin condusa de Richard Branson este un exemplu de asemenea strategie.
In final, pentru ca supraetuirea pe termen lung depinde de identificarea si exploatarea unor segmente in formare, firmele rezultate din concentrare trebuie sa aiba spirit intreprinzator, mentinandu-si maniera caracteristica firmelor mici. In stil, daca nu si in dimensiuni, ele trebuie sa tina cont de principiul "Nu te intinde mai multe decat ti-e plapuma".
Dar firmele performante nu si-au limitat suprematia doar pe temeiul costurilor, al diferentierii sau al concentrarii. Multe dintre ele sunt atat lideri de costuri, cat si companii cu oferte diferentiate. De pilda, puterea de cumparare si competenta firmei Marks and Spencer a facut-o sa fie considerata lider de costuri, dar principala sa suprematie se bazeaza pe calitatea produselor, a serciilor si a marcii. IBM este un lider de cos;uri care se bazeaza si pe calitatea serciilor sale speciale catre clienti. Boeing are costuri mai reduse decat alti producatori de aoane, dar isi datoreaza pozitia de frunte si faptului ca modelul 747, cel mai profitabil aparat al sau, este unic. Multe din firmele mari, care au un volum de productie scazut, aplica metoda diferentierii ofertei in combinatie cu concentrarea pe nise de piata, cum sunt Jaguar, Land Rover si Morgan, in industria automobilelor, sau J.C. Bamford, in lucrarile de teren. Succesul firmei Amstrad este explicat prin strategia de lider de costuri si de ofertant concentrat pe o nisa. Succesul pe care l-au inregistrat pe piata de aparatura audio se datoreaza capacitatii de a oferi sisteme integrate mai putin costisitoare, alimentand o piata complet ignorata de producatorii japonezi. Desi avea o pozitie de frunte in printa costurilor, aceasta firma s-a bazat in primul rand pe capacitatea sa de a depista si satisface cerintele unui segment-tinta precizat, pentru a indrazni sa provoace un concurent de talia lui IBM.


Actiunea concurentiala
Booz, Allen and Hamilton (Roach, 1981) au identificat doua categorii de firme performante, pe care le-au clasificat in functie de profitul brut obtinut din vanzari: prima este formata din firmele foarte mari, ale caror profituri depind de suprematia bazata pe costuri scazute si pe dominarea pietei. Cealalta categorie cuprinde companiile mult mai mici, care au fost in stare sa descopere nise de piata. Intre cele doua categorii, se plaseaza firmele de slaba performanta, care nu reusesc sa-si gaseasca pozitia optima. Strategiile concurentiale eficiente trebuie definite, asadar, pentru trei tipuri de firme, indiferent de marime: liderul de piata, challanger-ul si firma de nisa.


Firma de nisa
Termenul generic de "firma de nisa" se aplica, de regula, oricarei companii performante de dimensiuni mici, chiar daca nu aplica, neaparat, o strategie de nisa. O adevarata firma de nisa este cea care ofera un produs sau serciu unic unui seg



ment de piata neglijat de concurenti. Printre exemplele actuale se numara magazinele de nisa: Tie Rack, Body Shop sau Thorton's, care nu au produse unice, in sine, dar care sunt unici prin segmentul pe care-l zeaza, prin sortimente si prin amplasarea localurilor lor. Firmele respective sunt mici si totusi infloritoare din punct de vedere economic, pentru ca pe piata pe care opereaza nu au concurenti de acelasi calibru cu ei. Actitatea lor ilustreaza cele trei elemente de baza, pe care Hammermesh et al. (1978) le-a identificat ca fiind ingredientele necesare succesului in afacerile restranse: segmentul, segmentul si segmentul; nu va lacomiti si asigurati-va un director executiv care sa se afle tot timpul peste tot! Astfel, companiile de acest tip trebuie sa fie inventive in printa ofertelor, sa se dezvolte rapid si sa nu se indeparteze de piata zata. Exista si alte companii mici, care s-au dezvoltat fara sa fie firme de nisa veritabile. Ele urmeaza o strategie de concetrare, fara a ocupa o pozitie singulara pe piata, zand un segment in care sa-si mentina un avantaj competitiv. Multe dintre aceste firme - cum ar fi Mercedes sau BMW - au o imagine de marca foarte puternica, in stare sa genereze un adevarat cult. Prea mari pentru a fi firme de nisa, dar prea mici pentru a avea deveni lideri de piata, aceste firme inteleg cu exactitate cerintele pietei si au capacitatea de a livra produse sau sercii care corespund perfect asteptarilor. Astfel, in afara de priceperea de a defini segmentele zate, asemenea firme trebuie sa fie capabile sa-si utilizeze cu eficienta actiunile de cercetare-dezvoltare, pentru a-si mentine factorul de diferentiere prin inovatie. Ele isi diversifica productia cu mare prudenta si-si limiteaza cresterea astfel incat sa nu se indeparteze de piata pe care opereaza. In prezent, insa, firma Mercedes da semne ca ar fi uitat aceste reguli, dupa cum se poate constata din luptele care se dau in consiliul sau administrativ in urma diversificarii productiei traditionale de autovehicule si problemelor pe care le-a inregistrat in printa costurilor.


Challanger-ul
Avantajul celui situat pe locul al doilea in intrecere este rezumat cel mai bine de mesajul campaniei realizate de firma de publicitate Doyle, Dayin and Burback pentru compania As: "Daca esti doar pe locul doi, ori lupti din rasputeri, ori te inlatura". O asemenea plasare diabolica i-a facut ata mizerabila campionului, care era compania Hertz. Chiar daca un volum mai mic de productie poate limita profitul companiei aflate pe locul doi, aceasta poate avea avantaje semnificative pe campul de lupta. Unele firme, situate pe locurile doi, trei sau chiar mai mici, adopta strategii incorecte, care duc la irosirea fortelor si profiturilor acestora.
Asa cum au remarcat Kotler si colaboratorii (1985), strategiile de atac la adresa liderilor de piata pot fi asemanate cu cele militare. Un atacator se poate apropia de tinta sa doar in doua feluri: direct sau indirect. in ambele medii -militar si economic - abordarea directa este sortita esecului. Pentru a provoca o companie puternica si aflata in pozitie de aparare, prin incercarea de a-i copia produsele si livrarile, firma atacanta are nevoie de resurse de care dispune doar rareori. Chiar daca atacurile directe par a fi calea fireasca de a concura si sunt intreprinse la lansarea campaniilor, cele care asigura ctoria sunt atacurile indirecte.
In timp ce atacurile directe asupra pietei beneficiaza de o simplitate primitiva, cele indirecte sunt de o diversitate ce-si poate afla limitele doar in creatitatea faptasului. Lidell Hart, strategul militar, demonstreaza ca, de-a lungul istoriei, majoritatea luptelor au fost castigate prin manevre dinspre flancuri. Acelasi principiu pare a fi valabil si pentru confruntarile de piata. in aceste cazuri, in loc de a incerca sa-l innga pe lider pe piata sn consacrata, ii ataca pietele 'adiacente, pe care acesta inca nu s-a manifestat. Un exemplu este patrunderea companiei Fuji pe piata fotocopiatoarelor, desernd segmentul micilor utilizatori, neglijati pana atunci de firma Xerox.
Un alt caz ilustrativ este cel al atacului industriei japoneze de motociclete impotriva celei vestice, care domina pietele. La inceput, japonezii au patruns pe pietele asiatice doar cu mici motorete de putere redusa. Ulterior, consolidandu-si pozitia prin avansarea si a altor modele, din ce in ce mai puternice, au fost in stare sa-i copleseasca putinii concurenti ramasi: Norton, Triumph s Harley Dadson.
Aparatura electronica reprezinta o alta piata pe care japonezii s-au impus prin atacuri indirecte. Initial, japonezii au penetrat cateva piete dominate de producatorii vestici de aparate TV si echipament audio. in perioada marilor progrese tehnologice - cand au aparut telezoarele color si casetofoanele -japonezii au detectat o fereastra strategica, prin care au putut patrunde in pietele stabile ale firmelor consacrate, cucerind pozitii sigure in teritorii ignorate pana in acel moment.
Un bun strateg urmareste sa ete confruntarile directe. Castigurile obtinute depind de creatitatea atacatorului in vederea identificarii segmentelor de piata neglijate sau aflate in formare si de resursele pe care le detine pentru dezvoltarea unor oferte menite sa destabilizeze firma atacata.
Strategiile liderului de piata
Chiar daca detin avantaje firesti, firmele atacate sunt extrem de vulnerabile daca nu sesizeaza necesitatea de a-si apara pietele pe care le domina. O aparare pasiva este la fel de neinsemnata ca si un atac direct. Ani de zile, Ford s-a straduit sa-si apere pozitia dominanta, castigata cu Modelul Ford T, prin modernizarea lui repetata si prin ieftinirea lui. Dar aceasta strategie a esuat in fata firmei General Motors, care a inteles ca poporul american, in contextul noii bunastari economice, isi doreste si altceva decat o masina care sa fie "de orice culoare, cu conditia sa fie neagra!". Mai tarziu, General Motors a suferit aceeasi soarta in lupta cu japonezii, pentru ca a recurs la aceleasi strategii invechite, de integrare pe verticala, bazata pe modernizarea modelului si ingineria bugetara.
Apararea pasiva nu da rezultate, si nici cea bazata pe retragerea pe pozitii aparent usor de aparat. O asemenea tentativa a avut industria britanica de motociclete. Pentru a innge, firma atacata trebuie sa aiba aceeasi suplete si aceleasi motivatii ca si atacatorul. Ea trebuie sa execute manevre pe flancuri, pentru a-si apara eventualele puncte slabe, asa cum a procedat Coca-Cola. Lansarea noilor produse Cherry Coke, Diet Coke, New Coke si a altora s-ar putea sa fi redus oarecum eficacitatea operationala a companiei, in raport cu cea pe care ar fi avut-o daca s-ar fi limitate la produsele sale principale. Dar pozitia pe piata a companiei s-a consolidat fata de atacurile companiei Pepsi si ale altora. Si firma Kellogg's a adoptat o aparare activa similara, confruntata fiind cu potentialii sai concurenti in domeniul cerealelor pentru micul dejun, in loc de a astepta ca piata sa ajunga la proportiile economice adecvate, Kellogg's a saturat-o cu o gama larga de produse de marca, in cadrul unei strategii reactive de aparare.
Cheia unei aparari eficiente este pastrarea energiei si initiativei care au determinat compania sa ocupe pozitia.dominanta. Este lesne de lasat garda jos, dupa ce se castiga din greu pozitia de lider. Dar o firma de mare performanta rareori isi permite sa se relaxeze. Exista o multime de exemple in acest sens: Unilever, Procter and Gamble, Johnson and Johnson etc. in domeniul bunurilor de larg consum, unele mari firme de produse farmaceutice sau liderii japonezi in domeniul produselor de folosinta indelungata. In schimb, exista firme vestice care fac mormane de bani, dar care sunt fortate totusi sa concureze cu japonezii si sa cumpere licente tocmai de la companiile care le-au ocupat pozitiile pe piata.
Cu toate ca situatiile in care se afla firmele de nisa, challengerii si liderii de piata sunt deosebite, ele au doua elemente comune in cadrul strategiilor concurentiale pe care le adopta: identificarea unor piete-tinta si etarea strategiilor primitive, de tipul apararii pasive sau a confruntarii directe. Deosebirea dintre cele trei tipuri de firme rezida in obiectivele pe termen lung in ceea ce priveste segmentele de piata identificate. Pentru firmele mari, atacarea segmentelor laterale constituie o miscare tactica din care se spera obtinerea unui avantaj in confruntare. In schimb, firmele mai mici cauta pozitii pe piata care sa le permita sa-si implineasca ambitiile moderate.


Evaluarea concurentei
Interpretarea corecta a alternativelor existente in arena concurentei este esentiala pentru evaluarea posibilitatilor concurentilor. In loc de a intreprinde un studiu abstract asupra caracteristicilor companiei, analistul ar trebui, mai degraba, sa-i cerceteze capacitatea de a raspunde provocarilor si natura raspunsurilor pe care le da. Procesul de analiza a concurentei poate fi dizat in doua etape. In prima etapa, se analizeaza atuurile si deficientele companiei proprii, eventual cu ajutorul matricei propuse de Ansoffsi McDonnell (1990). In a doua etapa, se evalueaza comportamentul probabil al concurentului.Intr-o grila de evaluare a concurentei se pot include un numar nedefinit de elemente . Totodata, importanta relativa a elementelor depinde de natura pietei si a firmei investigate. Metoda scalelor de evaluare a concurentilor este destul de controversata si nu se recomanda sa fie utilizata independent de alte tehnici de analiza sau sa i se acorde o prea mare credibilitate. Graficul de evaluare a fiecarui element ofera o ilustrare accesibila a punctelor tari si slabe ale fiecarui concurent, atragand atentia asupra aspectelor critice. In plus acesta trebuie sustinut prin descrierea modului in care s-au obtinut punctajele/indicii de evaluare. Daca nu se pierd din vedere limitele acestor tipuri de determinari sumare, se poate trece la etapa urmatoare, care presupune aprecierea generala a concurentului cu ajutorul matricei functionale de la General Electric (Hormer 1982). Aceasta, reprezentata in elul 4.2, acorda un scor general pentru fiecare firma, obtinut prin multiplicarea punctajelor acordate diferitelor departamente functionale cu cate o pondere. Ponderile sunt arbitrare si pot fi schimbate conform opticii utilizatorului, dar asemenea artificii au un efect surprinzator de mic asupra scorului final.


Imperativele competitive
Imperativele competitive sunt elementele esentiale ale analizei concurentei. Ele completeaza profilurile abstracte ale concurentului si rezultatele din grila de evaluare. Evaluarea este esentialmente subiectiva, dar pretinde o formulare detaliata a aptitudinilor de baza ale concurentului, a atitudinii concurentiale si a reflexelor sale concurentiale.
» Competentele de baza se refera la principalele abilitati ale concurentei. Evaluarea lor se face prin doua metode: studiul ativ intern, care le estimeaza in raport cu celelalte atribute ale companiei concurente, si studiu ativ asupra capacitatii concurentului in raport cu situatia pe ramura de actitate.
Pozitia concurentiala se refera la pozitia - agresiva sau complezenta - pe care se poate situa firma in confruntarea cu concurentii sai, la abordarile active sau reactive pe care le adopta, la promptitudinea sau lentoarea cu care isi aplica initiativele.
Reflexele concurentiale se refera la capacitatea unei firme concurente de a raspunde cu promptitudine la pericole. Aspectul depinde de resursele disponibile in firma, de capacitatea ei de a dobandi cu rapiditate noi aptitudini si de a-si innge inertia in cazul unor amenintari.
Elementele unei asemenea analize ofera o imagine coerenta asupra concurentilor si asupra reactiilor probabile la pericole. Profilurile concurentilor inlesnesc o clasificare generala a acestora. Concluziile p; care le ingaduie acestea sunt sustinute de grila de evaluare, care scoate in edenta atuurile si carentele importante ale firmei. in ultima etapa, are loc: analiza competentelor de baza ale companiei si ale comportamentului ei probabil in caz de expunere la amenintari concurentiale. Acest ultim pas este esential, intrucat multe firme esueaza nu din cauza lipsei resurselor sau a competentelor, ci din cauza lipsei de interes ori a fortei de a se lansa in noi intreprinderi.


Informatiile asupra concurentilor
Este surprinzator cat de putine firme instituie un sistem de colectare si comunicare a informatiilor despre concurentii lor. Managerii de marketing se bazeaza, de obicei, pe ceea ce citesc in ziare si pe contactele prin care obtin anumite informatii. Dar desi asemenea surse ofera imagini valoroase asupra concurentilor, ele sunt doar ocazionale si multe date semnificative por fi omise sau receptionate prea tarziu. Un sistem de obtinere a informatiilor despre concurenti este o componenta logica a sistemului de informatii de marketing. Pentru a-si imbunatati calitativ si cantitativ informatiile din acest domeniu, o firma poate urma un proces in patru etape (Argyris,1990):
Instruirea si motivarea personalului pentru a urmari .fi pentru a depista orice evolutie de pe piata, in special agentii de vanzari, personalul de la aprozionare, de la desfacere, cel insarcinat cu managementul de produs sau cu dezvoltarea de produse noi. Oamenii trebuie connsi de importanta acestui proces, iar procesul de raportare trebuie simplificat pentru a facilita circulatia de informatii.
Motivarea distribuitorilor, detailistilor si furnizorilor in vederea transmiterii informatiilor importante despre concurenti. Dar o asemenea abordare este posibila doar daca managerii firmei reusesc sa intretina relatii stranse cu aceste persoane intermediare. Initiativa trebuie sprijinita si printr-un serciu sistematic de "scanare" a presei si literaturii de specialitate, care sa reprezinte o modalitate activa sau pasiva de informare.
Achizitionarea de informatii de aceasta natura de la furnizori independenti, cum ar agentiile de sondare a pietei de consum etc.Infiintarea unui centru de informare pentru colectarea si difuzarea datelor de marketing. Personalul unui asemenea centru poate studia publicatiile importante, poate rezuma stirile relevante si poate difuza un buletin informativ catre managerii de marketing. Pentru acest proces, sunt necesare doua sisteme de comunicare: un canal special pentru informatiile urgente si un sistem de inregistrare pentru informatiile de fond.
Concluzii
Concurenta internationala din ce in ce mai acerba si diminuarea ritmurilor de crestere economica conduc la cresterea importantei strategiilor concurentiale. In formularea strategiilor, nu mai este suficienta utilizarea pietelor doar ca sursa de inspiratie. O firma trebuie sa-si poata evalua atuurile si handicapurile de pe piata si sa si le e cu ale concurentilor. Supraetuirea ei este conditionata de capacitatea de a identifica si de a aplica strategii concurentiale abile. Firma trebuie sa inteleaga aceste elemente si sa fie capabila sa-si evalueze propriile posibilitati, pentru a putea adopta o strategie de castigare a pozitiei dominante prin costuri, a diferentierii sau a concentrarii pe o nisa de piata.
Pentru a eta bataliile fara sorti de izbanda, firma trebuie sa aleaga tacticile care pot conduce la castiguri in sfera marketingului. Ea trebuie sa identifice segmentele de piata in care detine avantaje in raport cu concurentii si sa le utilizeze ca platforme pentru dezvoltarea ulterioara.
Importanta crescanda a strategiilor concurentiale a facut ca informatiile despre concurenti sa dena o componenta importanta a unui sistem informational de marketing. Desi un sistem informational formal poate contribui enorm la procesul decizional din marketing, el este totusi mai putin important decat comunicarea spontana si intensa dintre oameni, stimulata in unele firme. Flexibilitatea structurii organizationale constituie si ea un avantaj in aplicarea strategiilor concurentiale. Ca si in lupta, ctoria nu rene intotdeauna partii care dispune de resursele cele mai mari, ci partii mai bine instruite, cu aptitudinile cele mai pretioase si cu dorinta de a innge.












Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre dezvoltarea unei strategii de piata

Pretul
Publicitatea
Promovarea
Forta de vinzare
Distributia
Merchandising
Marketing direct
Mixul de marketing
Politica de produs
Politica de pret
Politica de distributie in marketing
Politica de promovare
Planificarea de marketing
Dezvoltarea unei strategii de piata
Organizarea activitatii de marketing
Dezvoltarea produsului
Distributia produsului
Practica marketingului
Marketingul: filozofia organizatiei de succes
Marketingul valoric: crearea valorii pentru consumator
Marketingul etic: responsabilitatea sociala si morala a marketingului
Trei concepte fundamentale ale marketingului:nevoi, cerere, piata
Planificarea strategica orientata spre piata
Planificarea activitatii de marketing
Cercetarea de marketing. sistemul informational de marketing al firmei
Analiza mediului de marketing
Comportamentul de cumparare al consumatorului
Comportamentul de cumparare al organizatiei
Analiza concurentei si strategiile concurentiale de marketing ale firmei
Segmentarea pietei si alegerea pietei tinta
Previziunea de marketing
Politicile privind vanzarile de marfuri








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics