StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Experienta este BAZA INOVATIEI
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing mix » Organizarea activitatii de marketing
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul vanzarilor



Actitatea managerului de vanzari
Managerul de vanzari trebuie sa fie, in prirrjul rand, manager. Ca si ceilalti manageri ai companiei, el are in grija indeplinirea sarcinilor de catre angajati si realizarea obiectivelor economice fixate. Aceasta definitie simpla are mai multe implicatii.
"Are in grija indeplinirea sarcinilor" presupune orientare spre actiune si preocupare pentru rezultate - si mai putin pentru mijloacele prin care ajunge la ele. Managerul este judecat dupa rezultatul final, si nu dupa felul in care a dirijat procesele. Expresia "indeplinirea sarcinilor de catre angajati" sugereaza, de fapt, ca rezultatul pentru care este judecat managerul este obtinut de altii. Managerul de vanzari nu are obligatia de a executa el insusi actitatile angajatilor, chiar daca, de multe ori, face si asa ceva. Adesea, managerilor li se pare mai lesne sa se ocupe personal de un client ceva mai dificil decat sa-si instruiasca un agent de vanzari in acest scop. Partea c


u "realizarea obiectivelor economice fixate" se refera la faptul ca managerul de vanzari trebuie sa tina cont mereu de implicatiile financiare ale actiunilor sale.


Cele sase atributii de baza ale managerului de vanzari
Pentru a-si indeplini sarcinile de baza, managerul de vanzari trebuie sa exercite sase atributii specifice:


1. Sa ifice obiectivele si strategiile echipei sale.
2. Sa creeze o structura organizatorica prin care sa-si poata indeplini obiectivele propuse.
3. Sa recruteze si sa selectioneze un personal capabil sa faca fata sarcinilor silite in cadrul structurii organizatiei.
4. Sa instruiasca personalul pentru a dobandi cunostintele si aptitudinile necesare in indeplinirea sarcinilor.
5. Sa ofere angajatilor o motivatie care sa-i determine sa actioneze la intregul lor potential.
6. Sa evalueze si sa dirijeze personalul pentru a asigura indeplinirea obiectivelor.


Probleme specifice ale managementului de vanzari
Dificultatile specifice pe care le intampina managerul de vanzari in exercitarea celor sase atributii trebuie cunoscute foarte bine. Spre deosebire de ceilalti angajati ai companiei, cei din domeniul vanzarilor sunt destul de dispersati in spatiu. Ei nu pot fi superzati indeaproape, asa cum se intampla in alte departamente. Acest lucru duce la aparitia unor probleme speciale pentru managerul de vanzari, legate de motivatie, comunicare si dirijare. Totodata, creeaza personalului un sentiment de izolare.
De asemenea, spre deosebire de alte timente ale companiei, cei din forta de vanzare isi petrec majoritatea timpului in compania altor oameni; de obicei, cu clienti existenti si potentiali, ale caror puncte de vedere pot fi foarte diferite de ale agentului de vanzari. Acestea relatii pot crea o uzura a personalului din vanzari, aflat constant in contact cu opinii contrare. De exemplu, este foarte dificil pentru un angajat din vanzari sa sustina ca produsul sau are avantaje fata de altele, daca o multime de cumparatori ii spun intruna, luna de luna, ca nu-i cu nimic mai bun decat al concurentilor - indiferent daca asa stau lucrurile sau nu.
Mai mult chiar, oamenii care ajung sa duca o asemenea existenta izolata si de uzura nu prea au, de obicei, capacitatea de a-i face fata. Persoanele care isi aleg aceasta cariera sunt, de regula, foarte sociabile; si totusi, structura postului arata ca isi petrec un timp foarte scurt impreuna cu colegii lor.


Nevoia de conducere si instruire
Managerul de vanzari trebuie sa asigure oamenilor sai un bun nivel de conducere si o instruire adecvata, care sa-i ajute sa depaseasca dificultatile speciale intampinate. Programele de instruire trebuie sa fie cat mai bine concepute pentru a instila oamenilor modele de actitate care sa poata fi urmate intocmai, chiar si in lipsa unei supravegheri riguroase. Instruirea trebuie sa fie, totodata, continua, pentru a contracara uzura cauzata de contactul cu clientii. Conducerea trebuie sa fie clara si suficient de puternica pentru a sustine un personal raspandit in spatiu si care are nevoie, prin natura actitatii sale, de un numar mare de contacte sociale. Unele probleme pot fi usurate prin organizare, prin atentia cu care se realizeaza selectia si prin sistemele de premiere atractive (de tipul comisioanelor). Totusi, conditiile de baza ale muncii agentului de vanzari il obliga pe manager sa puna un accent cat mai mare pe conducerea si instruirea echipei sale.


Cum trebuie ificata functionarea vanzarilor
Planificarea actitatii de vanzari trebuie sa inceapa de la analiza obiectivelor de marketing, a politicilor, strategiilor si criteriilor de control. In sarcina managerului de vanzari sta, de regula, si intocmirea preziunii asupra veniturilor si a volumului vanzarilor, asupra profitului brut si net si, eventual, asupra plafonului bugetului de cheltuieli. El trebuie sa cunoasca gama de produse, inclusiv cele nou lansate ori cele pe cale de epuizare, trebuie sa cunoasca structura preturilor, sa stie ce suport promotional are la dispozitie etc.


AIntocmirea preziunilor asupra vanzarilor
In multe companii, managerul de vanzari este implicat, in calitate de membru al echipei de marketing, la intocmirea preziunilor asupra vanzarilor, proces care incepe, de obicei, printr-o estimare a volumelor vandute in perioada urmatoare. O asemenea preziune are caracter critic pentru companie, deoarece determina programul de productie, stocurile de produse finite si de materie prima, cheltuielile promotionale etc. De regula, este preferabil ca preziunea sa fie realizata in doua etape. In prima etapa, se estimeaza vanzarile pe perioada urmatoare, considerand ca toate variabilele situatiei raman la aceleasi valori ca pana in acel moment. In a doua etapa, se estimeaza valorile variabilelor care urmeaza sa se modifice si se determina efectul acestora. Unele variabile sunt diferiti factori interni pe care conducerea decide sa-i schimbe, altele sunt factori externi, pe care compania nu-i poate dirija dar al caror efect trebuie sa-l prevada. Preziunile asupra vanzarilor alcatuiesc axa in jurul careia grateaza obiectivele managerului de vanzari. Ele influenteaza si sunt influentate, la randul lor, de ul formulat de managerul de vanzari. Ele reprezinta, de asemenea, nucleul obiectivelor tuturor agentilor de vanzari, intrucat preziunea globala trebuie sa fie egala cu suma obiectivelor indiduale de vanzari.


Realizarea ului de vanzari
Dupa silirea preziunilor si a obiectivelor, managerul de vanzari trebuie sa evalueze modurile in care urmeaza sa fie realizate. In cursul formularii obiectivelor, el a avut in gand si acest , dar dupa ce il intocmeste, poate fi nevoit, la un moment dat, sa reconsidere unele din scopurile identificate anterior. In esenta, managerul de vanzari trebuie sa ia in considerare cinci chestiuni:


1. Ce anume trebuie vandut?
2. Cui trebuie vandut?


3. La ce pret?
4. Prin ce metode?


5. Care este eficacitatea costurilor vanzarii?
In unele din aceste domenii, mai ales in printa gamei de produse si a structurii de preturi, managerul de vanzari s-ar putea sa aiba doar o influenta limitata;
ele sunt determinate deseori de departamentul de ificare de marketing, printr-o structura de management pe marci sau pe produse. In toate cele cinci aspecte, managerul de vanzari trebuie sa ia in considerare intrarile provenite din diferite componente ale intreprinderii: stocurile de produse care urmeaza sa fie puse la dispozitie de timentul productie; suma de bani ce poate fi alocata de departamentul financiar; ul de publicitate si promovare care s-a aprobat etc.
Ce anume trebuie vandut?
Aici este vorba de definirea gamei de produse, iar managerul de vanzari poate oferi cel putin recomandari colegilor sai de la ificarea de marketing in ceea ce priveste vandabilitatea diferitelor articole din gama, ca si asupra cererii de noi tipuri de produse. Managerul trebuie sa de:ida daca gama poate fi vanduta tuturor clientilor sau nu. Pe unele piete de utilaje si mijloace fixe, unde distribuitorul face investitii mari in stocuri, ar putea sa nu fie in interesul companiei sa livreze comerciantilor ale caror resurse financiare nu sunt suficiente pentru produsele costisitoare. De asemenea, companiile care trebuie sa asigure sercii "post'Vanzare" ar putea decide sa nu vanda produse unor clientilor izolati geografic.
Cui trebuie vandut?
Managerul de vanzari trebuie sa aiba in vedere clientii existenti si pe cei potentiali. El trebuie sa studieze mai intai pietele existente si sa decida daca nivelul vanzarilor va creste, va scadea sau va stagna. Rationamentul sau se bazeaza pe o analiza a vanzarilor din perioadele precedente. Analizand clientii sub aspectul potentialului lor si al achizitionarii produselor oferite de organizatie, managerul de vanzari poate identifica domeniile care ar putea deveni mai profiile. Tot astfel pot fi analizati si clientii potentiali.
Prin ce metode?
Odata identificate segmentele care trebuie zate printr-o analiza produs/piata, managerul de vanzari se poate concentra asupra metodelor prin care are cele mai mari sanse de a-si atinge obiectivele.
Principalul sau instrument promotional este personalul din vanzari. Prima intrebare la care trebuie sa raspunda este: ce fel de sercii ar trebui sa presteze acesti angajati pentru a influenta cumparatorul.7 Daca managerul unei firme alimentare, de exemplu, identifica supermarketurile ca un domeniu de mare potential, acest lucru il indeamna sa gaseasca mijloace de a connge conducerea acestora sa cumpere cat mai multe produse. Cea mai buna cale de abordare a problemelor legate de vanzarea produselor catre o retea de distributie este luarea in considerare a sprijinului de care au nevoie comerciantii pentru a le nde consumatorului final. De pilda supermarketurile accepta sa cumpere cantitati mari doar daca pot sa si vanda cantitati mari. Uria din modalitatile de vanzare este de a se ocupa in special produsele existente in stoc; deci managerul de vanzari poate organiza personalul din teren in vederea realizarii acestui scop. Bineinteles, o astfel de concluzie are implicatii: mportante in selectia, pregatirea, organizarea si dirijarea personalului de pe teren.
Acelasi rationament se aplica si companiilor din alte ramuri industriale. De exemplu, o firma de produse pentru combaterea daunatorilor culturilor agricole, care se gandeste cum sa-si creasca vanzarile catre distribuitorii de astfel de produse, trebuie sa ia in considerare felul in care va fi realizata vanzarea catre consumatorul final, adica fermierul. Probabil este avantajos ca personalul din vanzari sa-l ajute pe comerciant sa-si dezvolte propriile sale aptitudini de marketing.
Chiar si acolo unde nu este vorba de retele de distributie, managerul de vanzari trebuie sa se gandeasca ce sercii sa ofere cumparatorului. De exemplu, o companie de ambalaje trebuie sa aprecieze daca clientul are nevoie de agenti de vanzari care sa se priceapa, in general, la procesul tehnic de ambalare si la utilajele necesare sau sa cunoasca in mod deosebit problemele ramurii respective. Pe de alta parte, este posibil sa fie nevoie ca agentul de vanzari sa se implice mai mult in aspectele de consultanta prind promovarea produselor sau sa aiba un nivel mai inalt de cunostinte financiare, astfel incat sa-si poata sustine produsul cu argumente. Asadar, in exemplul cu ambalajele, cel mai important lucru este ca vanzatorii sa faca o evaluare a problemelor de marketing cu care se confrunta clientii. Astfel, agentul de vanzari al companiei de ambalaje care face oferte, sa spunem, unei companii de produse alimentare, trebuie neaparat sa cunoasca problemele pe care le are aceasta in vanzarea produselor catre detailisti si, in plus, problemele comertului catre consumatorii finali.
O asemenea analiza a actitatii de vanzari duce la identificarea metodelor potrite. Aici, complexitatea relatiilor van::ator-cumparator este edenta. Numai prin astfel de relatii reuseste un manager de vanzari sa conceapa un mod de prezentare capabil sa-i aduca succesul in vanzarea unui produs aflat la paritate, ca atribute si pret, cu ale concurentilor.
Dupa identificarea naturii metodelor de vanzare, managerul poate analiza nivelul necesar de efort. El trebuie sa calculeze cati clienti existenti si potentiali trebuie zitati si cat de frecvent. Uneori clientii existenti sunt cunoscuti nominal de companie. Totusi ar fi neeconomic sa se ziteze toti clientii marunti, cu exceptia cazului in care este nevoie de zite mai rare. Numarul clientilor potentiali este mai greu de estimat, avand in vedere ca, in cazul multor companii, ei nu pot fi identificati nominal. Managerul de vanzari poate, totusi indica unele din atributele lor probabile. El intocmeste astfel un profil care poate fi folosit de agentii de vanzari pentru a-i selecta pe clientii ce merita sa fie zitati. Ca alternativa, managerul poate ifica doar un anumit procent din timp care sa fie alocat cautarii de noi tranzactii, lasandu-i agentului de vanzari libertatea de a si-l folosi cat mai judicios.
Frecventa zitelor la clienti este dificil de apreciat. Bineinteles, fiecare categorie de tranzactii necesita frecvente de zitare diferite. In unele relatii comerciale, unde exista o oarecare silitate in frecventa de cumparare, nu se obtine nici un avantaj din indesirea zitelor. Totusi, in majoritatea companiilor, frecventa zitelor trebuie decisa de conducere, iar regula cea mai buna si mai
simpla este ca zitele sa fie cat mai rare, dar fara a pune in primejdie tranzactiile. Multe companii practica zite prea frecvente, din teama de a nu-si pierde clientii. in asemenea situatii, merita sa se faca un experiment prin scaderea frecventei apelurilor, pentru a vedea in ce masura afecteaza vanzarile. Costurile pot fi influentate in mod spectaculos chiar si de variatiile foarte mici ale frecventei de zitare. Daca o echipa de vanzari face zite, in medie, o data la patru saptamani, de exemplu, si doreste sa modifice frecventa la o data la cinci saptamani, compania ar economisii pana la 25% din costurile de vanzare.
Echipa de teren este sprijinita, de catre managerul de vanzari, si prin studiul metodelor adecvate atingerii obiectivelor. Se intampla adesea ca unele relatii furnizor-cumparator sa fie conduse mai economic prin tehnici de alta natura decat zita personala a unui reprezentant. Vanzarile prin telefon sunt o metoda folosita cu succes pentru comenzile de rutina, economisindu-se astfel timpul pretios al personalului de vanzari - timp care poate fi folosit pentru o munca mai creativa. In comertul cu bunuri de consum, unde se recurge la promovarea la punctul de vanzare, multe firme si-au impartit actitatea de vanzari intre agentii de vanzari si comercianti. In vanzarile de bunuri industriale, echipele de vanzari au cerut deseori sprijin personalului tehnic, care poate oferi clientilor informatii si recomandari mult mai documentate. Pe piata calculatoarelor, agentul de vanzari are in spate o echipa intreaga de experti care pot oferi clientului sfaturi in legatura cu proiectarea sistemului de calcul, cu programarea si instalarea acestuia.
Mai mult, o parte din sarcinile de vanzari pot fi preluate de tehnicile promo-tionale non-personale. De exemplu, poate fi mult mai economic sa se castige clienti potentiali pentru o companie de asigurari pe ata prin publicitate si corespondenta directa, decat prin zitele in teren efectuate de agentii de vanzare. Educarea clientului in folosirea produsului poate fi mai bine realizata daca se produce o caseta deo decat prin instruirea indiduala efectuata de agentul de vanzari.
Cu alte cunte, sarcina managerului de vanzari in deciderea naturii si amplorii metodelor necesare pentru atingerea obiectivelor nu trebuie sa se limiteze la o simpla apreciere a modului de amplasare pe zone a agentilor. Criteriile de selectie a tehnicilor trebuie sa fie eficienta, dar si costul in bani si resurse. Bineinteles, in majoritatea companiilor, cea mai mare parte a efortului este depus de echipele de vanzari; totusi nu trebuie ignorate celelalte posibilitati.
Care este eficacitatea costurilor vanzarii?
Orientarea urilor celor mai multe companii este, de regula, spre crestere, in special spre cresterea profitului, pe seama cresterii volumului de vanzari sau a incasarilor. Totusi situatia cu care se confrunta multe ramuri de actitate este de stagnare a pietei sau chiar de declin, de presiune asupra preturilor si de crestere rapida a majoritatii costurilor. In astfel de conditii, urile nu trebuie sa mai zeze o simpla crestere de volum, ci o crestere a productitatii.
Productitatea depinde de relatia dintre consumul de resurse si productia organizatiei. In domeniul productiei, aceasta marime este bine cunoscuta dar incomplet inteleasa. In domeniul vanzarilor, este foarte putin explorata, din cauza conceptiei din trecut, conform careia vanzarile trebuie sa creasca an dupa an. imbunatatirea productitatii nu este doar o chestiune de reducere a costului - eventual prin recurgerea la temuta "numaratoare de capete", care se lasa cu disponibilizari de personal. In mod paradoxal, o asemenea metoda in loc de a spori productitatea, o reduce, intrucat in organizatie raman sa munceasca angajatii cu vechime, din posturile superioare, mai bine platiti decat tinerii disponibilizati.
Pentru a analiza si, in consecinta, pentru a creste productitatea, trebuie sa fie clar, de la bun inceput, care sunt rezultatele dorite, ce intrari in proces sunt necesare si care este natura relatiei dintre cele doua, exprimata in termenii cauzalitatii (adica ce efecte rezulta din diferite cauze) si ai corelatiei (cat de mult este afectata productia de schimbarile aduse intrarilor). De regula, rezultatele pretinse de la departamentul de vanzari sunt legate de volum, incasari, gama de produse, combinarea lor in diferite oferte, cota de piata detinuta, profitul brut si profitul net. Importanta relativa a acestor factori si masura in care se pot realiza variaza, desigur, de la o companie la alta si de la o situatie la alta. Astfel, o companie care, in mod traditional, urmarea o crestere de volum, s-ar putea vedea nevoita sa se concentreze acum asupra protejarii marjelor de profit.
Intrarile departamentului de vanzari depind de natura actitatii (de exemplu, de existenta unor echipe in teren, de anunturile in mass media, de vanzarile directe din vehiculul de transport), de numarul angajatilor (atat cei de pe teren, cat si cei din birourile de vanzari) si de categoriile de personal folosite (adica de raportul numeric dintre personalul de executie fata de cel total, de treptele de salarizare etc).
Exista atat de multe si variate modalitati de apreciere a productitatii, incat este nevoie de o abordare secventiala, care sa indrepte atentia managerului spre indicatorii esentiali si, ceea ce este mai important, spre elementele fundamentale care le determina.
Un bun punct de plecare este sa se masoare raportul dintre incasarile din vanzari si costul ocazionat de acestea. incasarile sunt considerate, bineinteles, un venit, care trebuie insa analizat in functia de volum, pret si compozitie, raportate la fiecare segment'tinta. Costul vanzarilor cuprinde, in general, nu numai costurile cu personalul din teren, ci si costurile administrative ale biroului, ale actitatii manageriale, ale instruirii etc. Aceasta evaluare globala poate fi analizata mai departe conform urii 11.1.
Astfel de evaluari cantitative ale productitatii curente pot scoate in relief domeniile in care se pot aduce imbunatatiri si, totodata, pot arata unele deficiente ce trebuie inlaturate. Mai mult, evaluarea performantei vanzarilor in acest fel creeaza o baza solida pentru intregul proces de ificare.
Planificarea clientilor principaliIn majoritatea companiilor, vanzarile se supun regulii 80:20, care inseamna ca un mic procentaj de clienti importanti (20%) asigura majoritatea vanzarilor (si invers). Acesti clienti principali sunt atat de importanti, incat necesita o atentie speciala din partea ificatorilor si a managerilor de vanzari si, de regula, un tratament special.
In ificarea acestui aspect important al afacerii, managerul de vanzari trebuie sa ia in considerare, in primul rand, proportia maxima a venitului din vanzari asigurat de cei mai buni clienti. O companie de sercii, de exemplu, nu permite primilor cinci clienti sa-i asigure peste 40% din venituri, pentru a nu-si expune pozitia unor riscuri prea mari. O companie de piese industriale a decis ca nu trebuie sa permita ca o singura piata sa preia mai mult de 15% din produsele sale si ca fiecare segment ar trebui, in mod ideal, sa contina cel mult cinci organizatii, care sa determine 80% din achizitii. Bineinteles, nu intotdeauna este usor - sau chiar posibil - de controlat astfel compozitia clienti/vanzari, dar poate fi necesara o politica de vanzari care sa aiba in vedere aceste lucruri. Astfel, daca sau cand un client major incepe sa dena dominant, compania poate actiona in mod adecvat, de exemplu prin largirea ariei de clienti sau a bazei de piata a companiei.
In al doilea rand, trebuie analizata renilitatea afacerilor cu principalii clienti, avand in vedere ca ar fi prea simplu sa se presupuna ca, datorita faptului ca asigura majoritatea vanzarilor, ei ar furniza ineil si cea mai mare parte din profit. De fapt, pentru ca marii clienti pretind reduceri mari de pret, tind sa ia credite pe termen mai lung, necesita rezerve de stoc mai mari, asteapta un suport promotional considerabil etc, costurile pentru acordarea tuturor acestor sercii sunt, de obicei, disproportionat de ridicate. Pentru a analiza si pentru a controla renilitatea clientilor mari, tot mai multe firme au inceput sa calculeze profiturile si pierderile pentru fiecare client de varf. La prima prire, aceste calcule pot arata - spre groaza conducerii - ca respectii clienti aduc mult mai putin profit decat s-a crezut si, in multe cazuri, apar si pierderi nete. Totusi se poate crea o baza reala pentru ificarea itoare si pentru negocieri doar daca se analizeaza performantele la un nivel adecvat de detaliu.


Organizarea personalului de vanzari
Multe organizatii care si-au creat sercii de vanzari nu obisnuiesc sa faca o analiza periodica si obiectiva a scopurilor sau structurii acestora. Astfel, ele ajung, cu timpul, incapabile sa-si mai indeplineasca obiectivele pentru care au fost concepute initial, pentru ca structura ierarhica traditionala corespundea unor conditii deja depasite in multe firme. Organizatiile respective pornesc de la premisa ca exista un numar mare de puncte de cumparare relativ mici, dispersate geografic si independente, cu cerinte similare, care pot fi deserte de un numar mare de agenti din teren cu sarcini similare - aceasta fiind actitatea promotionala principala a companiei.


Schimbarile in relatiile cumparator/vanzator
Aceste premise nu mai sunt valabile din cauza unor schimbari fundamentale intervenite in relatia cumparator/vanzator. in primul rand, in multe ramuri de actitate am vazut deja ca puterea de cumparare nu mai este distribuita in mod egal. In multe piete comerciale, exista cateva companii mari (distribuitori sau consumatori finali) care realizeaza majoritatea achizitiilor. Datorita puterii lor de cumparare si a importantei pe care o au, de obicei nu este posibil ca agentul de vanzari din teritoriul acestora sa-si asume suficienta responsabilitate si autoritate pentru tranzactiile respective. Mai mult, marii clienti isi centralizeaza actitatea de achizitie, astfel incat filialele sau subsidiarele lor, care fusesera, pe timpuri, clienti directi ai furnizorului, acum nu mai cumpara nimic din afara.
In al doilea rand, datorita dezvoltarii unor noi tehnici de marketing, s-a constatat ca unele din sarcinile indeplinite pana acum de echipele de vanzari ar putea fi solutionate altfel, mai economic si mai eficient. Marea raspandire a vanzarilor prin telefon, a comenzilor pe baza de contracte, a brokerajului, a vanzarii prin echipe de soc si chiar a metodei ar de fransiza au un impact important asupra naturii si amplorii actitatii de vanzare in teren.
Edent, managerul de vanzari trebuie sa ia in considerare toate aceste influente in procesul ificarii actitatii sale. Pentru a-si adapta echipa de vanzari la necesitatile clientilor, managerul de vanzari trebuie sa identifice:


1. sarcina personalului din vanzari;
2. numarul agentilor de vanzari necesari;


3. felul in care trebuie organizati;
4. felul in care pot fi condusi;
5. felul in care trebuie integrat personalul de vanzari in cadrul companiei.
Sarcina personalului din vanzari
Ar fi prea simplu sa spunem ca actitatea acestor oameni este vanzarea si, ca atare, ei sunt niste vanzatori. In multe domenii, nici macar definitia uzuala a postului respectiv - obtinerea de comenzi - nu se potriveste. De exemplu, un reprezentant al unei firme farmaceutice nu preia niciodata comenzi de la medicii pe care ii ziteaza. Un agent de vanzari din domeniul articolelor de bacanie care ziteaza un magazin dintr-o mare retea nu poate obtine comenzi de la managerul acestuia pentru ca, de cele mai multe ori, el nici nu are autoritatea de a achizitiona ceva. Agentul unei firme de inchiriat utilaje poate primi pe loc o comanda doar daca se intampla sa se nimereasca pe un santier, de pilda, exact in momentul in care acesta are nevoie sa execute o anumita lucrare.
Si structura timentului de vanzari trebuie analizata cu grija. O impartire pe zone geografice ar putea fi economica, avand in vedere minimizarea consumului pentru deplasari. Totusi ar putea sa nu fie metoda cea mai eficienta. O fabrica de ambalaje de sticla a constatat ca serciul cel mai important pe care il putea oferi clientilor era consultanta cu prire la metodele de imbuteliere, in functie de natura produselor lor. Ca urmare, personalul de vanzari a fost regrupat pe tipuri de produs, si nu pe structura geografica traditionala. Edent, au aparut cheltuieli in plus pentru deplasari - intrucat fiecare client industrial avea actitate la nivel national - dar au fost mai mult decat compensate prin cresterea vanzarilor.


Necesarul de agenti de vanzari
Multi dintre managerii de vanzari nu pot justifica in mod logic numarul de agenti de vanzari pe care ii au la dispozitie la un moment dat. Chiar atunci cand ofera explicatii pe baza distributiei geografice a populatiei, a demarcatiilor teritoriale sau a incasarilor per agent, raman inca de discutat unele aspecte. Criteriile respective sunt rareori justificate de nivelul efortului cerut personalului, pentru ca zonele teritoriale difera foarte mult ca marime; densitatea populatiei este corelata foarte rar cu nivelul actual sau potential al vanzarilor. Chiar si premisa asigurarii unui venit din vanzari egal per agent este indoielnica, pentru ca, de pilda, poate fi mult mai dificil de obtinut incasari de 100 000 lire sterline intr-o anumita regiune din tara decat in alta. Apoi, efortul necesar mentinerii relatiilor cu 100 de clienti - pentru care se cheltuiesc, in medie, cate 10 lire de fiecare - poate fi mult mai mar; decat cel consumat pentru un singur client pentru care se cheltuiesc 1000 de lire sterline.
Analiza incarcarii fortei de vanzariIntreaga organizare a unui serciu de vanzari porneste de la ideea de a oferi un nivel corespunzator de serciu fiecarui client in parte si un volum de munca potrit fiecarui agent angajat. Singurul element comun al agentilor de vanzari este numarul de ore de munca - acesta trebuie sa reprezinte punctul de plecare in analiza incarcarii si singura norma logica de alcatuire a unui timent de vanzari. incarcarea per persoana poate fi apoi calculata prin evaluarea postului respectiv. Daca este nevoie, pot fi folosite studii de munca sofisticate si diferite metode de normare. De obicei, actitatile respective sunt prospectarea, deplasarile, timpii morti, vanzarea propriu-zisa si intocmirea rapoartelor. Daca se pot aprecia numarul de clienti existenti si cel de clienti potentiali care trebuie zitati si frecventa acestor zite, se poate calcula marimea echipei.
Organizarea in teritoriu
Se trece apoi la organizarea actitatii fiecarui agent de vanzari pentru a asigura acoperirea intregului teritoriu in cel mai eficient mod posibil. Se identifica clientii existenti pe an, se sileste frecventa zitelor si se calculeaza numarul de zite pe zi. Utilizand acesti trei factori, pot fi repartizate teritoriile in asa fel incat sa se asigure volumul de munca adecvat fiecarui indid. Felul in care este efectuata sarcina influenteaza rezultatele si costurile. Daca sunt lasati sa-si organizeze singuri actitatea, multi agenti de vanzari ajung sa lucreze aproape la intamplare, intrucat "teritoriu" inseamna, mai degraba, un grup de clienti, si nu neaparat o anumita zona geografica. Comentariile de mai sus pot fi aplicate, astfel, atat zonelor de specializare cat si celor geografice. Unii agenti au tendinta sa-i ziteze mai des decat este necesar pe clientii din apropierea domiciliului lor, ignorandu-i pe cei mai indepartati. Altii - in special cei specializati pe anumite domenii industriale - pot acorda o mare atentie clientilor pe care ii gasesc interesanti din punct de vedere tehnic sau care ii primesc cu amabilitate si nu-si mai impart timpul in functie de potentialul de vanzari. Principalul obiectiv al analizei organizarii in teritoriu este de a maximiza timpul de vanzare, in primul rand prin reducerea celui de deplasare.
Conducerea agentilor de vanzari
Odata silite natura si marimea fortei de vanzari, se poate decide numarul managerilor de care este nevoie. Din nou, urmand conceptul de baza - organizarea incepand de jos in sus, primul aspect care trebuie solutionat este cel al numarului de agenti de vanzari care pot fi condusi in conditii bune de un manager direct. Specialistii in teoria organizarii au cantarit foarte mult aceasta problema, ajungand la diferite raspunsuri prin diferite metode. In general, concluzia lor este ca un manager poate controla intre patru si opt agenti de vanzari. Din cauza diversitatii situatiilor manageriale, generalizarile pot fi riscante. De aceea, este mult mai corect sa se rezolve problema, analizand concret forta de munca ce trebuie dirijata. Exista patru elemente esentiale care trebuie luate in considerare:
1. Repartizarea responsabilitatilor intre managerii de linie ai companiei. De exemplu, trebuie aflat ce raspunderi are fiecare manager de linie si cat timp consuma pentru recrutarea agentilor, promovarea vanzarilor, cercetarea pietei si alte asemenea actitati. Apoi, ce sprijin are din partea celorlalte departamente? Cat din timpul sau il poate petrece cu echipa sa?
2. Natura sarcinilor de vanzari ce trebuie dirijate. Diferite actitati de vanzare cer grade diferite de implicare din partea managerului de vanzari. De exemplu, o echipa de explorare are mult mai multa nevoie deindru-marea unui manager decat o echipa obisnuita de p



reluare a comenzilor.
3. Proportia din actitatile de vanzari aflate in sarcina managerului. In unele domenii de actitate, un manager se implica mult mai mult in vanzarea personala, fie indidual, fie in cadrul echipei. De exemplu, in domeniul utilajelor si mijloacelor fixe, echipele sunt conduse, de regula, de manager in toate tranzactiile importante.
4. Masura in care este necesara o instruire practica. Acest lucru depinde de tipul de vanzari si de calificarea si vechimea in munca a agentilor. Un agent de vanzari recent recrutat - in domeniul echipamentului de birou, de exemplu - are probabil nevoie de mai multa instruire practica decat un agent de vanzari din domeniul autovehiculelor, care are suficienta vechime si experienta. Totusi, avand in vedere procesul de uzura de care vorbeam, este nevoie de un program de instruire pentru toate situatiile.
Integrarea personalului din vanzari
O buna functionare a actitatii de vanzare depinde de masura in care agentii sunt considerati parte integranta a companiei. Prin urmare, rolului timentului de vanzari trebuie sa apara clar in cadrul comunicarii cu piata. In multe companii, procesele promotionale sunt vazute ca unitati separate si se intampla uneori ca personalul de vanzari ajunge sa afle de la client despre modificarile esentiale aduse unui produs. inca mai importanta este relatia dintre forta de vanzari - care este, in esenta, un instrument de implementare practica - si ificatorii de marketing. Daca nu se acorda suficienta atentie acestui lucru, serciile de vanzari raman sfasiate intre obiectivele si urile diferitelor marci - in special in companiile care adopta s :ructuri manageriale de produs. Cea mai buna cale de a depasi aceste dificultati este implicarea managementului de vanzari in procesul de ificare de marketing, iar ul de marketing sa dena documentul principal de lucru pentru toata lumea.
Asigurarea personalului serciului de vanzari Factorii de performanta in vanzari
Performanta agentului de vanzari depinde de trei factori de baza: insusirile innascute, instruirea si motivatia. Obiectivul procesului de angajare de personal este selectia unor oameni ale caror caracteristici innascute sa corespunda naturii actitatii de vanzari si care sa poata f: apoi instruiti si motivati. Exista desigur persoane ale caror calitati fac inutile instruirea sau stimulentele - sau au nevoie de ele doar intr-o foarte mica masura. Acestia sunt asa numitii agenti "innascuti". Astfel de oameni nu sunt insa prea multi si, asa putini cum sunt, sunt atrasi de domeniile care le ofera recompense pe masura, cum sunt asigurarile de ata, echipamentele de birou sau alte tipuri de vanzari specializate.
Majoritatea managerilor de vanzari trebuie sa ifice nu numai alegerea personalului cu aptitudini corespunzatoare ci si instruirea si motivarea angajatilor. Pentru aceasta, ei trebuie sa inteleaga cateva concepte de baza si sa aiba la dispozitie un sistem institutionalizat de recrutare si selectie a candidatilor.


Principiile asigurarii necesarului de personal
Un manager de vanzari care trebuie sa angajeze agenti se confrunta cu o problema de prognoza. El trebuie sa anticipeze felul in care va reusi un indid despre care managerul nu stie mai nimic intr-o munca despre care indidul nu stie mai nimic. Managerul este nevoit sa faca o corespondenta intre indidul ales si conditiile postului; esecul in aceasta printa este cauza multor probleme de personal. Prin urmare, managerul trebuie sa inteleaga ca nu trebuie sa angajeze un indid "perfect", ci unul "potrit pentru o anume acti :ate" - la fel cum, in domeniul hipismului, caii sunt alesi in functie de tipul de cursa.
Prima etapa a procesului este definirea exacta a sarcinilor prevazute de post. Dintr-un studiu efectuat in cadrul organizatiei, cadrul general al postului respectiv este deja cunoscut si se poate preciza sub forma unei fise de post. Din acest document, managerul isi poate da seama de caracteristicile pe care trebuie sa le posede solicitantul; el intocmeste astfel un profil al postului. Cele doua documente contin criteriile dupa care sunt evaluati candidatii. Daca trebuie angajati agenti noi, candidatii pot fi atrasi prin diferite tehnici de recrutare, cum sunt, de exemplu, anunturile din interiorul organizatiei, cele publicate in ziar sau cooperarea cu o consultanta de specialitate etc. Pentru E,-i evalua pe solicitanti, managerul trebuie sa adune informatii despre ei, pe care sa le evalueze si sa le verifice prin diferite metode.
Pentru a putea estima cum se va descurca solicitantul in munca respectiva, managerul trebuie sa-i examineze actitatea din trecut. Cercetarile psihologice au indicat ca elementele fundamentale de comportament nu se schimba prea mult, in special la varsta maturitatii. (De fapt, unii psihologi sustin ca personalitatea indidului se silizeaza in jurul varstei de sapte ani. Cum majoritatea celor care vor sa lucreze in vanzari depasesc considerabil aceasta varsta, nu prea mai conteaza elementul variabil al personalitatii!) Procesul de selectie are deci in vedere culegerea unor informatii detaliate despre solicitant (pe o durata cat mai indelungata inainte de data selectiei), verificarea veridicitatii faptelor si analiza acestora pentru identificarea trasaturilor de caracter.
Mijloacele de culegere de informatii, de verificare si de analiza sunt formularul de cerere de angajare, testele psihologice, verificarea referintelor, interurile structurate si silirea celui mai potrit loc de plasare.
Asadar, o procedura sistematica de angajare cuprinde opt etape esentiale:


1. intocmirea fisei de post.
2. Alcatuirea profilului postului.


3. Recrutarea candidatilor.
4. Evaluarea formularelor de cerere de angajare.


5. Verificarea referintelor.
6. Testul psihologic.


7. Interul structurat.
8. Evaluarea si plasarea candidatilor castigatori.
Dezvoltarea aptitudinilor necesare postului Planificarea instruirii
Arta vanzarii consta in prezentarea calitatilor produsului intr-o forma care sa-l connga pe cumparator ca-i poate satisface cerintele. Pentru a obtine succesul, nu-i suficient ca agentul de vanzari sa dispuna de cunostinte despre produs sau despre cumparator, ci sa stie si cum sa si le prezinte. Altminteri, cei mai buni cunoscatori ai acestor doua subiecte ar avea automat si cel mai mare succes in vanzari. Din ce in ce mai frecvent, se descopera ca exista prea putina legatura intre cunostintele tehnice ale agentilor si rezultatele pe care le obtin. De exemplu, in industria medicamentelor erau angajati, prin traditie, farmacisti calificati, si nu agenti specializati in vanzari. Dar si in acest domeniu ca si in altele, tot mai multe companii descopera ca specialistii in vanzari au mai mult succes decat ceilalti. Bineinteles ca si ei trebuie sa aiba o educatie tehnica, dar accentul este pus pe aspecte ce tin de metodele de vanzare a produselor.
Programul de instruire trebuie sa-si propuna sa ofere oamenilor cunostintele necesare si sa le dezvolte aptitudinile. Natura si amploarea ambelor domenii trebuie specificate de ia bun inceput, asrrei incat programul sa fie bine dirijat, iar obiectivele bine definite.
Silirea obiectivelor de instruire
Obiectivele de instruire trebuie abordate in functie de decalajul dintre nivelul de performanta pretins personalului de vanzare si cel al aptitudinilor existente. Nivelul de performanta pretins poate fi definit in urma analizei specificatiei postului. De exemplu, daca se precizeaza in fisa de post ca un agent de vanzari trebuie sa faca expuneri publice in cadrul unor conferinte sau ca trebuie sa raspunda de promovarea in magazin, programul de instruire trebuie sa cuprinda cursuri de prezentare publica si cursuri de vanzare. ura 11.3 prezinta fragmente dintr-o fisa de post obisnuita, alaturi de cunostintele si aptitudinile necesare pentru indeplinirea sarcinilor. Obiectivele specifice ale diferitelor portiuni ale programului de instruire pot fi deduse din aceste elemente.
Importanta instruirii pentru actitatea de teren
Cel mai important domeniu al instruirii fortei de vanzari este pregatirea practica de teren, care trebuie sa fie un proces continuu. Acest lucru cade, de regula, in sarcina managerului de vanzari, si nu a altcuiva, intrucat se intrepatrunde cu alte aspecte ale atributiei acestuia, cum ar fi conducerea si evaluarea personalului. Totusi, unele companii apeleaza si la instructori specializati de teren. Pentru a reusi cu o asemenea abordare, autoritatea si responsabilitatile trebuie impartite cu grija intre manager si instructor, altminteri oamenii nu mai stiu cui sa se adreseze in diverse probleme. De foarte multe ori, se recurge la instructorii de teren fara vreun motiv serios - eventual pentru a crea posibilitati de promovare pentru personalul cu vechime sau pentru a rasplati un vechi angajat al companiei, daca nu i se poate oferi o functie manageriala. Daca se recunoaste importanta instruirii pe teren si daca este considerata parte integranta a functiei managerului de vanzari, rolul unor instructori specializati de teren dene inutil. Totusi, in situatiile in care volumul actitatii de instruire in teren depaseste capacitatea managerilor directi, trebuie reexaminata mai intai structura organizatiei si marimea echipelor conduse de fiecare manager.
Motivarea personalului din vanzari
Motivarea personalului din vanzari este probabil cel mai uzual subiect de conversatie dintre manageri, ori de cate ori se intalnesc. Fiecare din ei are cate o teorie favorita asupra mijloacelor prin care pot fi facuti oamenii sa dea tot ce-i mai bun. Motivul pentru care se discuta acest subiect atat de mult este ca superzarea personalului din vanzari este posibila doar cu intermitente. Astfel, succesul acestei actitati depinde decisiv de motivarea unui personal care actioneaza in mare masura independent. in plus, natura acestei meserii implica, ineil, o oarecare izolare, iar contactele cu clientii pot aiecta moralul celor care o executa. Datorita izolarii geografice si a aspectelor de uzura proprii meseriei, este foarte important ca managerii de vanzari sa aiba sau sa-si dezvolte capacitatea de a-si motiva personalul. Prin urmare, ei trebuie sa stie foarte clar de ce muncesc oamenii si ce anume doresc sa castige prin munca lor. Acesta este singurul mod prin care pot crea un mediu care sa-i stimuleze pe angajati sa-si foloseasca in intregime capacitatea.
Factori de stimulare si de descurajare
Motivarea oamenilor se face cu ajutorul unor stimulente menite sa-i faca pe » oameni sa depuna eforturi cat mai mari si sa elimine elementele de descurajare care le diminueaza dinamismul. Din pacate, se face prea adesea o echivalare intre motivatii si stimulentele, desi se descopera adesea ca eliminarea factorilor demobilizatori - de exemplu nedreptatile s'au un inechitatea - are o influenta mai puternica.
Trebuie recunoscut totusi si faptul ca aproape orice stimulent poate aduce cu sine un factor de descurajare - fie pentru aceeasi persoana, fie pentru colegii sai. De exemplu, desi un sistem de comisioane ar putea fi stimulativ, el poate fi si un factor de descurajare, daca este apreciat de agent ca incorect. Totodata, o competitie intre agenti poate constitui un factor incurajator puternic pentru castigator, dar ii poate demoraliza pe cei care pierd, in special daca sunt de parere ca modul de organizare i-a privat de orice sansa de castig.
Astfel, sarcina managerului este sa ia in considerare nevoile personalului, atat ca grup, cat si indidual, si sa obtina un echilibru al factorilor motivationali care ii pot incuraja pe oameni sa indeplineasca obiectivele companiei. El poate realiza acest lucru daca se asigura, in esenta, ca telurile personale ale oamenilor concorda cu obiectivele companiei. De exemplu, nu are sens sa se angajeze o persoana puternic motivata de bani intr-o companie care nu poate oferi decat un post sigur. De asemenea, daca ofera comisii Dane egale indiferent de produs, compania nu are voie sa se ga de faptul ca personalul de vanzari se concentreaza mai ales asupra produselor mai lesne de vandut in volum mare - chiar daca acestea sunt cel mai putin profiile.
In printa motivatiei create de loialitatea angajatului fata de companie, probabil cea maiamuzanta contradictie este cea a managerilor care, gandu-se de declinul acesteia, se straduiesc sa "fure" agentii firmelor concurente!
Chiar daca accepta ca fiecare indid are un tipar motivational propriu, managerul de vanzari poate totusi sa tina con: de urmatorii factori generici:
1. Retributia.


2. Stimulentele materiale directe.
3. Satisfactia in munca.


4. Siguranta locului de munca.
5. Statutul.


Retributia
Retributia si efectul ei asupra motivarii reprezinta un subiect vast si complex. In printa aceasta, cel putin in Marea Britanie, exista foarte putine studii de determinare a efectelor diferitelor sisteme de plata asupra motivarii oamenilor. Cu toate acestea, pot fi identificate unele principii:
1. Desi important, castigul banesc nu este, cu siguranta, nici unicul si nici cel mai important factor motivational.
2. Cele mai multe companii isi platesc agentii macar partial prin salarii; acestea depind de nivelul postului si de gradatia acordata angajatului in urma evaluarii performantei.
3. Daca se pot face, partial, plati pe baza rezultatelor, efectul motivational inregistrat este pozitiv iar rezultate se imbunatatesc; succesul schemelor de comisioane depinde insa de inaeplinirta anumitor conditii.
4. Schema de comisioane aparent cea mai eficienta se bazeaza pe volumul vanzarilor - probabil pentru ca este inteleasa mai lesne decat altele.


Stimulentele financiare directe
Termenul utilizat desemneaza diferitele sisteme de plata in bani lichizi sau in natura, altele decat salariul obisnuit. Sunt incluse aici beneficiile suplimentare (pensiile si asigurarile), premiile de_vanzari, schemele bazate pe acumularea de puncte si competitiile intre agenti. In afara de beneficiile suplimentare, celelalte aranjamente nu asigura, in general, un surplus semnificativ la castigurile angajatului, scopul lor fiind de natura pur motivationala.


Utilizarea stimulentelor directe
Premiile si competitiile sunt mijloace optime pentru atragerea, pe termen scurt, a atentiei asupra anumitor aspecte. Ele sunt, mai degraba, o arma motivationala tactica, nu una strategica. Cand sunt folosite astfel, ele pot fi foarte eficiente, intrucat ii stimuleaza pe oameni sa incheie noi relatii, sa sporeasca vanzarile la produsele cu volum redus sau chiar sa-si inainteze rapoartele la timp.
Satisfactia in muncaIn majoritatea studiilor asupra atitudinii personalului de vanzari, satisfactia in munca este considerata drept cel mai puternic dintre factorii motivationali. intr-o societate bogata, se pare ca motivul principal pentru care un agent de vanzari ramane in cadrul unei companii este faptul ca munca ii ofera satisfactie si implinire. De aceea, cel putin in parte, managerului raspunde de crearea unui mediu de munca satisfacator.
Asa cum am mai spus, fiecare indid are propriul sau tipar motivational. Prin urmare, elementele care produc satisfactii in munca variaza de la om la om. Unii sunt interesati sa obtina perfectiunea de detaliu in ceea ce fac, altii sunt mobilizati de posibilitatea de a interactiona cu o mare diversitate de oameni, in actitati asemanatoare pot actiona factori motivationali diferiti, iar managerul trebuie sa stie ce aspecte sa accentueze pentru fiecare indid. In acelasi timp, elementele care-l satisfac pe un indid il pot deranja pe altul. Din nou, ecuatia stimulare-demobilizare trebuie manuita cu mare atentie.
Satisfactia in munca este cea mai importanta forta motivationala pentru majoritatea celor care lucreaza in vanzari. Desi fiecare om are propria sa conceptie asupra a ceea ce trebuie sa i se ceara si sa i se ofere in munca, exista si unii factori comuni. Astfel, pentru ca o munca sa ofere satisfactie:
1. Trebuie sa poata fi perceputa de indid ca importanta pentru el insusi, pentru companie si pentru societate.
2. Trebuie sa contina obiective clare si provocatoare si sa ofere reactii asupra rezultatelor obtinute.
3. Trebuie sa presupuna un bagaj de cunostinte si competente pe care indidul sa aiba posibilitatea de a le dobandi.
4. Trebuie sa ofere posibilitatea - cel putin unora din angajati - sa promoveze fie in posturi manageriale, fie in pozitii mai inalte in structura de vanzari.
5. Eforturile indidului trebuie sa fie recunoscute si apreciate de catre superiorul sau.


Siguranta locului de munca
Nevoia de siguranta este o motivatie foarte comuna, chiar daca este recunoscut foarte rar ca atare. Natura sistemului de retribuire si importanta relativa a salariului si a comisioanelor au o influenta edenta asupra sigurantei locului de munca, lucru care trebuie luat in considerare.
Cu toate acestea, si aspectele mai putin edente ale sigurantei locului de munca trebuie pastrate in atentia managerului de vanzari. In primul rand, el trebuie sa precizeze nivelul de siguranta pe care il poate oferi compania. Daca siguranta locurilor de munca este foarte mare, apare riscul stagnarii fortei de munca. Pe de alta parte, un grad inalt de nesiguranta conduce, de obicei, la o mare fluctuatie de personal si, desi aceasta ar putea impulsiona actitatea, sansa unor performante bune este minima. in companiile in care locurile de munca sunt de obicei nesigure, starea de spirit a oamenilor tinde sa scada si chiar daca actitatea pare frenetica, rerultatele sunt, de obicei, slabe.
Statutul
Statutul posturilor agentilor din vanzari a fost deja mentionat in discutiile anterioare despre satisfactia muncii. Explicand importanta sociala a muncii, managerul ii oiera agentului si o imagine mai buna asupra pozitiei sale in societate. Managerul ii poate, totodata, imbunatati statutul in cadrul companiei si al pietei, acordand postului o denumire cat mai prestigioasa, dar fara exagerari de genul "director regional de vanzari". Managerul trebuie sa-i asigure agentului recunoasterea celorlalti din companie, astfel incat nimeni sa nu-l trateze, pe fata sau in lipsa, ca pe un simplu "comis-voiajor". De pilda, la apelul unui client care cere sa discute cu un anumit agent, persoana care raspunde la telefon se poate prezenta ca "asistentul" agentului solicitat, dupa care, edent, se poate astepta sa-i fie intors acest serciu, pe baza de reciprocitate.
Identificarea factorilor motivationali si ificarea schemelor de motivare
Motivarea sta in sarcina managerului. "indeplinirea obiectivelor prin intermediul celorlalti angajati" implica, pe drept, o functiune de conducere. Sarcina managerului de vanzari in domeniul motivarii personalului incepe cu silirea specificatiei postului si a nivelurilor de salarizare. Precizand aceste elemente, managerul incepe sa creeze cadrul satisfactiilor motivationale pe care le poate oferi compania pentru a-si atinge obiectivele. Este insa de o extrema importanta ca managerul sa analizeze in cunostinta de cauza aspectul compatibilitatii dintre scopurile firmei si cele ale angajatilor.
Verificarea periodica si obiectiva a nivelului motivational dene, asadar, o solutie precauta si inteleapta, in special in companiile cu un personal de vanzari dispersat, cu contacte interpersonale insuficiente si cu legaturi sporadice intre agenti si managerii lor. Pentru a putea adopta masuri zibile si pozitive, managerii pot apela la diferite forme de sondare a opiniilor angajatilor, in special in aceste circumstante speciale.


Controlul operatiunilor de vanzare
Controlul oricarei actitati porneste de la fixai ea obiectivelor si de la intocmirea unui de actiune. Daca nu se stie ce anume trebuie obtinut si in ce fel, nu se poate afla daca obiectivele au fost atinse. Dar si reciproca este valabila: silirea scopurilor si a actiunilor nu are sens decat daca se sileste si o procedura de evaluare.


Managementul prin exceptii
Problema cu care se confrunta orice manager este ca trebuie sa obtina rezultatele pornind de la cat mai putine resurse. El dispune de forta de munca, bani si mijloace de productie limitate. In particular, constrangerile cele mai severe n din partea propriului program, pentru ca, desi celelalte resurse pot fi suplimentate la nevoie, durata zilei ramane aceeasi. Prin urmare, este esential sa-si eficientizeze timpul la maximum. In aceasta printa, una din cele mai folosite metode este sa se aloce timp doar actitatilor care nu decurg conform ului.
Analiza aspectelor care nu respecta standardele implica un sistem de control ce poate indica asemenea abateri. Procesul respectiv este cunoscut sub numele de "management prin exceptii" si poate fi aplicat ca mecanism de control, asa cum am spus mai sus. De exemplu, daca standardele silite au in vedere costurile, se aplica un sistem de control al costurilor standard; daca este vorba de resursele bugetare - sistemul folosit este un sistem de control bugetar. Asadar, pentru exploatarea acestor sisteme, este necesar:
1. Sa se sileasca standarde.


2. Sa se culeaga informatiile necesare.
3. Sa se masoare si sa se analizeze abaterile.


4. Sa se adopte masuri corective.
Silirea standardelor de performanta in munca de teren
Pentru a putea identifica standardele adecvate pentru controlul muncii de teren, managerii trebuie sa raspunda la doua intrebari:
1. Cum anume trebuie definit succesul?


2. Ce elemente determina obtinerea succesului?
Standardele absoluteIntr-o operatiune de vanzare, succesul poate fi definit, de obicei, drept realizarea obiectivelor comerciale la nivelul cerut. Acest nivel reprezinta un standard primar de control. Dar un asemenea standard, in sine, este insuficient. Atingerea obiectivelor anuale de vanzari constituie un standard absolut. El masoara ceea ce s-a realizat, dar se aplica, de obicei, prea tarziu. In plus, un asemenea standard nu indica motivele unei actitati slabe. intr-un anumit sens, acest standard este "analog beculetului care avertizeaza scaderea presiunii uleiului la un automobil. Cand se aprinde-, el arata ca presiunea este mai mica decat trebuie. Dar becul indica acest fapt dupa ce presiunea uleiului a scazut. Daca automobilul merge cu teza mare pe sosea, este posibil sa fi aparut deja unele defectiuni. Si chiar daca nu se petrece acest lucru, automobilistul tot nu afla de ce a scazut presiunea uleiului.


Standardele de diagnosticare
Standardele de diagnosticare servesc la identificarea motivelor pentru care performanta se abate de la obiectiv. Ele se definesc prin raspunsul la cea de-a doua intrebare: Ce elemente determina obtinerea succesului?
Daca un agent de vanzari nu-si realizeaza sarcinile, managerul trebuie sa-i analizeze actiunile care ar fi trebuit sa duca la indeplinirea obiectivelor. in mod surprinzator, exista doar patru tipuri de astfel de actiuni, care pot fi identificate raspunzand la urmatoarele intrebari:
1. Cu ce fel de clienti are de-a face?


2. Cati clienti ziteaza?
3. Cat de frecvente sunt zitele?


4. Ce anume intreprinde in timpul zitelor?
Formularea standardelor este esentiala pentru sistemul de control al personalului din vanzari. Standardele adecvate trebuie sa satisfaca urmatoarele cinci criterii:
1. Sa fie, pe cat posibil, cantitative, astfel incat sa poata fi determinate abaterile rezultatelor.
2. Sa precizeze ce anume trebuie sa obtina agentul.
3. Sa determine evolutia actitatii de vanzare si sa contribuie la prezio-narea rezultatelor.
4. Sa contribuie la diagnosticarea motivelor performantei comerciale.
5. Sa identifice abaterile suficient de prompt pentru a permite adoptarea unor masuri corective eficace.
Secretul unui control eficace este, asadar, definirea unor standarde cantitative adecvate - in lipsa lor, este practic imposibil. Daca dispune de asemenea standarde, managerul are o sarcina mult simplificata si-si economiseste o buna parte din timp.


Culegerea informatiilor
Managerul trebuie sa culeaga informatii de detaliu cu prire la performanta realizata, pentru a putea face o atie cu standardele silite. Cu cat standardele sunt mai bine definite, cu atat se poate specifica mai clar informatia necesara. Toti managerii se g ca au de-a face cu tot mai multe documente, fapte si cifre pe care trebuie sa le manevreze. Una din cauzele exploziei de informatii este ca posibilitatile de colectare si producere a datelor le-au depasit pe cele de utilizare. in incercarea disperata de a stapani cat de cat situatia, managementul pretinde tot mai multe date si analize si, avand o sumedenie de informatii, isi inchipuie ca are si controlul. Nimic nu poate fi mai fals.


Criteriile culegerii informatiilor
Procesul de colectare a informatiilor nu trebuie inceput inaintea silirii unui set de standarde. Altminteri, nestiind ce anume ar fi trebuit sa obtina, managerul este nevoit sa cearna mii de date cu prire la ceea ce s-a realizat, in stradania de a ajunge cumva la masurile corective pe care trebuie sa le adopte. Sistemele electronice de prelucrare a datelor inrautatesc, pur si simplu, situatia, pentru ca nu obtin altceva decat o amplificare a actitatii de culegere si prelucrare a informatiilor. Desi pare paradoxal, computerul dene o unealta manageriala eficace doar atunci cand ofera un minimum necesar de informatie, nu toate datele disponibile. Odata definite standardele, computerul poate fi utilizat in cadrul managementului prin exceptie, scotand in edenta abaterile de la , astfel incat sa se poata adopta masurile corective.


Edentierea si analiza abaterilor
Abaterile se determina prin area rezultatelor obtinute cu standardele presilite. Aceasta metoda este simpla, dar trebuie imbunatatita pentru cazul in care aparitia unor abateri foarte mari ar putea reflecta erori in silirea standardelor. De exemplu, daca numarul mediu de zite zilnice se sileste la opt, nu este un motiv de ingrijorare daca numarul rea variaza intre sase si zece. intrucat standardele sunt concepute, de regula, prin medierea performantelor precedente, este necesar uneori sa se faca o analiza prealabila a rezultatelor, inainte de a le a cu standardele.


Adoptarea masurilor corective
Dupa identificarea naturii reale a abaterilor, managerul de vanzari trebuie sa decida daca se datoreaza silirii necorespunzatoare a standardului sau unei performante slabe. in primul caz, trebuie modificate standardele. in al doilea caz, trebuie imbunatatita performanta indiduala, de obicei printr-o forma de instruire sau perfectionare. Pentru a se obtine o imbunatatire, indidul trebuie sa primeasca obiective specifice, pe care trebuie sa le indeplineasca intr-o anumita perioada de timp. Altminteri situatia ramane aproape neschimbata.
Daca agentul nu reuseste sa-si imbunatateasca prestatia, iar managerul se connge ca standardele silite sunt corecte si ca s-au respectat procedurile legale adecvate, singura solutie ramane transferul in alta actitate sau chiar desfacerea contrastului de munca.
Responsabilitatea managerului fata de masurile corective
Un manager de vanzari nu trebuie sa se eschiveze de la indeplinirea acestei responsabilitati fundamentale, desi indepartarea cuiva cunoscut, care a lucrat ani buni in companie, poate fi extrem de dureroasa. Este aproape axiomatic faptul ca problemele de personal cele mai grave se afla in companiile care au obiceiul sa se astepte ca esecurile sa se indrepte de la sine, intr-un fel sau altul. Un manager de vanzari poate fi absolut sigur ca o asemenea dificultate de personal nu poate decat sa se agraveze.
Un manager de vanzari trebuie sa inteleaga ca o asemenea responsabilitate are patru aspecte. in primul rand, el este cel pe care compania 1-a insarcinat sa realizeze obiectivele financiare. in al doilea rand, este raspunzator fata de sine insusi sa-si indeplineasca sarcinile manageriale. in al treilea rand, are obligatia fata de ceilalti membri ai echipei sa nu ingaduie ca rezultatele colectivului sa fie trase in jos de persoanele care nu-si fac datoria. in al patrulea rand, si cel mai important, este raspunzator in fata indidului in cauza sa-l instiinteze de indata ce nu-si realizeaza sarcinile la standardele impuse de companie. Nimeni nu se poate simti satisfacut intr-o munca pe care stie ca nu o poate indeplini cum trebuie. Cu cat persoane respectiva gaseste mai iute o meserie in care sa-si foloseasca talentul, cu atat este mai bine pentru toti cei implicati. Niciodata nu este mai novata o companie ca atunci cand retine pe cineva aflat in edenta incapacitate de a realiza nivelul cerut de performanta. Si aceasta, timp indelungat, incat persoana respectiva se descalifica atat de mult, incat nu mai poate fi angajata intr-alt loc in momentul in care i se cere, in sfarsit, demisia. Lasitatea manageriala - sau, in cel mai bun caz, spiritul de laissez-faire - reprezinta unul din cele mai grave esecuri de care dau dovada companiile. "Cruzimea" de a-i spune omului in fata ca nu corespunde este, poate paradoxal, cea mai blanda si mai corecta atitudine pe care o poate adopta o firma.


Rolul tehnologiei
Un alt important val de schimbari ce afecteaza actitatea de vanzari si managementul acesteia este raspandirea tot mai mare a tehnologiei informationale si a celei de comunicatii.In ceea ce-i priveste pe agentii de vanzari, tot trai multe companii au trecut la automatizarea proceselor de baza, cum sunt fisele de inregistrare a clientilor, ificarea deplasarilor si redactarea rapoartelor asupra zitelor efectua





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre organizarea activitatii de marketing

Pretul
Publicitatea
Promovarea
Forta de vinzare
Distributia
Merchandising
Marketing direct
Mixul de marketing
Politica de produs
Politica de pret
Politica de distributie in marketing
Politica de promovare
Planificarea de marketing
Dezvoltarea unei strategii de piata
Organizarea activitatii de marketing
Dezvoltarea produsului
Distributia produsului
Practica marketingului
Marketingul: filozofia organizatiei de succes
Marketingul valoric: crearea valorii pentru consumator
Marketingul etic: responsabilitatea sociala si morala a marketingului
Trei concepte fundamentale ale marketingului:nevoi, cerere, piata
Planificarea strategica orientata spre piata
Planificarea activitatii de marketing
Cercetarea de marketing. sistemul informational de marketing al firmei
Analiza mediului de marketing
Comportamentul de cumparare al consumatorului
Comportamentul de cumparare al organizatiei
Analiza concurentei si strategiile concurentiale de marketing ale firmei
Segmentarea pietei si alegerea pietei tinta
Previziunea de marketing
Politicile privind vanzarile de marfuri








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare