StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » principiile marketingului » Planificarea strategica de marketing
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Planul strategic



Planul strategic are mai multe componente: misiunea firmei, cerintele strategice, rezia strategica, analiza ASOA, analiza portofoliului, obiectivele si strategiile. Toate acestea sunt atat iesiri, cat si intrari pentru procesul ificarii de marketing.


Misiunea
Misiunea reprezinta obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele isi incep actitatea cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se modifica pe masura ce firmele achizitioneaza produse noi si patrund pe piete noi. Este posibil ca o misiune clar conturata in conceptia managerilor sa fie apoi uitata de unii dintre acestia. Asa s-a intamplat cu Agentii Bisericii Anglicane care si-au inchipuit ca au puterea lui Midas*" atunci cand s-au lansat in speculatii pe piata internationala a proprietatilor. Ei au constatat ca pe piata valorile urca si coboara, ceea ce nu i-a impiedicat sa piarda o treime din averea Bisericii. Alte probleme



pot aparea atunci cand misiunea ramane clara, dar nu mai corespunde conjuncturii, asa cum am vazut ca s-a intamplat cu firma Le Strauss.In momentul in care o organizatie intra in deriva, conducerea sa trebuie sa actualizeze scopul spre care tinde aceasta. Managerii trebuie sa se intrebe: in ce actitate suntem implicati? Ce apreciaza consumatorii? De ce suntem implicati in aceasta actitate? Ce fel de organizatie suntem? Ce ne deosebeste de celelalte? Aceste intrebari, simple in aparenta, sunt in realitate printre cele mai dificile intrebari carora specialistii unei firme trebuie sa le gaseasca un raspuns. Firmele de succes si le pun si raspund permanent la ele; caci raspunsul dat acestora este un semn al soliditatii si nu al certitudinii.
Multe organizatii elaboreaza declaratii de misiune oficiale, care cuprind raspunsurile la aceste intrebari. Declaratia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizatii, respectiv la ce urmareste ea sa realizeze in cadrul mediului general. O declaratie de misiune clar elaborata actioneaza ca o mana inzibila" asupra personalului organizatiei, in asa fel incat acesta sa poata contribui indidual si, in acelasi timp, in mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale acesteia.
De regula, firmele si-au definit actitatile in termeni de produs (,,Noi fabricam mobila") sau in termeni tehnologici (Suntem o firma de prelucrare din industria chimica"). insa, declaratiile de misiune ar trebui sa fie orientate catre piata.In ce actitate suntem implicati? Raspunsul dat acestei intrebari este foarte util. Definitia de piata data unei actitati este mai potrita decat cea de produs sau cea tehnologica. Produsele si tehnologiile se pot invechi, dar nevoile de baza ale pietei pot dura o vesnicie. O declaratie de misiune orientata catre piata defineste actitatea prestata pe baza satisfacerii nevoilor esentiale ale consumatorului. Astfel, Rolls-Royce opereaza in industria constructoare de masini, nu in cea a motoarelor pentru aoane. Nu cartile de credit constituie obiectul actitatii firmei Visa, ci mijlocirea schimbului valorilor detinute de clienti -schimbul averilor, de exemplu banii din contul bancar sau proprietatea asupra unei case, pe aproape orice, oriunde in lume. Creativa firma 3M face mult mai multe decat sa produca pur si simplu adezi, echipament stiintific si produse de ingrijire a sanatatii; ea rezolva -problemele oamenilor punand inovatiile in slujba nevoilor acestora.
Cine sunt clientii nostri? Iata o intrebare patrunzatoare. Cine sunt cumparatorii noului motor de aon Trent, produs de Rolls-Royce? in primul rand, sunt companiile producatoare de aoane, cum ar fi Boeing sau European Airbus. Daca firma respectiva reuseste sa determine un producator de aoane sa lanseze o noua aeronava dotata cu motorul sau/cheltuielile de dezvoltare i se vor acoperi si ea va primi, probabil, foarte curand comenzi. Ar putea cumpara acest motor si companiile aeriene sau cele care efectueaza curse charter? Cu siguranta ca da. Dar pilotii de aoane, personalul de intretinere si pasagerii? Spre deosebire de concurentii sai, firma Rolls-Royce are un nume de marca sinonim cu prestigiul si luxul.
De ce suntem implicati in aceasta actitate? Iata o intrebare dificila pentru organizatiile nelucrative. Universitatile exista pentru a-i educa pe studenti sau pentru a-i pregati intr-o meserie? Procesul de invatare derulat intr-o institutie de invatamant superior este principalul motiv al existentei acesteia? Daca da, cercetarea are o valoare economica, sau este pur si simplu o explorare?
ce fel de organizatie suntem? Raspunsul la aceasta intrebare sta la baza strategiei si a structurii organizatiei respective. O firma care urmareste sa obtina cele mai mici costuri cauta sa fie eficienta. Astfel de firme, precum Aldi sau KwikSave, au o organizare simpla si eficienta, in care atentia este concentrata asupra controlului costurilor. in opozitie cu acestea sunt diferentiatorii, cum ar fi Sony, care urmaresc sa obtina profituri inventand produse, ca Walkman-ul, al caror caracter de unicat le confera un avantaj competitiv. Firmele concentrate se axeaza pe realizarea celei mai bune serri a unei piete definite. Ele reusesc sa faca acest lucru prin adaptarea produselor sau serciilor proprii la clientii pe care ii cunosc foarte bine. In Marea Britanie, Coutts & Co., o sucursala a Bancii Nationale din Westrninster, face acest lucru oferind serciul bancar personal" clientilor sai foarte bogati. Michael Porter6 prezinta o a patra posibilitate care apare atunci cand firmele nu-si definesc modul in care urmeaza sa-si desfasoare actitatea. Astfel de firme sunt prinse la mijloc.
Conducerea firmei ar trebui sa defineasca misiunea intr-un mod nici prea restrictiv, nici prea larg. Un producator de creioane care afirma ca-si desfasoara actitatea in industria echipamentelor de comunicatie isi defineste misiunea intr-o maniera prea larga. O misiune ar trebui sa fie:
a Realista. Singapore International Airlines desfasoara o actitate excelenta, dar s-ar amagi pe sine daca misiunea sa ar fi sa dena cea mai mare companie aeriana a lumii.
a Specifica. Ea ar trebui sa fie proprie firmei respective. Multe declaratii de misiune se fac din motive care tin de relatiile publice, de aceea din continutul lor lipsesc criteriile aplicabile specifice. Declaratia urmatoare suna bine: Dorim sa devenim cea mai importanta firma din acest domeniu, producand articole de calitate superioara, insotite de cele mai bune sercii de intretinere si la cele mai mici preturi", dar este plina de generalitati si contradictii. Asemenea declaratii in spirit matern nu vor ajuta firma cand va trebui sa adopte decizii dure.
a Bazata pe competente caracteristice. Firma Bang & Olufsen poseda tehnologia necesara producerii microcalculatoarelor, dar o intrare pe piata respectiva nu ar avantaja competentele sale de baza in printa stilului, inaltei fidelitati si distributiei exclusive.
a Motivanta. O declaratie de misiune ar trebui sa ofere oamenilor ceva in care sa creada; ei ar trebui sa spuna intr-adevar!", nu sa caste sau sa zica Oribil!" dupa ce o citesc. in ea n-ar fi nevoie sa se aminteasca de obtinerea unor vanzari sau profituri mai mari", deoarece profiturile nu sunt decat o rasplata pentru prestarea unei actitati utile. Angajatii unei firme trebuie sa simta ca munca lor este importanta si ca, prin ea, aduc sercii si celorlalti oameni. ati misiunile a doi angajati din industria calculatoarelor, IBMI si Apple. Cand vanzarile companiei IBM au atins valoarea de 50 miliarde de dolari, presedintele acesteia, John Akers, a afirmat ca obiectivul sau era ca IBM sa realizeze vanzari de 100 miliarde de dolari pana la sfarsitul secolului. in acest timp, obiectivul de perspectiva al celor de la Apple este sa ofere fiecarei persoane posibilitatea de a dispune de cate un calculator, misiunea lor fiind mult mai motivanta decat cea a companiei IBM.
La baza celei mai reusite misiuni sta o ziune. Ea este un s molipsitor. Presedintele firmei Sony, Akio Morita, a dorit ca oricine sa poata avea acces la un sunet poril personal" si, astfel, compania sa a creat Walkman-ul. Richard Branson s-a gandit ca zborul cu aonul ar trebui sa fie o placere", fondand astfel compania Virgin Airlines. Thomas Monaghan a vrut sa livreze pizza calda oricarui client in 30 de minute si a creat firma Domino's Pizza.
Declaratia de misiune a firmei ar trebui sa ofere, pe laga o ziune, si o directie de actiune pentru urmatorii 10-20 de ani. Acestea nu se modifica de fiecare data cand are loc o noua schimbare in cadrul mediului. O firma trebuie sa-si redefineasca misiunea daca cea veche si-a pierdut credibilitatea sau daca ea nu mai defineste directia optima pe care firma ar trebui s-o urmeze.7In sectiunea 3.1 Marketingul in lume" este prezentat modul in care evenimentele recente i-au determinat pe cei de la Eastman Kodak sa analizeze cu atentie misiunea companiei respective. Mediul ostil de la inceputul anilor '90 a determinat marele concern german Siemens, producator de bunuri electronice, sa-si rezuiasca strategia. Cele sapte principii de baza ale actitatii sale, prezentate in ura 3.1, spun multe despre intentiile companiei, ele stand la originea strategiei, structurii si stilului de conducere a acesteia.


De la misiune la obiective strategice
Este necesar ca misiunea firmei sa fie transpusa in obiective strategice, dupa care sa se orienteze conducerea in actitatea sa. Fiecare manager ar trebui sa aiba anumite obiective Vanzarile cresc fie in urma extinderii cotei companiei pe piata interna, fie in urma patrunderii sale pe noi piete externe, fie in urma utilizarii ambelor strategii. Toate acestea den ulterior obiectivele de marketing curente ale companiei. Obiectivul cresterii cotei de piata" nu este atat de eficient ca acela al cresterii cotei cu 15% in urmatorii doi ani". Misiunea trebuie sa cuprinda conceptia si directia in care se indreapta o firma, luandu-se in considerare faptul ca obiectivele strategice trebuie sa fie masurabile.


Rezia strategica
Francis Bacon, un filosof din secolul al XVI-lea, a spus: Cunoasterea inseamna putere". Iar conform spuselor unui fost strateg chinez, pe nume Sun Tzu, conducatorul care nu vrea sa cumpere informatii este un nesocotit si niciodata nu va putea castiga". Rezia strategica se refera la culegerea acestor informatii tale, necesare elaborarii detaliate a obiectivelor si strategiei unei firme. Ea cuprinde doua parti: rezia externa si rezia interna.
Rezia externa sau rezia mediului de marketing analizeaza macromediul si mediul in care opereaza o firma. Problemele cu care se confrunta compania EuroDisney pot fi determinate in parte de increderea prea mare in fortele proprii si de atentia scazuta acordata macromediului. Costul fortei de munca franceze face ca exploatarea parcului sa fie mult mai costisitoare decat in S.U.A. Si cheltuielile mari de transport contribuie la cresterea costului total pe care trebuie sa-l suporte zitatorii, iar climatul din Europa de Nord reduce posibilitatea exploatarii parcului pe tot timpul anului. Spre deosebire de EuroDisney, compania olandeza Center Parcs s-a bucurat de un succes deosebit. Hotelurile sale ofera zitatorilor nord-europeni posibilitatea de a se odihni si destinde in tot timpul anului.
Rezia interna analizeaza toate aspectele care tin de firma respectiva. Ea acopera intregul lant de valori prezentat de Michael Porter8 si se refera la principalele actitati care insotesc fluxul bunurilor sau serciilor din cadrul unei organizatii: circuitul receptionarii marfurilor, operatiunile, circuitul expedierii marfurilor, vanzarile, actitatea de marketing si serciile post-vanzare. in plus, rezia interna se extinde si la actitatile-suport, de care depind actitatile principale: aprozionarea, dezvoltarea tehnologica, gestiunea resurselor umane si infrastructura firmei. Desi acestea nu fac parte din sfera actitatilor de marketing traditionale, strategia de marketing depinde de toate actitatile mentionate. Succesul international al firmei italiene Benetton se datoreaza, in parte, sistemului care-i permite sa modifice rapid stilul si culorile articolelor pe care le produce. Spre deosebire de producatorii traditionali de articole de imbracaminte care trebuie sa comande tesaturile, in culorile si modelele dorite, cu un an inainte, tehnologia de proiectare si productie folosita de Benetton ii permite sa modifice rapid culorile si modelele. Cu mult timp inainte ca ideea silirii unei colaborari stranse cu furnizorii sa fie reimportata din Japonia, companii ca Marks & Spencer si C & A au facut din relatiile cu furnizorii si gestiunea resurselor umane strategiile lor centrale.
Citirea documentelor financiare este esentiala pentru cunoasterea situatiei unei firme si a modului in care aceasta se dezvolta. Situatia veniturilor si cheltuielilor si bilantul conil sunt principalele documente financiare utilizate. Bilantul conil prezinta situatia elementelor de activ, a elementelor de pasiv si a valorii nete a patrimoniului unei firme la un moment dat. Situatia veniturilor si cheltuielilor este cel mai important document financiar folosit pentru obtinerea informatiilor de marketing. El prezinta valoarea vanzarilor, costul marfurilor vandute si cheltuielile firmei pe o anumita perioada de timp. and datele furnizate de situatia veniturilor si cheltuielilor pe doua perioade de timp consecutive, firma poate identifica aspectele favorabile sau nefavorabile si adopta, pe aceasta baza, masurile corespunzatoare. in sectiunea 3.2 Marketingul in lume" sunt prezentate amanuntit cele doua documente amintite, impreuna cu modul lor de elaborare.
Analiza ASOA
Analiza ASOA extrage din rezia strategica cele mai importante atuuri, slabiciuni, ocazii favorabile si amenintari. Deoarece rezia furnizeaza o multime de informatii mai mult sau mai putin importante si sigure, analiza ASOA le selecteaza pentru a obtine aspectele cu adevarat esentiale. Numarul lor este mic, acestea putand fi comunicate eficient, punandu-se in edenta locurile in care o firma ar trebui sa-si concentreze atentia.
Ocazii si amenintari
Managerii trebuie sa identifice principalele ocazii favorabile si amenintari cu care se confrunta firmele lor. Pentru aceasta analiza se urmareste ca managerul sa poata anticipa fenomenele importante care au un impact potential asupra firmei. In cazul diziei de productie a hranei pentru animale de casa, dizie componenta a unei companii multinationale, am putea enumera urmatoarele:
Ocazii favorabile
a Climatul economic. Datorita imbunatatirii conditiilor economice, numarul posesorilor de animale de casa este in crestere pentru aproape toate segmentele populatiei.
a Schimbarile demografice, (i) Cresterea numarului copiilor cu un singur parinte, al familiilor cu doua surse de venit si imbatranirea populatiei vor duce la cresterea preferintelor de hrana pentru animale (de la cea in suc propriu pana la cea uscata); (ii) populatia varstnica va creste, la fel si numarul animalelor de casa care le vor tine companie batranilor.
a Piata. Evolutia pietei hranei pentru animale va respecta evolutia pietei produselor alimentare in ceea ce priveste procurarea unor alimente sanatoase si a unor specialitati semipreparate.
a Tehnologia. Vor aparea curand noi forme de hrana pentru animale, cu continut scazut in grasimi si calorii, dar foarte hranitoare si gustoase. Aceste produse se vor adresa mai ales numerosilor cumparatori de hrana pentru animale din ziua de astazi, care sunt interesati si de sanatatea proprie, si de sanatatea animalelor pe care le detin.


Amenintari
a Actitatea concurentei. Un concurent important a anuntat recent ca va lansa pe piata o noua linie speciala de hrana pentru animale. Lansarea va fi sustinuta de o masiva campanie de publicitate si de actiuni-fulger de promovare a vanzarilor.
a Presiunea la nivelul canalului de distributie. Analistii prevad ca in S.U.A., anul itor se vor gasi in supermarketuri peste 10.000 de noi articole de bacanie. Cumparatorii vor accepta numai 38% din totalul noilor produse, pentru fiecare din acestea perioada de proba in consum fiind de numai cinci luni.
a Schimbarile demografice, (i) Cresterea numarului copiilor cu un singur parinte si al familiilor cu doua surse de venit va duce la cresterea preferintelor pentru animale care necesita mai putina ingrijire (mai mult pentru pisici si mai putin pentru caini) si (ii) la cresterea preferintelor pentru animale mici care mananca mai putin.
a Conjunctura politica. Legislatia Uniunii Europene ii va obliga pe producatori sa precizeze continutul hranei pentru animale pe care o fabrica fiecare. Aceasta decizie va influenta nefavorabil atractitatea pentru anumite ingrediente cum ar fi carnea de cangur si cea de cal.
Nu toate amenintarile necesita aceeasi atentie sau preocupare; managerul va trebui sa sileasca probabilitatea aparitiei fiecareia si ubele pe care aceasta le-ar putea provoca. Apoi, el va trebui sa se concentreze asupra celor mai probabile si mai daunatoare amenintari si sa elaboreze din timp uri prin care sa le poata face fata.
Ocaziile favorabile apar atunci cand evolutia mediului pune in valoare un atu de care beneficiaza firma. Managerul va trebui sa evalueze fiecare ocazie ita, tinand cont de atractitatea ei potentiala si de probabilitatea succesului firmei. Rareori pot fi identificate ocazii ideale, care sa corespunda exact obiectivelor si resurselor firmelor. Valorificarea ocaziilor de piata implica anumite riscuri, de aceea in evaluarea lor, managerul trebuie sa sileasca daca beneficiile asteptate justifica aceste riscuri. O tendinta sau un eveniment constituie o amenintare sau o ocazie favorabila, in functie de atuurile pe care le detine firma. Crearea anvelopelor cu structura radiala din otel a reprezentat o ocazie pentru compania Michelin, care s-a folosit de avansul tehnologic pe care-l detinea pentru a ocupa o pozitie mai buna pe piata. Pentru celelalte firme din industria producatoare de anvelope, noua tehnologie era o amenintare, deoarece anvelopele cu ata mai lunga determinau reducerea cererii totale, iar tehnologia respectiva accelera uzura morala a capacitatilor de productie proprii.
Atuuri si slabiciuni
Atuurile si slabiciunile identificate prin analiza ASOA nu se refera la toate aspectele actitatii unei firme, ci numai la acelea care au legatura cu factorii determinanti ai succesului. Numarul prea mare al acestora tradeaza lipsa de concentrare si incapacitatea de a discerne aspectele cu adevarat importante. Atat slabiciunile, cat si atuurile sunt relative, nu absolute. Este bine sa fii bun in a face ceva, dar aceasta poate fi o slabiciune daca concurenta este mai puternica. Firma Mercedes are competenta sa produca automobile de lux fiabile si solide, dar acest lucru a incetat sa mai fie un atu in momentul in care modelele Acura si Lexus, produse de firmele Honda, respectiv Toyota, le-au depasit pe acestea la toate cele trei module pe piata americana. Automobilele japoneze nu erau ieftine, dar erau special concepute pentru piata americana si incorporau toate accesoriile pentru care cumparatorii masinilor de lux germane trebuiau sa plateasca in plus. in sfarsit, atuurile ar trebui sa se bazeze pe un lucru real. Atunci cand au cumparat firma Skoda, cei de la Volkswagen au achizitionat un nume de marca; dar ne intrebam: este numele un atu? Necunoasterea adevaratelor atuuri poate constitui un pericol. Un binecunoscut producator de aeronave a promovat ani la rand calitatea serciilor sale post-vanzare si numai dupa ce firma sa a fost cumparata de o alta companie si-a dat seama ca se bucura de cea mai proasta reputatie in domeniu.
Un mare producator de hrana pentru animale de casa ar putea specula ocaziile favorabile si contracara amenintarile prin urmatoarele:


Atuuri
a Lider pe piata hranei uscate pentru pisici.
a Acces la pozitia de frunte a grupului pe piata mondiala in ceea ce priveste tehnologia.
a Lider pe piata specialitatilor pentru animale de casa.
a Excelentul sistem de distributie la scara mondiala a articolelor de bacanie al grupului.
a Lider pe cateva piete mari, cum ar fi cele ale Frantei, Italiei, Spaniei si Americii de Sud.


Slabiciuni
a Numarul trei pe piata hranei in suc propriu pentru animalele de casa.
a Gama prea mare de produse, cu cateva marci putin cerute.
a Majoritatea marcilor sunt putin cunoscute, prevazandu-se noi achizitii nesemnificative.


a Bugete de publicitate si promovare relativ mici.
a Gama de produse implica un proces de productie extrem de complex.
a Comercializare redusa pe cateva piete mari: Germania, Marea Britanie, S.U.A. si Canada.
a Profit total destul de mic.
Cazul firmei producatoare de hrana pentru animale de casa demonstreaza modul in care se compenseaza unele componente ale analizei ASOA. Atuurile in productia si comercializarea specialitatilor si a hranei uscate pentru animale de casa corespund tendintelor demografice, eeea ce face din ele ocazii potentiale de dezvoltare a actitatii. Accesul la tehnologie ar trebui sa ajute firma sa faca fata modificarii preferintelor consumatorilor si legislatiei. Slabiciunile reflecta necesitatea unei concentrari mai mari. Renuntarea la unele linii de produse neeconomice destinate pietei hranei in suc propriu pentru animale de casa, simplificarea structurii sortimentale pe marci si concentrarea asupra unui numar mai mic de actitati de fabricatie ar putea reorienta resursele catre efortul de extindere a pietelor de hrana uscata si specialitati pentru animale. Valorificand accesul la sistemul de distributie a articolelor de bacanie la scara mondiala, compania si-ar putea imbunatati concentrarea si eficienta actitatii.
Portofoliul firmei
Portofoliul unei firme este format din totalitatea actitatilor si produselor sale. El face legatura intre strategia generala a firmei si strategiile subunitatilor acesteia. Portofoliul ideal este cel care face ca atuurile si slabiciunile firmei sa corespunda ocaziilor create de mediul acesteia. Firma trebuie (1) sa analizeze structura portofoliului sau actual si sa sileasca daca este necesar sau nu sa faca investitii mai multe ori mai putine si (2) sa elaboreze strategii de dezvoltare, in vederea adaugarii unor produse sau actitati noi la portofoliu.
Analiza portofoliului actual
Analiza portofoliului ii ajuta pe manageri sa evalueze actitatile pe care firma le desfasoara, in dorinta lor de a aloca resurse sporite actitatilor profiile si de a renunta, partial sau total, la cele mai slabe. De curand, firma suedeza Volvo a inceput sa renunte la actitatile neesentiale pentru a-si intari structura portofoliului. Ea intentioneaza sa-si vanda cotele de participare in afaceri cum ar fi: productia bunurilor de consum (actiuni la compania BCP), a produselor farmaceutice (28% din actiunile Pharmacia), intermediere bursiera, detinere de proprietati si investitii. Un portofoliu mai restrans ii va permite sa se concentreze asupra retalizarii productiei traditionale de autoturisme, camioane si autobuz



e.In primul rand, conducerea trebuie sa identifice principalele actitati pe care firma le desfasoara. Acestea sunt realizate de unitatile strategice de actitate. O unitate strategica de actitate - pe scurt USA - este o diziune a firmei care are o misiune si obiective separate, pentru care se poate face o ificare independenta de cea a celorlalte diziuni. USA poate fi o dizie, o linie de produs realizata de catre o dizie sau, uneori, un singur produs sau o marca a firmei respective.In al doilea rand, conducerea trebuie sa evalueze atractitatea diferitelor USA si sa sileasca marimea sprijinului care merita a fi acordat fiecareia. La nivelul unor companii, aceasta actiune nu are un caracter oficial. Conducerea arunca o prire asupra ansamblului actitatilor sau produselor realizate de firma si, pe baza unei judecati critice, hotaraste masura in care fiecare USA trebuie sa contribuie la rezultatele firmei si sa fie sprijinita. Alte firme insa folosesc metode stiintifice de ificare a portofoliului.
Prin ificarea strategica se urmareste identificarea modalitatilor in care firma sa-si poata utiliza cu maxima eficienta atuurile pentru a valorifica ocaziile favorabile ite in cadrul mediului sau. Astfel, majoritatea metodelor standard de analiza a portofoliului contribuie la evaluarea fiecarei USA sub doua aspecte importante: atractitatea pietei sau domeniului in care opereaza si soliditatea pozitiei ocupate de USA pe piata sau in domeniul respectiv. Cele mai cunoscute metode de ificare a portofoliului sunt creatia unei firme de consultanta manageriala, Boston Consulting Group, si a companiilor General Electric si Shell.
Metoda Boston Consulting Group (BCG) Folosind aceasta metoda, o firma isi clasifica toate USA in functie de pozitia pe care acestea o detin in cadrul matricei crestere-cota de piata prezentata in ura 3.2. Pe axa verticala, rata de crestere a pietei reflecta atractitatea acesteia, iar pe axa orizontala, cota relativa de piata reflecta soliditatea pozitiei firmei pe piata respectiva. impartind matricea asa cum se observa in ura, distingem patru categorii de USA:
1. Vedete (stars). Vedetele sunt actitati sau produse cu o piata in crestere rapida si cu o pozitie foarte buna pe aceasta. Adeseori, ele au nevoie de investitii masive care sa sustina cresterea rapida a cotei lor de piata. Pana la urma, cresterea se va reduce si vedetele se vor transforma in vaci de muls.
2. Vaci de muls (cash cows). Vacile de muls sunt actitati sau produse cu o piata relativ sila si cu o pozitie foarte buna pe aceasta. Aceste USA au mai putina nevoie de investitii care sa le sustina pozitia pe piata. Astfel, ele furnizeaza lichiditati pe care firma le utilizeaza la achitarea facturilor si la finantarea celorlalte USA.
3. Dileme (question marks). Dilemele sunt unitati de actitate cu o cota mica pe piete aflate intr-o crestere rapida. Ele necesita finantare in vederea mentinerii, ca sa nu spunem a cresterii cotei de piata. Conducerea trebuie sa analizeze amanuntit situatia dilemelor -care din ele ar trebui transformate in vedete si care ar trebui eliminate?
4. Pietre de moara (dogs). Pietrele de moara sunt actitati sau produse cu o cota mica pe o piata relativ sila. Este posibil ca acestea sa furnizeze suficiente lichiditati pentru a se autofinanta, dar nu promit sa fie mari surse de lichiditati.
Cele zece cerculete din matricea prezentata reprezinta zece USA actuale ale unei firme. Ea poseda doua vedete, doua vaci de muls, trei dileme si trei pietre de moara. Aria cerculetelor este direct proportionala cu valoarea vanzarilor US A-urilor respective. Structura portofoliului acestei firme este destul de buna, nu buna. Conducerea ei doreste sa investeasca in dilemele cele mai promitatoare pentru a le transforma in vedete, precum si sa mentina vedetele actuale astfel incat acestea sa dena vaci de muls pe masura ce pietele respective se maturizeaza. Din fericire, firma are doua vaci de muls foarte renile, ale caror venituri contribuie la finantarea dilemelor, vedetelor si a pietrelor de moara. Conducerea ar trebui sa adopte masuri categorice in printa pietrelor de moara si a dilemelor. Situatia ar fi fost si mai rea daca firma n-ar fi avut vedete sau daca ar fi avut prea multe pietre de moara ori o singura vaca de muls nerenila.
Dupa ce si-a clasificat USA-urile, firma trebuie sa determine rolul pe care fiecare din acestea il va juca in itor. Exista patru variante strategice in acest sens, pentru fiecare USA in parte. Firma ar putea investi mai mult in unitatea de actitate pentru a-i creste cota de piata, ar putea investi atat cat sa-i mentina cota de piata la nivelul actual, ar putea exploata USA, scotand venituri cat mai mari pe termen scurt, indiferent de efectul acestei actiuni pe termen lung si, in sfarsit, ar putea renunta la USA, vanzand-o sau folosind-o din ce in ce mai putin si utilizand resursele pentru alte USA.
In timp, USA-urile isi modifica pozitiile in cadrul matricei BCG. Fiecare din ele are un ciclu de ata propriu. Multe USA-uri incep ca dileme si, daca au succes, se transforma in vedete. Pe masura ce cresterea pietei se reduce, ele den vaci de muls si, in cele din urma, dispar sau se transforma in pietre de moara, spre sfarsitul ciclului etii lor. Firma trebuie sa adauge permanent la portofoliu produse sau unitati noi, astfel incat o parte din acestea vor deveni vedete si, la un moment dat, vaci de muls care vor contribui la finantarea celorlalte USA-uri.
Metoda General Electric (GE) Specialistii companiei General Electric au creat un instrument eficient de ificare a portofoliului, denumit grila ificarii strategice a actitatii
( ura 3.3). Ea se aseamana cu matricea de orientare a politicii unei firme, elaborata de specialistii companiei Shell. Ca si in cazul metodei BCG, se utilizeaza o matrice bidimensionala - axa verticala reflecta atractitatea industriei (ramurii) respective, iar axa orizontala reflecta soliditatea pozitiei firmei in cadrul acesteia. Cele mai bune actitati sunt acelea care se desfasoara in industriile foarte atractive, unde firma ocupa o pozitie extrem de solida.
Metoda GE ia in considerare mai multi factori care determina gradul de atractitate al unei industrii, in afara de rata de crestere a pietei. Ea foloseste un indicator de atractitate determinat pe baza marimii pietei, ratei de crestere a acesteia, marjei de profit din industrie, intensitatii concurentei, sezonalitatii si ciclului cererii si structurii costului la nivel de ramura. Fiecare din acesti factori este evaluat si impreuna sunt combinati intr-un indicator al atractitatii industriei. Pentru obiectivele pe care ni le-am propus pentru analiza noastra, am considerat ca atractitatea industriei poate fi mare, medie sau mica. Ca exemplu, putem cita filiala Kraft a companiei Philip Morris, care a identificat mai multe industrii de mare atractitate - productia de bunuri alimentare naturale, de specialitati congelate, de articole de intretinere a formei fizice si altele - retragandu-se din actitati mai putin atractive, cum ar fi vanzarea vopselelor in vrac si productia de ambalaje din carton. Marea companie olandeza Akzo Nobel, care opereaza in industria chimica, a identificat cateva posibilitati atractive de productie a preparatelor chimice speciale, substantelor protectoare si bunurilor farmaceutice, vanzand unitatile de productie a articolelor chimice si a fibrelor, care erau mai putin atragatoare.
Pentru determinarea soliditatii pozitiei firmei, metoda GE foloseste tot un indicator, mai complex decat cel al cotei relative de piata. El tine seama de factori precum cota relativa de piata a firmei, competititatea in printa preturilor, calitatea produsului, cunoasterea clientelei si a pietei, eficienta vanzarilor si avantajele de ordin geografic. Acestia sunt evaluati si combinati intr-un indicator al pozitiei firmei, caracterizata ca fiind solida, mediocra sau slaba. Astfel, firma Kraft ocupa o pozitie foarte puternica in industria alimentara si in ramurile conexe acesteia, dar una relativ slaba in industria aparatelor electrocasnice.
Grila este impartita in trei zone. Careurile cu nuanta mai inchisa din partea superioara stanga cuprind cele mai solide USA in care firma ar trebui sa investeasca pentru a le dezvolta. Careurile care formeaza diagonala cuprind USA cu 0 atractitate generala medie. Firma ar trebui sa mentina nivelul actual al investitiilor pe care le face in aceste unitati. Careurile din partea inferioara dreapta cuprind USA cu o atractitate generala scazuta. Conducerea firmei ar trebui sa se gandeasca bine ce va face cu aceste unitati: le va exploata sau va renunta la ele?
Elipsele reprezinta patru USA ale firmei; suprafata lor este direct proportionala cu marimea relativa a industriilor in care acestea concureaza. Sectoarele din interiorul elipselor reprezinta cota de piata a fiecarei USA. Astfel, elipsa A reprezinta o USA care are o cota de piata de 75% si opereaza intr-o industrie renila, foarte atractiva, in cadrul careia firma ocupa o pozitie solida. Elipsa B reprezinta o USA cu o cota de piata de 50%, dar care opereaza intr-o industrie nu foarte atractiva. Elipsele C si D reprezinta doua USA-uri din industrii in care cota de piata a firmei este mica si pozitia sa este destul de slaba. in concluzie, firma respectiva ar trebui sa dezvolte unitatea A, s-o mentina pe B si sa sileasca ce va face cu C si D.
De asemenea, conducerea va determina diferitele pozitii pe care USA-urile le vor ocupa daca strategiile vor fi aplicate cu sau fara modificari. and grila actuala cu cea rezultata in urma preziunilor, conducerea va putea identifica principalele probleme si posibilitati strategice cu care se confrunta firma. Unul din scopurile analizei portofoliului este acela de a impiedica firmele sa investeasca pe piete care par atractive, dar pe care ele nu detin o pozitie puternica:In fuga lor de pe piata in declin a otelului, patru din cei cinci mari" producatori de otel (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo si Kobe) s-au extins in domeniul productiei microcipurilor. Ei au avut proasta inspiratie de a crede ca cipurile vor fi in anii '80 ceea ce fusese otelul in anii '50 si ca era firesc sa aiba partea lor de contributie la productia acestora. Piata era atractiva, insa nu corespundea atuurilor detinute de aceste firme. Pana in prezent, nimeni nu s-a imbogatit din productia de cipuri. Aceasta afacere nereusita le-a distras atentia producatorilor japonezi de la actitatile lor de baza. in 1987, ei au afirmat ca vor reduce costurile fixe cu 30%, dar ca isi pastreaza salariatii. in 1993, costurile lor crescusera cu 3,6%, iar pierderile erau uriase. Esecul celor cinci mari" contrasteaza cu succesul companiei franceze Eramet, cel mai mare producator mondial de aliaje fier-nichel si de oteluri speciale. Compania a ajuns lider pe piata in urma deciziei de a-si investi profiturile intr-un domeniu conex, ceea ce a reprezentat o diversificare logica din punct de vedere industrial si geografic a actitatii ei, prin cumpararea firmelor French Commentryene si Swedish Kloster Speedsteel. Integrarea lor s-a facut rapid si, conform spuselor lui Yves Rambert, presedintele companiei franceze, am constatat ca francezii si suedezii pot lucra impreuna". Echipa unita care se ocupa cu actitatea de marketing international obtine rezultate mai bune de cand firmele nu mai opereaza separat. Acum, Eramat se afla in cautarea unui al treilea domeniu industrial", ai carui beneficiari si tehnologii sa fie cunoscute conducerii grupului, dar care sa nu concureze cu beneficiarii sai actuali.
Probleme legate de metodele matriceale
Metodele BCG, GE, Shell si alte metode stiintifice au revolutionat ificarea strategica. Cu toate acestea, metodele amintite au anumite limite, deoarece utilizarea lor poate fi dificila, costisitoare si poate lua foarte mult timp. Conducerea unei firme ar putea considera dificila sarcina de a defini US A-urile si de a determina cota de piata si ritmul de crestere a pietei. in plus, aceste metode zeaza in primul rand clasificarea actitatilor prezente, fiind prea putin utile pentru ificarea celor itoare. Conducerea trebuie inca sa se bazeze pe judecata sa critica atunci cand sileste obiectivele fiecarei USA, resursele care trebuie alocate acestora si actitatile noi pe care ar trebui sa le includa in portofoliul firmei.
Metodele de ificare stiintifica pot determina conducerea unei firme sa acorde o importanta excesiva cresterii cotei de piata sau dezvoltarii prin patrunderea pe noi piete atractive. Folosind aceste metode, multe firme au patruns in domenii noi, fara legatura cu actitatea lor, aflate intr-o crestere rapida, dar unde nu au stiut cum sa se descurce, obtinand rezultate catastrofale. in acelasi timp, aceste firme abandonau, ndeau sau exploatau la maximum, adeseori prea rapid, unitatile profiile si sile de care dispuneau. Ca urmare, multe din firmele care, in trecut, s-au extins in alte ramuri de actitate isi restrang, in prezent, eforturile si ren la actitatile pe care le cunosc cel mai bine (a se vedea sectiunea 3.3 Marketingul in lume").In ciuda acestora si multor altor probleme, precum si a faptului ca numeroase firme au renuntat la metodele matriceale in favoarea unor metode specifice, potrite situatiei in care se afla fiecare din ele, majoritatea firmelor raman ferm credincioase ificarii strategice. Aproximativ 75% din primele 500 de companii ale lumii (ca valoare a vanzarilor) practica o forma sau alta a ificarii portofoliului.10
O asemenea analiza nu constituie o solutie universala la problema identificarii celei mai bune strategii. Dimpotriva, ea poate ajuta conducerea sa inteleaga situatia de ansamblu a firmei, sa stie in ce consta contributia fiecarei actitati sau produs, sa aloce resursele necesare desfasurarii respectivelor actitati si sa duca firma la un itor succes. Cand este folosita corespunzator, ificarea strategica este chiar o componenta importanta a managementului strategic, un mod de a conduce o firma."
Elaborarea strategiilor de dezvoltare
Concentrarea strategica ajuta la identificarea modalitatilor de crestere a vanzarilor si profitului. Pentru cresterea profiilitatii exista doua posibilitati: cresterea productitatii si cresterea volumului actitatii ( ura 3.4).
Vom apela la concentrarea strategica pentru a explica modul in care Mercedes-Benz, dizia producatoare de automobile de lux a grupului industrial german Daimler-Benz, spera sa transforme pierderile din 1993, in valoare de 1,8 miliarde DM (1,2 miliarde $), intr-un venit satisfacator in anul 1995.12


Cresterea productitatii
Reducerea costului de investitie Firmele isi reduc costurile de investitie prin restrangerea actitatii sau prin accelerarea proceselor operative. Metodele de control total al productiei (just-in-time) contribuie la reducerea capitalului imobilizat" in materiile prime si la derularea nestingherita a operatiunilor de productie si comercializare. Prin accelerarea dezvoltarii produsului, firma Mercedes isi va imbunatati reactia fata de cerintele pietei, iar fondurile destinate dezvoltarii vor creste. Producatorii de subansamble vor furniza mai multe produse, iar o societate mixta, la care participa o firma din Romania, ii va furniza piesele de interior ale automobilelor.
Reducerea costurilor fixe O problema tala o reprezinta reducerea cheltuielilor. Se stie ca producatorii japonezi de automobile opereaza cu costuri mai mici, in medie, cu 35% decat costurile producatorilor germani. Numai 10% din aceasta diferenta se explica prin costul de investitie inferior si programul de lucru prelungit al japonezilor. Mercedes a reactionat disponibilizand 18.000 de angajati in 1993, pentru a scadea cheltuielile cu 5 miliarde DM (3,4 miliarde $). Concedierea fortata este o practica aproape necunoscuta in Germania, asa incat reducerea personalului se face prin masuri sociale" de neinlocuire a angajatilor iesiti la pensie, pensionare inainte de termen si recalificare.
Reducerea costurilor variabile Compania a ramas fidela metodelor sale neconventionale de productie, care constau in faptul ca un grup de muncitori", in numar de 10-l5, opereaza in jurul unui banc cu caroserii. in acelasi timp, noua sa unitate de productie de la Rastatt va folosi metode noi de productie fara stocuri", distributie, calitate totala si gestiune a fortei de munca. Alte unitati vor adopta metodele verificate de practica. Se va schimba si proiectarea produsului, in sensul ca aceasta se va derula mai rapid, iar itoarele modele vor fi realizate pentru un anumit pret, renuntandu-se la fabricarea initiala a celei mai bune masini si silirea ulterioara a pretului ei. Lectiile invatate vor fi predate" mai departe furnizorilor. Pe itor, acestia vor colabora mai mult la actitatile de cercetare-dezvoltare ale companiei Mercedes, cu scopul de a reduce numarul de piese necesare fabricatiei automobilelor. Ea va renunta la politica produselor .fabricat in Germania", pentru a produce acolo unde forta de munca este ieftina. in 1996, compania avea programata lansarea pe piata a unui automobil utilitar fabricat in S.U.A.
Modificarea structurii sortimentale Scopul acestei actiuni il reprezinta comercializarea mai multor autovehicule care sa aduca profituri mai mari. Gama actuala de automobile Mercedes nu cuprinde nici masinile de lux de teren, nici masinile-sport de mic litraj -produse foarte cerute pentru care se pot practica preturi substantiale. Patrunderea pe aceste piete va mai reduce din dependenta companiei de modelele sale subevaluate".
Cresterea preturilor Este dificil pentru Mercedes sa faca acest lucru. in trecut, firma ndea modele de baza slab echipate dupa standardele moderne. Ulterior, clientii plateau o suma suplimentara ca sa li se aranjeze o masina pe gusturile fiecaruia. Eticheta Fabricat in Germania" care i-a adus atatea sercii nu mai este suficienta pentru a sustine un pret mai mare decat cel al pietei. Acum se urmareste mentinerea unui asemenea pret prin reliefarea atuurilor marcii si a calitatii superioare ce caracterizeaza gama larga a produselor Mercedes. Aceasta strategie este opusa celei practicate de japonezi, ale caror marci de automobile de lux bine echipate, precum Lexus (Toyota), Acura (Honda) si Infiniti (Nissan), cuprind o gama extrem de restransa de produse.
Cresterea valorii produselor Mercedes produce si nde masini, insa clientii au nevoie de consideratie din partea celorlalti si de transport. Firma poate imbunatati valoarea produselor sale oferind posibilitatea incheierii unor contracte de serce pe termen lung, a unor contracte de tip leasing, precum si alte sercii financiare care sa inlesneasca procesul de cumparare si sa-l faca mai putin riscant pentru clienti.
Cresterea volumului actitatii Grila de expansiune produs-piata,13 prezentata in ura 3.5, este un instrument util de identificare a posibilitatilor de dezvoltare. Conform acestei grile, exista patru asemenea posibilitati: extinderea pietei, patrunderea pe alte piete, crearea unor produse noi si diversificarea.
Patrunderea pe alte piete: atragerea clientilor concurentei Noul model din clasa C (care inlocuieste vechiul model 190) a contribuit la cresterea vanzarilor companiei in 1994 cu 23%. Vanzarile au crescut cu 40% in Europa Occidentala (fara Germania), cu 34% in S.U.A. si cu 30% in Japonia. in Germania, cresterea cu 38% a vanzarilor a determinat o alta crestere, cu 2%, a cotei de piata.
Patrunderea pe alte piete: achizitionarea firmelor concurente Pana in prezent, Mercedes nu a achizitionat nici un concurent, asa cum s-a intamplat cu BMW, care a cumparat actiunile Rover, cu Ford care poseda actiunile Jaguar sau General Motors care participa la capitalul social al firmei Saab.
Patrunderea pe alte piete: cresterea ratei de utilizare Lansarea pe piata a unei game mai mari de autovehicule va da clientilor posibilitatea de a cumpara un al doilea sau al treilea automobil marca Mercedes. Un caz neasteptat este cel al unui agent distribuitor din S.U.A. care ofera cate un Mercedes clasic in schimbul unui Rolls-Royce Silver Cloud.
Extinderea pietei: segmente noi Modelul original 190 a lansat Mercedesul pe piata automobilelor de lux destinate oamenilor de afaceri. Modelul mai mic" produs la Rastatt va fi lansat, in curand, pe piata automobilelor de familie". Masinile de teren si cele destinate transportului in comun vor contribui si ele la patrunderea companiei pe noi segmente de piata. in Europa de Nord, se promoveaza in prezent posibilitatea achizitionarii noului model si in rate.
Extinderea pietei: piete noi Reunificarea Germaniei a contribuit la cresterea exploziva a vanzarilor companiei. In Europa de Est si China, imaginea si renumele de marca fiabila si de calitate au facut din automobilele Mercedes mijlocul de transport preferat de oamenii instariti.
Dezvoltarea produsului: inovatie intelegerea incheiata intre Mercedes si Swatch este o inovatie. Dimensiunile, stilul, fotta motrice si piata zata - toate sunt noutati in materie.
Diversificarea Diversificarea este o varianta aleasa de compania-mama, Daimler-Benz. Aceasta s-a extins rapid in industria aerospatiala, achizitionand firmele Domier, Motoren Turbinen Union si 51 % din actiunile firmei Messerschmitt Boelkow-Blohm. Noul Deutsche Aerospace (DASA) este in prezent cel mai mare grup din industria aerospatiala si de aparare. Motivele care au stat la baza acestei strategii au constat in compensarea veniturilor stagnante rezultate din vanzarea autovehiculelor si in utilizarea tehnologiei de varf obtinute din achizitiile respective, in productia de automobile si camioane. Dar, ca si in cazul multor altor firme, diversificarea pare a fi o solutie nu prea fericita. La putin timp dupa consolidarea achizitiilor facute, didendul pe timp de pace" a afectat situatia in industria de aparare, iar industria aeronautica internationala a intrat intr-o perioada de criza. Acum, analistii pun sub semnul intrebarii ratiunea efectuarii acestor achizitii si se indoiesc de faptul ca o companie, chiar cu managementul si puterea financiara de care dispune Daimler-Benz, poate face fata unei diversificari atat de radicale a actitatii.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2018 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre planificarea strategica de marketing

Marketing si consumerism
Marketingul intr-o lume dinamica
Marketingul si societatea
Planificarea strategica de marketing
Piata globala
Informatiile de marketing si cercetarea pietei
Piata marfurilor de larg consum
Piata bunurilor comerciale si comportamentul de cumparare al firmei
Segmentarea si alegerea pietei-tinta
Pozitionarea
Satisfacerea clientului prin calitate, valoare si servicii
Crearea avantajului concurential
Strategii de creare a unor noi produse
Realizarea produselor:produse, marci, ambalaje si servicii
Marketingul serviciilor
Stabilirea pretului produselor
Strategii de stabilire a preturilor
Promovarea produselor:strategia de comunicare si promovare
Promovarea produselor:publicitatea, promovarea vanzarilor si relatiile publice
Vanzarea personala si gestiunea desfacerilor
Distributia produselor: canalele de distributie si managementul logisticii
Plasarea produselor: comertul cu ridicata si cu amanuntul








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics