Conducerea - procese organizationale

CONDUCEREA - PROCESE ORGANIZATIONALE

Keywords: leadership, manager, influenta, subordonati, dogmatism, autoritarism, conformitate, motivatia de putere, complexitate/simplitate cognitiva, charisma, stil de conducere, raspuns social

Functiile conducerii in organizatii

Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post de munca (ex. presedintele bancii), o caracteristica a unei persoane (ex. bun conducator) si o categorie de comportament (ceea ce face o persoana ca sa influenteze alte persoane). O persoana conduce cand ii poate influenta pe altii sa faca ceva pentru ca 'asa vor', iar nu pentru ca se tem de consecintele nesupunerii, ori pentru ca se supun automat cerintelor oficiale. Caracterul voluntar al raspunsului la actul de conducere include conduce-rea in categoria proceselor de influenta sociala (Steers, 1991, Katz si Kahn, 1978). Aceasta inseamna ca persoanele aflate in posturi de conducere, managerii trebuie sa aibe priceperi de a‑i influenta pe altii. Nevoia acestor priceperi este cu atat mai mare cu cat organizatiile sunt mai putin structurate, liniile de autoritate, obiectivele si momentele realizarii lor sunt mai putin precizate.

In fapt, oricat de structurata este o organizatie, design‑ul liniilor de autoritate, al responsabilitatilor in realizarea obiectivelor, fixarea termene-lor, etc. nu pot fi perfecte, astfel incat fiecare angajat sa stie exact ce trebuie sa faca, in fiecare moment. O coordonare a actiunilor indivizilor si grupu-rilor este necesara si aceasta este una din functiile conducerii.

Mediul extern relevant pentru organizatii si mediul organizational intern, relevant pentru grupuri pot fi mai stabile sau mereu in schimbare. Intr‑un mediu turbulent conducerea asigura stabilitatea, prin acomodarea rapida a organizatiei sau grupului. Intr-un mediu 'incremenit' functia conducerii este sa provoace schimbarea, printr‑o variabilitate interna capabila sa 'perceapa' alternative de actiune.

Organizatia este compusa din compartimente, grupuri si persoane de o natura diversa, cu nevoi si interese, nu o data, contradictorii. Functia conducerii este sa recunosca aceste diferente si sa mentina o forta de munca stabila. Conducerea poate actiona ca un tampon intre parti aflate in conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuinte si atingerea unor scopuri personale sau poate inspira si orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, in locul satisfacerii unor interese imediate.

Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de munca, ca abilitati si priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizational - o prima constatare este aceea a diferentelor conducerii, derivate din ierarhia manageriala. Centrul atentiei sau responsabilitatea principala a managerilor superiori (ex. presedintele unei corporatii) este de a introduce schimbari structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizationale si de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament poseda abilitati si priceperi specifice. In plan cognitiv o viziune sau perspectiva asupra intregului sistem organizational, iar in plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din varful ierarhiei manageriale.

La niveluri organizationale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu aceste functii sunt responsabile de un departament, de oamenii si activitatile din cadrul acestuia. Priceperile in domeniul relatiilor umane vor fi suportul dublei lor orientari: spre propriul subsistem si spre ansamblul organizatiei.

Administrarea structurii formale existente este tipul de comporta-ment al conducerii de nivel primar. Intelegerea regulilor formale, a politi-cilor stabilite la niveluri superioare care asigura functionarea sistemului si motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abilitati care asigura succesul conducerii la acest nivel.

Asadar, nu toti liderii dintr‑o organizatie au aceleasi responsabili-tati. Tipurile diferite de conducere sau comportament la care pozitiile lor ii obliga necesita stiluri cognitive si caracteristici afective sau atitudinale diferite: viziune ampla si charisma - 'la varf', realizarea politicilor prin operatiunile de zi cu zi ale unui grup - 'la baza', integrarea celor doua perspective - la nivel intermediar, departamental.

Conducerea ca indicare a drumului spre scop
(Path-goal theory)

Conform teoriei 'path-goal' (House, 1970, Evans, 1970) conduce-rea inseamna felul in care liderii pot facilita performantele, aratand subor-donatilor ca ele pot fi instrumentale in obtinerea recompenselor dorite de ei.

Comportamentele prin care liderul orienteaza spre scop. Conducerea - sustine Evans (1970) - are doua functii importante. Prima, clarificarea cailor (path clarification) se refera la masura in care liderul ajuta subordonatii sa inteleaga prin ce comportamente pot fi atinse scopurile si obtinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie sa asigure contingenta satisfactiei subordonatilor de performanta eficienta; el trebuie sa ofere suficienta directionare spre obiectivele incredintate; sa inlature obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua functie a liderului este sa creasca numarul de recompense disponibile subordonatilor, fiindu‑le sprijin si acordand atentie prosperitatii, statusului si comfortului subordonatilor. El trebuie sa recunoasca si sa activeze trebuintele subordonatilor fata de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoastere sociala, promovare etc. Sa ajute subordonatii sa‑si clarifice expectantele si sa sporeasca oportunitatile de satisfactie personala legata de performanta eficienta. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul integreaza scopurile personale ale subordonatilor cu scopurile organizationale si faciliteaza realizarea sarcinilor. Cand congruenta celor doua categorii de scopuri este asigurata, angajatii urmaresc ceea ce ei insisi doresc, dar prin aceasta realizeaza directivele manageriale. Liderii eficienti sunt aceia care reusesc sa arate subordonatilor cum pot sa‑si atinga prorpiile scopuri cooperand, iar nu opunandu‑se sefilor lor.

Factorii contingentiali. Teoria indicarii drumului spre scop subliniaza, ca si modelul contingential (Fiedler, 1964) rolul factorilor situationali in determinarea eficientei comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonatilor si factorii de mediu sunt cele doua categorii de variabile situationale continute de teoria drumului spre scop.

Caracteristicile subordonatilor determina reactia lor la compor-tamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determina felul in care subordonatii raspund la influentele sociale. Mediul social in care se dezvolta o persoana controleaza natura experientelor si situatiilor cu care aceasta se confrunta, valorile si caracteristicile de personalitate care vor fi intarite si invatate.

Autoritarismul. Intre dimensiunile care definesc felul in care persoanele raspund la influentele mediului social cea mai pregnanta este autoritarismul. Iesirea societatilor central si est europene dintr‑un regim totalitar aduce in prim plan problema orientarii individului in raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat ca exista doua tipuri de raspuns la propria noastra libertate. Putem incerca sa evadam din ea sau putem progresa spre 'libertatea pozitiva', adica ne putem continua procesul de individuatie. Autoritarismul este, in opinia lui Fromm, alaturi de 'destructivitate' si 'conformitate automata', o strategie de a scapa de libertate. Este 'fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobandi forta care‑i lipseste eului individual' (Burger, 1986). Indepar-tarea plasei dense de constrangeri din viata sociala a oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare si independenta individuala. Ceva din viata sociala a regimului totalitar a fost internalizat in mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, in schimb, modul personal in care fiecare a functionat in prezenta acestor reguli. Modul in care oamenii au 'vazut' puterea este partea importanta a acestei functio-nari. In timp ce persoanele non-autoritariste cred, in general, ca puterea si diferentele de status trebuie minimalizate, autoritaristii sunt ferm convinsi ca puterea si diferentele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea autoritarista astfel: cu subal-ternii autoritaristul este pretentios, directiv, exercitand un intens control; cu superiorii este supus si respectuos; este rigid intelectual; se teme de schimbari sociale; judeca intens si categoric pe altii; neincrezator, banuitor; raspunde agresiv la constrangere.

In situatii organizationale subordonatii autoritaristi recunosc liderul intr‑o persoana, de asemenea, autoritarista. Ei tind sa fie mai putin receptivi la stilul participativ de conducere. Prefera competitia, restrangandu‑si disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformand competitia in conflict, fragmentand grupul si dezvoltand perceptii 'in-out' grup (v. subcapitolul 'Modelul legaturilor diadice verticale').

Dogmatismul este o caracteristica strans legata de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv particular caracterizat prin inchistare intelectuala (closed-mindedness) si inflexibilitate. In timp ce un manager dogmatic este inclinat spre luarea rapida a deciziilor, bazat pe informare limitata, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonatii dogmatici au un comportament complementar sefului lor. Ei insisi sunt satisfacuti de o informare limitata. Dintre ei se selecteaza si se auto-stabilesc acei 'gardieni intelectuali', care vegheaza ca opiniile sefului sa nu fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor doua tipuri de comportamente poate conduce la o structura sociala de tip 'groupthink' (Janis, 1972).

Complexitate - simplitate cognitiva. Complexitatea cognitiva reprezinta capacitatea persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale in perceptia realitatii si prin aceasta de a prelua si sorta unitati variate de informatie din mediu si de a le organiza, in asa fel, incat sa dobandeasca un sens. Oamenii cu complexitate cognitiva redusa tind sa utilizeze judecati radicale, stereotipe. Bazati pe reguli simple de integrare a experientei anterioare, ei sunt inclinati sa genereze putine relatii alternative intre unitati de informatie si mai curand sa minimalizeze informatia contradictorie fata de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat in conditiile externe, iar contributia personala la organizarea cunostintelor despre realitate este mica. Realitatea li se prezinta ca situatii disparate, putine reguli parand sa le ordoneze, sa le cuprinda global. Angajatii caracterizati prin complexitate cognitiva raspund diferit la stilul de conducere in raport cu cei caracterizati prin simplitate cognitiva. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru ca ei sunt capabili sa inteleaga situatii complexe, sa utilizeze mai multa informatie, sa integreze informatia discrepanta, sa ia in considerare un numar mai mare de solutii posibile la o problema. Indivizii caracterizati prin simplitate cognitiva sunt mai putin contributivi la analiza situatiilor si luarea deciziilor. Ei sunt tentati sa adere rapid la un punct de vedere. Cand acesta este diferit de al celorlalti, ei fie ca incearca sa il impuna, fie ca il minimalizeaza, acceptand un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de perceptie, fara a reusi o integrare a perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe cat de partizana pe atat de inconsecventa.

Locul controlului. Actiunile liderului de a‑i face pe subalterni sa vada in sarcinile organizationale instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred ca rezultatele si recompensele depind de eforturile si capacitatile proprii) sunt, in general, mai multumiti de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred ca personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt, in general, mai satisfacuti de un stil directiv.

Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugereaza ca factorii de mediu pot influenta impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii indeplinite de subordonati, autoritatea formala din organizatie si grupul primar de munca sunt cei mai importanti dintre ei.

Natura sarcinii poate restrange gradul de variabilitate al muncii. In munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) poate include reguli si proceduri stricte de actiune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ varietatea comportamentala a membrilor grupului, considerand devianta orice diferenta fata de expectantele grupului. In aceste conditii, scopurile si caile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente, iar incercarile liderului de a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutila, a controlului. In schimb, in sarcinile care pot fi indeplinite printr‑o mare varietate de cai si proceduri individuale controlul organizational formal este orientat spre rezultate, lasand suficienta libertate de actiune; cand grupul nu are expectante clare privind comportamentul de membru acceptat, exista considerabil 'loc' pentru interventia liderului. Impactul stilului de conducere asupra eficientei organizationale este proportional cu acest 'loc'.

Desigur, factorii de mediu nu evolueaza atat de liniar, in acelasi sens, cum au fost prezentati aici. Astfel, adesea, cand natura sarcinilor si controlul organizational formal lasa suficienta libertate individuala de actiune, grupul nu intarzie sa preia controlul comportamental al membrilor, dezvoltand norme stricte care ingradesc initiativele personale in modalitatile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor.

Atitudinile si comportamentul subordonatilor. In modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabila de intrare (input), caracteristicile subordonatilor si, respectiv, factorii mediului intern sunt considerati factori situationali, de contingenta, iar atitudinile si comportamentul angajatilor sunt rezultatele, iesirile (outputs) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situationali, se masoara, asadar, in atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de catre angajati, cresterea sau scaderea motivatiei acestora, gradul in care angajatii sunt satisfacuti la locul lor de munca. Un stil de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influenta pozitiv angajatii cu complexitate cognitiva redusa, care nu se incred in posibilitatile proprii de a influenta rezultatele ('locus extern al controlului') sau care se confrunta cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideratie si sustinere a subalternilor este adecvat cand acestia presteaza activitati stresante, frustrante ori nesatisfacatoare prin ele insele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajati, caracterizati prin complexitate cognitiva si increzatori in posibilitatile personale de a influenta cursul eve 848e49i nimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere.

Managementul prin obiective

Capcana activitatii

Managementul prin obiective este 'o centrare constanta si sistematica pe scopuri si directii orientative si o incercare de a determina pe fiecare membru al organizatiei sa faca la fel, la locul sau de munca' (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe obiective a aparut ca o reactie la dificultatile organizatiilor de a se adapta unui mediu in continua schimbare. Asa cum observa Odiorne, mediul acestor organizatii se schimba, preferintele clientilor se schimba si ele. Chiar valoarea angajatilor se poate schimba. Totusi metodele raman statice si organizatia incremenita in actiunile depasite ale propriilor ei angajti. Daca am alege oricare diada sef-subordonat dintr‑o astfel de organizatie, am constata ca cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmarite, cu toate ca pot avea o parere foarte asemanatoare asupra activitatii pe care o desfasoara. Dezacordul in privinta rezultatelor are drept consecinta dezacordul prvind problemele majore ale subordonatului si, inevitabil, dezacordul privind felul in care munca subordonatului poate fi imbunatatita. Performantele scad, iar apararea amandurora este sa se mentina activi. Activitatea devine un scop in sine. Cei implicati nu vad 'capcana activitatii'. Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, intr‑un timp foarte scurt, se lasa atat de prinsi de activitatea de a ajunge la el, incat uita unde merg. 'Capcana activitatii este un mecanism cu auto-alimentare (). Fiecare se ataseaza emotional de ceva irelevant si isi face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins cand chiar presedintele pierde claritatea motivelor pentru care se afla in afaceri si cere din ce in ce mai multa activitate, mai curand decat rezultate. Alti si alti profesionisti sunt adaugati pentru a ajuta la controlul activitatii. Marile corporatii au nenumarati avocati, care se intrec in a impiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad si presedintele adauga o serie de contabili. Si ce se intampla? Este produsa considerabila contabilitate, costurile cresc. Inginerii lupta cu problemele ingineresti angajand mai multi ingineri, fiecare cu o opinie tehnica destinata sa impiedice a se intampla ceva altundeva in firma. Multi profesionisti isi petrec intreaga viata ingradindu‑se unul pe altul prin masuri administrative, creand functii si ierarhii administrative pentru a genera mai multa activitate, care este din ce in ce mai fara legatura cu scopul existentei companiei (). Pe langa faptul evident ca activitatea reduce profituri, rateaza ocazii unice, nu reuseste sa realizeze scopuri, ea are, in acelasi timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt redusi personal si profesional (). Efectul este cumulativ. Pentru ca oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei sunt loviti de esecuri nascute din ignorarea masurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de a descoperi neajunsurile. Sugerarea a ceva nou intr‑un astfel de mediu este riscanta. Mai bine ramai credincios vechii activitati. A parea ocupat este mai sigur decat a fi productiv' (1981, p. 92-94).

Managementul prin obiective este o tehnica destinata restrangerii activitatii, desfasurat de dragul activitatii. Ea creaza un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diada sef - subordonat dintr‑un astfel de sistem se pot spune urmatoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe activitate; fiecare stie ce se asteapta de la el si poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil pentru rezultate si este angajat in obtinerea lor; fiecare se simte liber sa ia deciziile necesare si sa desfasoare actiunile necesare realizarii obiectivelor; la finele unei etape, ambii (sef si subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului si stabili directia etapei urmatoare.

Figura centrala a acestui sistem de conducere este persoana din varful ierarhiei. De aceasta persoana depinde daca organizatia va fi condusa prin obiective si care vor fi aceste obiective. Managerii nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operationale din scopurile si strategiile conturate la varf. Definirea obiectivelor permite grupurilor si persoanelor subordonate o mai mare latitudine in activitate si comportament. Definirea obiectivelor aminteste fiecarui membru ca organizatia nu este un scop in sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice.

Managementul prin obiective (MPO)
ca anticipare si consimtire

Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior si managerii subordonati dintr‑o organizatie identifica scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate ale fiecaruia, in termeni de rezultate expectate si utilizeaza masurarea lor ca ghid pentru functionarea unitatii si evaluarea contributiei fiecarui membru.

Managementul prin obiective nu este o sarcina a postului de manager, ci o cale sau o metoda de management. O metoda prin care mana-gerul superior si managerul subordonat dintr‑o organizatie:

a) identifica obiective;

b) programeaza munca - fixeaza termene ale sarcinilor;

c) se pun de acord asupra sarcinilor si indicatorilor care masoara realizarea lor;

d) administreaza salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale si evalueaza promovabilitatea persoanelor.

a) Logic, stabilirea obiectivelor incepe 'la varf'. Totusi, manage-mentul prin obiective nu este numai un proces de sus in jos. Un plan pe cinci ani facut de managerii superiori nu ramane rigid. El se acomodeaza experientei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos in sus, in care scopurile de scurta durata, ale variatelor grupuri organizationale puse impreuna devin planul pe cinci ani al organizatiei. MPO este calea prin care scopurile anuale si bugeterea fiecarui an se confrunta cu planul de perspectiva, acceptandu‑si unul altuia constrangerile.

b) MPO permite o legatura reala intre controlurile operative ime-diate si planul de perspectiva, care devin cele doua dimensiuni ale aceluiasi proces. Practic acest proces include:

Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Cand primul an s‑a incheiat si a fost revizuit, procesul se repeta. Planul pe cinci ani este elaborat anual, adaugandu‑se inca un an la cei patru ramasi prin incheierea primului.

Controlul strict si consimtamantul fiecarui manager pentru primul an.

Revizia trimestriala a rezultatelor, care va ajusta activitatile, in acord cu obiectivele anului in curs.

Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile in functie de care este masurata performanta.

Editarea anuala a planului pe cinci ani al campaniei trebuie sa fie facuta pentru fiecare departament: editarea anuala a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea anuala a planului pe cinci ani trebuie facuta inainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetara poate fi revizuita, resursele pot primi noi destinatii, se pot lua decizii privind renuntarea la anumite proiecte.

c) La inceputul anului fiecare manager si manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operationale specifice pozitiei postului subordonatului in anul care vine. Anterior dialogului fiecare isi revede situatia, rezultatele anului anterior si identifica cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la discutie pregatit sa ajunga la consimtaminte si sa isi asume responsabilitatile delegate lui.

Seful se pregateste cu informatie privind limitarile bugetului, scopurile strategice asupra carora s‑au facut anterior acorduri si cu informatii privind rezultatele reale obtinute in perioada anterioara.

Subalternul vine cu expectantele si cunoasterea personala a punctelor tari, slabiciunilor si problemelor performantei particulare, a amenitarilor, riscurilor si oportunitatilor.

Managementul prin obiective prilejuieste o relatie directa, fata in fata cu superiorul si, prin el, cu insasi organizatia. Este un management prin consimtamant. Consimtamantul sau auto-obligarea inseamna promisi-unile pe care o persoana le face cuiva a carui opinie este importanta. Consimtamantul nu este general, ci specific, explicit si masurabil si priveste lucruri importante. Persoana accepta responsabilitatea rezultatelor care vor fi obtinute in perioada consimtamantului, fara nici o scuza sau explicatie care sa o disculpe. Aceasta nu inseamna ca persoana responsabila nu poate, din diferite motive sa scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asuma.

d) Superiorul face si el un consimtamant. Daca se admite, in avans, ca obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective trebuie sa fie criteriile de apreciere a performantei la sfarsitul perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandari pentru salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. Acceptand obiectivele la inceputul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri intamplatoare sau in afara cerintelor functiei. 'Cheia managementului prin consimtamant este ca negocierea principala asupra a ceea ce constituie excelenta performantei este facuta inainte de inceperea perioadei, nu dupa un an de efort' (Odiorne, 1981, p. 103).

Fixarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice indica tendintele si misiunile si definesc optiunile strategice impreuna cu consecintele fiecarei optiuni. Ele raspund la intrebarea: 'facem ceea ce este mai bine?', in timp ce obiectivele operationale raspund la intrebarea: 'Cum sa facem acest lucru mai bine?' Obiectivele strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politica a personalului etc. Ele trebuie stabilite inaintea deciziilor bugetare. Punctele forte, slabiciunile, problemele, riscurile si oportunitatile trebuie sa‑si gaseasca reflectarea in obiectivele strategice.

Prin definirea obiectivelor strategice - arata Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Orientarea spre piata. Suntem centrati pe piata sau pe tehnologie? Producem pentru ca departamentul de vanzari sa vanda sau gasim oportunitati si inventam lucruri corespunzatoare oportunitatilor?

Servicii. Cat de completa dorim sa fie oferta produselor noastre?

De sus in jos sau de jos in sus? Managementul superior fixeaza cuantumul vanzarilor si dezvoltarii care se diferentiaza apoi la niveluri inferioare? Sau colectam scopurile de jos in sus si le cumulam in scopurile companiei?

Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizatiei, in ansamblu? Profitul in bani? Profitul in procente? Reinvestitiile? Piata?

Stabilirea preturilor. Suntem noi cei care fixam pretul? Sau cei care reducem pretul? Suntem intr‑o competitie a preturilor?

Etica. Suntem corecti sau ne consideram puternici si duri cu competitorii, furnizorii, clientii, angajatii?

Sistem. Ne bazam mai mult pe experienta si procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de analiza a muncii?

Stimulenti. Impartim profitul si succesele cu angajatii, cu cativa manageri sau nu‑l impartim deloc?

Dezvoltarea carierei anagajatilor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personala a anagajatilor nostri sau ii lasam sa se descurce singuri si angajam altii, din afara, cand avem nevoie de noi competente?

Tehnologie. Inventam si exploatam propriile resurse sau ii urmam pe altii?

Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilitatile?

Status. Vrem sa fim priviti cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Sa ne situam mai sus, la acelasi nivel sau mai jos decat altii?

Raporturi cu guvernul. Raspundem la cerintele guvernului, ne permitem afirmarea pozitiei fata de guvern? (Odiorne, 1981, p. 101-102).

Consimtirea la obiectivele operationale

Obiectivele operationale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operationale sunt, pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfarsitul anului in diferite scopuri: de compensare, calificative acordate personalului, definirea promovabilitatii persoanelor, instruirea subordonatilor si administrarea masurilor disciplinare.

Subordonatului, obiectivele operationale ii indica: ce anume se asteapta de la el, de ce ajutor si resurse va beneficia, cata libertate de actiune are, cand si cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza recompensa. Ele definesc standarde ale postului, masura rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele actiunii si prevad efectele scopurilor.

Obiectivele operationale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de continut ale muncii sale: (1) responsabilitatile curente ale functiei: obiectivele masurabile, repetitive, ca, de exemplu, volumul vanzarilor; (2) problemele majore pe care aceasta functie manageriala trebuie sa le rezolve in perioada urmatoare; (3) inovatiile intentionate, proiectele de imbunatatire a calitatii vietii personalului, preturilor, securitatii etc.

Obiectivele operationale apar ca rezultatele masurabile ale unei perioade particulare. Activitatile nu sunt obiective ci mijloace. Obiectivele nu ingradesc subordonatul care a consimtit la adoptarea lor si la asumarea rezultatelor. Dimpotriva, ele ii permit sa sesizeze, primul, necesitatea deviatiilor, a actiunilor corective posibile, sa solicite sprijinul adecvat.

Obiectivele operationale permit managerilor o revizuire continua a propriei performante. Ei pot compara rezultatele obtinute cu obiectivele la care au consimtit. Compararea constituie baza rapoartelor saptamanale, lunare si trimestriale facute superiorilor. Este un autocontrol in raport cu obiectivele cu care a fost de acord la inceputul perioadei. Valentele motivationale ale acestui autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-corectiei. Obiectivele constituie criteriile in functie de care sunt evaluate regulile si reglementarile organizationale. Managementul prin obiective implica o revizuire periodica a regulilor si reglementarilor, pentru a vedea daca acestea sunt productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care stie, datorita lor, cand sa se indeparteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective si, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra actiunii, o libertate mai mare de actiune.

La sfarsitul fiecarui an managerul superior si managerul subordonat revizuiesc impreuna rezultatele, raportandu‑le la obiective. Acesta este primul pas in definriea obiectivelor pentru perioada urmatoare. Este, in acelasi timp, baza oricaror decizii pe care superiorul le ia in legatura cu personalul.

Managementul prin obiective este un sistem de disciplina la locul de munca. un sistem diferit de sistemele de disciplina traditionale. In timp ce in aceste sisteme disciplina este, in esenta, un sistem de pedeapsa, disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, in acord cu teoria conditionarii operante, sugereaza aflarea cauzelor comportamentului nedorit si organizarea situatiei, astfel incat acest comportament sa nu mai apara. Actiunea disciplinara este, in acest sistem, consecinta nefavorabila a comportamentului organizational nedorit.

Surse de rezistenta la managementul prin obiective

MPO schimba locul puterii in organizatie. MPO intampina rezistenta acelora care isi vad puterea amenintata. O persoana care se gaseste intr‑o relatie stransa cu managerii superiori, al carui sfat este cerut in toate problemele este clar amenintata de un management sistematic. Relatiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea, amenintate.

Relatii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragila cand programul MPO se propune unor persoane care un timp indelungat, poate intreaga viata, s‑au supus unor ordine neexplicate si s‑au obisnuit sa le astepte. Pe fondul unei particpari fragile, controlul centralizat se reinstaureaza cu usurinta.

Contrareactia. Cand 'miscarea' de introducere a MPO este puternica poate activa o miscare contrara. Este posibilul raspuns la schimbare, in general, nu neaparat la MPO. Ameliorarile aduse in fazele initiale ale implementarii pot reduce acest tip de rezistenta.

Loialitatea fata de subunitatea proprie. De regula, oamenii se simt legati de cea mai mica diviziune a organizatiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizatiei. Ei nu se vor simti motivati de strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legaturii  lor cu obiectivele fiecarui departament sau post reduce rezistenta la MPO.

Profesionistii pot percepe MPO ca o cerinta puternica spre conformitate si uniformizare. MPO propune un set de proceduri pentru oricare din relatiile superior - subordonat. Persoanele, in special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, tin la individualitatea lor profesionala. Un set de proceduri de management poate intampina rezistenta, poate parea 'neprofesional' si uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistenta la implementarea acestuia.

Modelul legaturilor diadice verticale

Sefii sau liderii nu isi trateaza subalternii in acelasi fel. Cu timpul, ei dezvolta relatii mai stranse cu unii subordonati, pastrand distanta fata de altii. Membrii grupului cu care seful stabileste relatii biunivoce se constituie intr‑un subgrup bazat pe incredere, afectiune, influenta reciproca, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat ('in-group') de restul subalternilor ('out-group'). Acestia din urma vor fi, in general, exclusi din deciziile si activitatile importante.

Desi aceste relatii au fost studiate insuficient, se poate presupune ca dezvoltarea unor relatii diferite ale sefului cu subalternii au la baza fenomene caracteristice oricaror relatii interpersonale, ce tin de compatibil-itatea personala. Includerea lor intr‑un model al conducerii sugereaza ca liderul este cu atat mai eficient cu cat 'in-group'‑ul sau organizational este mai cuprinzator, cu cat este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiati lui, sustinuti, valorizati, recompensati.

Competenta liderului consista, pe de o parte, in extinderea 'in-group'‑ului, prin calitatea relatiilor sale interpersonale, iar pe de alta parte, prin limitarea consecintelor negative ale separarii 'in-out group'. El trebuie sa fie constient ca:

Simplul fapt de a impartasi o identitate similara - de a apartine grupului recompensat sau, dimpotriva, celui nerecompensat si indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru aparitia unor aprecieri discriminato-rii in favoarea propriului grup (Ferguson si Kelly, 1964). Stabilirea unor diferente intre grupuri in favoarea propriului grup apare chiar in situatiile in care membrii celor doua grupuri nu au interese divergente si nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).

Complementar, se manifesta o diminuare a diferentelor dintre membrii aceluiasi grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii din 'in-group' vor fi supraapreciati, iar unii membrii din 'out-group' subapreciati, fiecare impartasind astfel identitatea grupului caruia ii apartine.

Un subaltern tinde sa fie mai cooperant si netensionat fata de membrii propriului grup si mai competitiv si incordat in relatiile cu cei din afara grupului sau.

Separarea dintre 'in-group'‑ul favorizat organizational si 'out-group' este maxima, cand interactiunea membrilor celor doua grupuri este determinata, exclusiv, de apartenenta la un anumit grup, atributele personale pierzandu‑si cu totul relevanta. (In terminologia lui Tajfel, 1978, situatia sociala se situeaza la extrema intergrup a continuumului extrema interpersonala ‑- extrema intergrup). Aceasta forma extrema de relatii sociale depinde de convingerea celor din out-grup ca accesul lor in ingrup este imposibil, iar a celor din in-group, ca decaderea lor in out-group este exclusa, atata timp cat anumiti factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 si 6) sunt tinuti sub control. Convingerea ca limitele grupurilor sunt flexibile favorizeaza, in schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia din grupuri.

Membrii out-group‑ului pot trai sentimentul inechitatii sociale, adica se pot simti defavorizati, doar pentru ca apartin acestui grup. Pentru a‑si mentine o imagine de sine pozitiva, unii dintre ei se pot separa de grupul care le ofera o identitate negativa, ramanand izolati. Altii isi pot insusi aprecierile negative venite din in-group. In toate cazurile, scade satisfactia si performanta.

Perceptia conducerii:
un model al procesarii informatiei sociale

Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr‑o perspectiva cognitiva - este necesar sa specificam atat factorii care separa liderii de non-lideri, dar ti procesele perceptive prin care liderii sunt identificati de catre cei care ii urmeaza. Teoriile trasaturilor descriu numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele perceptiei conducerii subliniaza ca exprimarea anumitor caracteristici de catre lider trebuie dublata de observarea lor de catre cei care, prin aceasta, il urmeaza. Ei codeaza comportamentele liderului, implicarea lui in anumite evenimente, intr‑o maniera personal semnificativa, care ii determina sa il urmeze.

Intr‑un model de procesare a informatiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin doua procese calitativ diferite: unul bazat pe recunoastere si un altul, inferential. De exemplu, daca cineva este inteligent, onest, deschis, intelegator, posesor al artei vorbirii este probabil sa fie recunoscut ca avand puternice calitati de conducere. De asemenea, cand o persoana este considerata direct responsabila de rezultatul favorabil al unei activitati complexe sau importante poate fi inferata conducerea activitatii de catre acea persoana. Ambele procese, recunoasterea si inferenta pot fi automate sau controlate constient. Citand autorii Hasher si Zacks (1979) si Shiffrin si Schneider (1977), Lord si Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care apar in afara constiintei sau intentiei, fara efort si fara a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu caracter constient, care cer intentie, efort si care interfereaza cu alte activitati.

Recunoasterea ca proces al perceptiei conducerii

Recunoasterea conducerii in fluxul normal al activitatilor interpersonale presupune utilizarea unor cunostinte preexistente despre conducerea in contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive, categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord,  DeVader, Alliger, 1986). Aplicand teoria lui Rosch (1978) despre categorizarea cognitiva (v. si Miclea, 1994), Lord et al. considera conducerea o categorie generala, esentiala, supraordonata; contextul, situatia difernetaiza aceasta categorie la un nivel inferior (de exemplu, liderul in afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci, trasaturi si comportamente care descriu liderul intr‑un context particular. Conform teoriei categorizarii, conducerea este o structura cognitiva aflata in memoria celor care o percep, formata prin asimilarea experientei lor cu liderii in contexte particulare. Cand percep conducerea, ei utilizeaza gradul de adecvare a informatiei prezente la aceasta structura, deja existenta. De exemplu, intr‑un context de business cineva bine imbracat, onest, activ, inteligent si harnic va fi vazut ca lider. La fel, in politica, cineva care doreste pacea, are convingeri puternice, este charismatic si bun administrator va fi etichetat ca lider. 'Un astfel de proces de adecvare la prototip se desfasoara usor, poate automat () iar acest proces de percepere (= recunoastere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat in conditii de informatie bogata sau saraca ()' (Lord si Maher, 1990). Gradul de adecvare la schema preexistenta este o variabila care diferentiaza perso-anele. De exemplu, cineva recunoaste corect sau gresit, dar fara ezitare, un lider, intr‑o persoana care ii ofera destul de putina informatie in acest sens, in timp ce un altul, in ciuda numeroaselor comportamente la care a fost martor, nu 'vede' liderul cata vreme eticheta generalizatoare nu vine de la altii. Lord si Maher (1990) considera ca acelasi proces de recunoastere, prin mecanismul adecvarii la prototip are loc in perceptiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai in experienta directa (contactul fata in fata) dar si in experienta indirecta, cand informatia comportamentala este comunicata social. De exemplu, cand analistii politici sau comentatorii sportivi discuta direct calitatile conducerii, ei desfasoara un proces de recunoastere, daca utilizeaza trasaturi si comportamente ale liderului si nu rezultate si evenimente din mediu.

'Conducerea ('leadership') - arata Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizata ierarhic, intr‑o maniera similara altor categorii de obiecte si persoane'. La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebiti de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizari ale conducerii la nivel mai scazut, mai rafinat, constructul conducere este combinat cu informatie contextuala' (1990, p. 133). Printr‑o analiza de continut a felului in care notiunea de conducere (leadership) este utilizata in presa, autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt folosite in specificarea tipurilor de lideri: militar, educational, business, religios, in sport, in viata politica, in politica nationala, financiar, minoritati, media si in situatii de munca. Atributele prezente in cele mai multe categorii de conducere, de la nivelul de baza definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt putine atribute care se aplica la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelasi set de trasaturi. Chiar daca este lider eficient intr‑un context, persoana poate avea dificultati in activitatea de lider daca schimba contextul. Un lider al minoritatilor poate avea dificultati ca lider politic national. Cele doua contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii contin mai multe trasaturi comune decat altele (v. principiul 'asemanarii familiale' al categoriilor, Rosch, 1978). Daca exista un grad ridicat de suprapunere intre trasaturile care caracterizeaza liderii din doua contexte (de exemplu, financiar si de business) liderii pot schimba un context cu altul fara mare dificultate.

Perceptia conducerii prin procesul de recunoastere are ca implicatie ideea ca 'in oricare context, liderii pot functiona mai bine, daca ei corespund prototipului comun detinut de cei destinati sa‑l urmeze. Aceasta pentru ca ei vor fi mai usor categorizati ca lideri, ceea ce le intareste puterea sociala si posibilitatea de a‑i influenta pe altii' (Lord et al., 1990, p. 134).

Procese inferentiale in perceptia conducerii

In cea mai mare parte aceste procese sunt - in cazul perceptiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega perceptia conducerii cu cele mai importante evenimente organizationale. In acord cu teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu cat oamenii vor fi considerati mai responsabili de rezultatele favorabile si mai putin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca ldieri este mai accentuata. Experimental s‑a dovedit ca subiectii care au urmarit inregistrarea pe film a aceleiasi sarcini de rezolvare a problemei in grup evaluau diferit existenta sau absenta conducerii in acel grup, dupa cum li se spunea ca grupul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Cand subiectilor li s‑au furnizat alte informatii pentru explicarea rezultatelor ele au fost legate putin de lider. De exemplu, cand subiectilor li s‑a spus ca grupul a obtinut rezultate bune si ca membrii grupului erau foarte priceputi si motivati sau ca grupul a obtinut rezultate slabe, iar membrii sai erau nepriceputi si nemotivati, subiectii au atribuit liderului un rol mai scazut. Cand interventia celor patru factori a fost incrucisata (rezultate bune + pricepere si motivatie scazuta, respectiv, rezultate slabe + pricepere si motivatie ridicata) rezultatele au fost, din nou, atribuite, in mai mare masura, liderului. In acord cu Kelley (1973) aceasta integrare logica a informatiei este considerata de catre Philips si Lord (1981) o procesare controlata. Philips si Lord (op.cit.) au aratat, tot experimental, ca evaluarea rolului conducerii intr‑o activitate poate fi mai putin un proces rational. Subiectii care au urmarit activitatea filmata a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului in functie de unghiul din care acesta era filmat - ceea ce‑l facea mai proeminent sau mai putin proeminent - desi au fost inregistrate exact aceleasi comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care subiectii ajung la aceste concluzii sunt mai automate, mai putin reflexive.

Este firesc ca in majoritatea cazurilor de perceptie, in timp, a conducerii, recunoasterea dar si procesele inferentiale sa intervina. Desi ne putem astepta ca impresiile initiale sa se bazeze pe recunoasterea comportamentelor prototipice, procese inferentiale vor revizui aceste impresii integrand rezultate legate de perfomanta. Un manager poate fi angajat pentru ca el corespunde prototipului de lider. Performanta lui buna realizata ulterior este asimilata, automat, de cei care o percep, in categoria cognitiva a conducerii. Daca insa managerul nu reuseste sa obtina rezultate bune, cei care sesizeaza acest lucru incep sa caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe. Este, deci, mai probabil, ca procesele controlate (constiente) sa fie folosite de catre cei care percep conducerea, pentru a integra informatia care este incongruenta cu expectantele anterior formate ale celor care percep conducerea. Ceea ce totusi apreciaza oamenii a fi congruent sau incongruent cu expectantele lor este o variabila care ii diferentiaza (v. in subcapitolul Modelul raspunsului social, tolerarea incongruentei).

Perceptia conducerii si puterea liderilor

Perceptia conducerii este mai mult decat o simpla alternativa, alaturi de teoriile trasaturilor sau teoriile contingentei, in abordarea fenomenului conducerii. Perceptia conducerii ofera explicatii unor probleme inca chestionabile in cadrul rezultatelor oferite de alte abordari. O problema importanta in domeniu este cat contribuie conducerea la eficienta organizationala. Studiile al caror model este cel prezentat in figura 5.1 pot infera pe baza corelatiilor intre cele doua categorii de date comporta-mentale, o contributie mai mare sau mai mica a liderului. Discutiile, in acest cadru, sunt inevitabile (Pfeffer, 1977).

Figura 5.1 - Legaturi cauzale intre componente

Perceptia conducerii poate oferi o explicatie rezultatelor diferite privitoare la contributia liderului. Unii autori au argumentat ca impactul conducerii asupra rezultatelor organizationale depinde de 'gradul de discretie (= libertate) manageriala' (Hambrick si Finkelstein, 1987, Lord si Maher, 1990). Numai daca managerii au libertate de actiune, pot influenta performanta. Perceptiile conducerii - sustin Lord si Maher, op.cit. - extind ceea ce Hambrick si Finkelstein au numit zona de acceptare a constituentilor puternici din organizatie. Daca un manager corespunde prototipului de lider eficient, detinut de membrii constituentilor puternici (de exemplu, consiliul de administratie) atunci zona de acceptare se va extinde atat prin procese de recunoastere automate cat si controlate (informatie comportamentala comunicata social). Categorizarea odata facuta, actiunile ulterioare ale liderului si rezultatele asociate pot fi interpretate in lumina acestor categorizari pe baza unor procese inferentiale. Perceptiile conducerii afecteaza cantitatea de libertate pe care managerii si‑o pot permite in actiunile lor fizice (alocarea resurselor, optiuni administrative) dar si in comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizatiei (limbaj, natura relatiilor etc.). Influenta, puterea liderului, deriva, in parte, din perceptiile subordonatilor (figura 5.2).

Perceptiile subordonatilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe exprimarea acestui lucru in comportamentul subordonatilor, ajustandu‑si comportamentul propriu.

Figura 5.2 - Perceptiile subordonatilor ti perceptiile liderului ca variabile intermediare.

Perceptiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comporta-mentelor subordonatilor; subordonatii percep exprimarea acestui lucru in comportamentul liderului, ajustandu‑si comportamentele proprii.

Modelul tranzactional al conducerii

Natura procesului de conducere poate fi inteleasa prin examinarea tranzactiiilor dintre lideri si cei care il urmeaza. In acord cu aceasta abordare liderii eficienti ar fi aceia care 'dau' ceva si primesc ceva in schimb. Conducerea este conceputa ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). Intr‑o situatie organizationala cu caracterisitici unice -- o anumita disponibilitate a resurselor, reguli si norme, o istorie particulara -- liderul, pe de o parte, subalternii, pe de alta parte, intra cu expectantele, legitimitatea, motivatiile, competentele, caracteristicile de personalitate si definitia proprie a situatiei sociale. Nimeni nu isi este suficient. Structura sociala particulara rezultata din ceea ce fiecare parte introduce si obtine, in schimb, in situatia specifica este locul geometric al conducerii.

In conformitate cu modelul tranzactional, studiul conducerii in organizatii trebuie sa examineze toate cele trei variabile: lideri, subalterni si situatii precum si interactiunile dintre ele. Trebuie sa determine cum poate fi afectata performanta prin manipularea puterii, relatiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii si un design al situatiilor organizationale, al muncii, orientat spre adecvarea manager-subalterni.

Figura 5.3 - Modelul tranzactional al conducerii
(dupa E.P. Hollander, 1978 si R.M. Steers, 1991)

Atributele si comportamentele liderilor

Ideile privind natura conducerii afecteaza nu numai institutii si organizatii particulare, dar intregul sistem politic al unei tari, guvernarea ei si design‑ul sistemului educational. Convingerea ca liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s‑au nascut sau le‑au dobandit timpuriu, intr‑un mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educational destinat dezvoltarii trasaturilor dezirabile ale liderilor. Situatiile de criza din istoria umanitatii, cum a fost al doilea razboi mondial, au dovedit, insa, ca orice oameni, cu orice origine sociala si educatie pot deveni lideri eficienti. Recunoasterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecinte asupra educatiei, procedurilor de admitere a persoanelor in serviciile guvernamentale si asupra managementului intreprinderilor industriale.

Totusi poate oricine sa fie un lider eficient?

Studiul trasaturilor

Studiile de inceput ale fenomenului s‑au orientat spre identificarea si masurarea acelor caracteristici personale sau trasaturi, care diferentiaza liderii de non-lideri, de cei care ii urmeaza. Rezultatele unui numar mare din aceste cercetari au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arata ca liderii se diferentiaza de non-lideri prin inteligenta, grija fata de nevoile altora, intelegerea sarcinii, initiativa si perseverenta in tratarea problemelor, incredere in sine si dorinta de a accepta responsabilitatea si a ocupa pozitii care confera dominanta si controlul altora. Rezultatele nu sunt, insa, foarte clare ori consecvente. Foarte putine insusiri pot fi regasite in toate studiile; ele ar fi inteligenta, initiativa, increderea in sine. Daca aceste trasaturi sunt conditii necesare liderului, ele nu sunt si suficiente. Liderii au aceste trasaturi, dar nu toate persoanele care le poseda pot fi lideri eficienti. Exista si foarte multe exceptii; persoane fara aceste trasaturi care sunt buni lideri.

Aceste constatari au reorientat cercetarile trasaturilor. S‑a trecut de la identificarea trasaturilor care diferentiaza liderii de non-lideri, la investigarea trasaturilor care diferentiaza liderii eficienti de cei ineficienti. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetarile au vizat, in special, previziunea eficientei conducerii managerului.

In 1974 Stogdill face a doua sinteza, a 163 de studii asupra trasaturilor liderului, aparute intre 1949-1974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, ca, desi trasaturile liderului nu pot explica, singure eficienta conducerii, la fel de clar apare faptul ca ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. Deoarece toate situatiile de conducere au anumite caracteristici comune, incercarile de a identifica trasaturile specifice necesare eficientei in orice situatie de conducere sunt perfect legitime. O lista minimala a lor ar include:

 Inteligenta manifestata in capacitatea de a rezolva probleme complexe si abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situatiilor - 'factorul elicopter' - de a le percepe in relatii cu ansamblul mediului relevant.

Initiativa, manifestata in capacitatea de a percepe nevoia de actiune si de a actiona independent.

 Siguranta de sine. Implica incredere si autoevaluare, rezonabil ridicata, a competentei si pozitiei sociale, ca si un nivel de aspiratie ridicat.

Diversitatea trasaturilor liderilor eficienti ramane o realitate. Subiectivismul cercetatorilor care si‑au orientat interviurile si alte instru-mente de investigare spre trasaturile particulare, pe care se asteptau sa le gaseasca la liderii eficienti poate fi o explicatie. Chiar cu aceasta rezerva, diversitatea trasaturilor identificate ramane un fapt, a carui explicare conduce la ideea, ca trasaturile responsabile de succesul liderului difera de la o situatie de conducere la alta. In ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite si activitati diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.

Comportamente si stiluri de conducere

Investigatiile factorilor care influenteaza eficienta conducerii s‑au deplasat spre felul in care liderii interactioneaza cu grupurile, in conditii variate. Cercetatorii argumenteaza ca, daca dorim sa intelegem si sa prevedem conducerea eficienta, nu trebuie sa studiem trasaturile si priceperile liderilor, ci, mai curand, ceea ce liderul face efectiv, atunci cand lucreaza cu subordonatii sai. Atenti la comportamentul liderului, trebuie sa descoperim si sa intelegem relatia dintre ceea ce face liderul si reactia comportamentala (performanta) si emotionala (satisfactia) a subordonatilor.

Este evident ca nu se pot stabili legaturi intre fiecare lucru particular pe care il face liderul si raspunsul subordonatilor. Este necesara descrierea unor patern‑uri sau stiluri comportamentale in procesul conducerii, in legatura cu care pot fi, apoi, clasificati liderii. Exista destul de numeroase teorii care indica ce fel de patern‑uri sau stiluri comporta-mentale pot diferentia conducerea eficienta de cea ineficienta. Presupunerea lor de baza este ca subordonatii se vor stradui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care folosesc anumite stiluri de conducere, mai curand decat altele. Cel mai frecvent, stilurile au fost comparate pe baza dimensiunii autoritarism - stil democratic.

Cercetarile facute la Universitatea Jowa (Lewin, Lippitt si White, 1939) au identificat trei stiluri de conducere, urmarind comporta-mentul liderilor in situatii decizionale.

Stilul autoritarist. Liderul ia singur decizii si comunica subordo-natilor ceea ce au de facut in lumina acestor decizii.

Stilul democratic. Liderul implica subordonatii in procesul luarii deciziei, imparte cu ei problemele ca si puterea de a decide.

 Stilul Laissez-Faire. Liderul evita sa ia decizii, de cate ori poate, lasandu‑si subordonatii sa actioneze, cum crede fiecare de cuviinta.

Cercetarile arata ca din punctul de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai scazute la stilul democratic si inca mai scazute, la stilul laissez-faire. Stilul democratic de conducere este, insa, superior din perspectiva satisfactiei, moralului si creativitatii subordonatilor, relatiilor cu superiorii si dezvoltarii independentei actiunii.

Cele trei stiluri difera si sub alte aspecte ale procesului conducerii. Astfel, in timp ce in conducerea autoritarista stabilirea tehnicilor de munca si activitatilor este facuta de lider, in conducerea democratica liderul face sugestii si grupul alege, iar in conducerea laissez-faire tehnicile raman la latitudinea fiecarui membru. Planificarea este facuta independent de liderul autoritarist; grupul primeste suficiente informatii de la liderul democratic, dar intocmeste el insusi planul; in conducerea laissez-faire nu exista planificare. Diviziunea muncii si atribuirea sarcinilor este dictata de liderul autoritarist, este delegata grupului, de liderul democratic, iar liderul 'laissez-faire', nu se implica in aceasta problema. Evaluarea este facuta personal de catre lider, in conducerea autoritarista, este o evaluare raportata la obiective (v. 'Managementul prin obiective') in conducerea democratica si este nesistematica in conducerea laissez-faire.

Consideratia si structurarea. Doua grupuri de cercetari - de la universitatea Ohio State si, respectiv, universitatea din Michigan - si‑au impus teoriile privind patern‑urile comportamentale semnificative pentru eficienta conducerii.

Cercetarile facute la universitatea Ohio State au identificat doua categorii de comportamente de conducere: consideratia si structurarea.

Consideratia se refera la masura in care un lider manifesta grija pentru subordonati, le respecta ideile si este preocupat de calitatea relatiilor cu ei. Consideratia include relatia de prietenie, consultarea subordonatilor, recunoasterea, comunicarea deschisa, sprijinirea si reprezentarea intereselor lor.

Structurarea se refera la masura in care liderul este centrat pe sarcini si preocupat de utilizarea eficienta a resurselor si personalului in indeplinirea scopurilor grupului. Structurarea include planificarea, coordo-narea, directionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordo-natilor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonatilor pentru a lucra eficient.

Niveluri ridicate de consideratie, coreleaza cu niveluri scazute de insatisfactie si fluctuatie ale personalului. Dar nici consideratia, nici structurarea nu coreleaza consecvent cu alti indicatori ai performantei (Yukl, 1971, Schriesheim, 1980).

O problema inca in discutie este daca cele doua grupe dimensio-nale alcatuiesc un continuum cu doi poli sau sunt independente. Daca o persoana are un scor ridicat la o dimensiune, aceasta implica sau nu un scor scazut la cealalta dimensiune? Ar fi posibil, ca un lider sa exercite suficienta directionare (planificare, etc.) a subordonatilor pentru atingerea scopurilor organizationale si sa mentina, in acelasi timp, bune relatii cu acestia?

O revizuire a 72 de studii pe aceasta tema (Weissenberg si Kavanagh, 1972) a condus la urmatoarele concluzii: cand liderii insisi si‑au descris atitudinile privind modul cum ar trebui sa se comporte (chestionarul LOQ) dimensiunile consideratie si structurare au fost empiric independente in 67% din cazuri; cand, insa, altii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele doua dimensiuni au fost independente doar in 25% din cazuri. Aceasta inseamna ca, desi, unui sef i‑ar place sa se comporte ca si cum consideratia si structurarea ar fi ortogonale (sa tinda, de exemplu, spre maximizarea fiecareia din cele doua dimensiuni) ii va fi imposibil sa faca acest lucru in comportamentul zilnic (cel putin asa cum percep subordonatii comportamentul sau). 'Cea mai importanta concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este ca cele doua dimensiuni nu sunt empiric independente cum s‑a afirmat in variate cercetari si programe de management (). Frecventa ridicata a corelatiilor nesemnificative bazate pe LOQ arata ca managerii cred ca ar trebui sa se comporte ca si cum C si S sunt independente; totusi, descrierile subordonatilor (LBDQ) arata ca sefii lor nu se comporta, in realitate, in aceasta maniera, sau cel putin, nu sunt perceputi comportandu‑se astfel'. (Weissenberg si Kavanagh, 1972, p. 127)

Orientarea spre angajati vs. orientarea spre productie. Cerceta-rile facute, cam in aceeasi perioada, la universitatea din Michigan au pornit de la identificarea liderilor recunoscuti ca eficienti sau ineficienti, studi-indu‑le apoi comportamentul, pentru a stabili diferentele de comportament dintre cele doua categorii. Rezultatele au conturat doua dimensiuni asemanatoare consideratiei si structurarii. Ele au fost denumite orientarea spre angajati si orientarea spre productie a conducerii.

Orientarea spre angajati. Un comportament de conducere centrat pe angajati este asemanator celui descris de dimnensiunea 'consideratie'. Liderul este preocupat de bunastarea si progresele subordonatilor, este comunicativ, le ofera sprijin si le incredinteaza responsabilitati, delegan-du‑le autoritate.

Orientarea spre productie. Dimensiune asemanatoare structu-rarii, orientarea spre productie include planificarea si fixarea scopurilor, instructiuni explicite date subordonatilor, utilizarea puterii, evaluarea subordonatilor, toate in scopul accentuarii importantei productiei. In timp ce orientarea spre angajati poate fi descrisa ca un stil de supraveghere 'general', orientarea spre productie corespunde unei supravegheri 'stricte'.

In ce priveste corelarea celor doua dimensiuni cu indicatorii performantei angajatilor si deci cu eficienta conducerii, rezultatele sunt asemanatoare dimensiunilor consideratie - structurare. O centrare pe angajati duce la un grad mai mare de satisfactie a acestora. Dar nu s‑au obtinut date certe privind legatura, directa, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivitatii.

Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (dupa C. Handy, 1993)

'Unul din aspectele remarcabile ale cercetarilor stilului comportamental este similaritatea dimensiunilor comportamentului de lider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore. Exista in mod evident un ridicat grad de similaritate intre ceea ce cercetatorii de la Iowa au numit conducerea democratica, ceea ce studiile de la Ohio State au numit consideratia liderului fata de subalterni si ceea ce cercetarea de la Michigan a descris drept conducere orientata spre angajati. Comunalitati similare sunt evidente intre stilurile: conducere autocrata, structurare si orientare spre productie. Aceste comunalitati intaresc increderea noastra in existenta unor teme sau paternuri de baza in comportamentul de lider si ne ofera o metoda utila pentru descrierea si analiza a ceea ce liderii fac in mod real' (Feldman si Arnold, 1983, p. 301).

Aspecte comune au fost identificate si cu alte teorii. Iata ce sustine Handy (1993): 'Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind toate teoriile de management au la baza tema stilului, asa cum se intinde acesta de la autocratic la democratic'. Categoriile de comportament prezente in aceste teorii se pot ordona pe 'aceasta scala stil autocrat-democratic, desi autorii ar putea, pe buna dreptate, considera ca o astfel de terminologie le simplifica afirmatiile' (1993, p. 100).

Modelul contingentei (Fiedler)

Componentele modelului

Modelul (Fiedler, 1964) postuleaza ca performanta grupurilor este contingenta interactiunii dintre stilul de conducere si caracterul favorabil-nefavorabil al situatiei. Se preia, asadar, ideea, aparuta in literatura inceputului de secol ca eficienta grupului depinde de atributele liderului si de situatie. Intrebarea la care modelul contingentei sugereaza raspuns este 'ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situatie?' El precizeaza ca liderii 'orientati spre sarcini' sunt mai eficienti in situatii foarte favorabile si in situatii foarte nefavorabile, in timp ce liderii orientati spre 'relatii sociale' sunt mai eficienti in situatii intermediar favorabile. Autorul operationalizeaza atat stilul de conducere, cat si caracterul favorabil-nefavorabil al situatiei.

Teoria distinge doua tipuri de grupuri: grupurile in care membrii interactioneaza, coopereaza si sunt reciproc dependenti in realizarea unei sarcini comune, in care contributia individuala a membrilor nu poate fi cu usurinta izolata, iar membrii sunt recompensati sau penalizati ca grup; grupurile in care membrii coactioneaza, realizandu‑si independent sarcinile pentru care sunt individual recompensati sau penalizati.

Stilul de conducere este obtinut prin scorul la 'LPC' (Least preferred co‑worker). Scorul se obtine cerand subiectului sa se gandeasca la toti colegii cu care a lucrat vreodata. I se cere, apoi, sa descrie o persoana cu care a reusit cel mai putin sa lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimiteaza 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situeaza la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obtinut cuprinde 16-24 itemi. Scorul 'LPC' se obtine prin insumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arata ca subiectul a descris cel mai putin dorit colaborator in termeni relativ favorabili. Un scor scazut inseamna o descriere negativa, in termeni sugerand respingerea acestuia.

Tabelul 5.2 - Scalele LPC

Distanta psihologica a liderului masoara diferenta dintre felul in care acesta caracterizeaza pe cel mai putin dorit colaborator si, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleasi scale de adjective bipolare ('LPC'). Liderul sau managerul distant psihologic este un 'specialist in realizarea sarcinilor'; el se bazeaza pe comportamentul de rol in relatiile sale cu superiorii si subordonatii; vede necesare 'sedinte' regulate cu ceilalti membri ai conducerii si cu subordonatii; cere si obtine de la sefii sai considerabila libertate de actiune.

Liderul apropiat de subalternii sai ar fi mai curand un 'specialist in relatii umane': el isi asuma, ca prima obligatie stabilirea relatiilor armonioase cu superiorii si subordonatii si prefera relatiile informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde sa organizeze putine intalniri formale cu subordonatii.

Interesanta este constatarea ca liderul distant este eficient (masura eficientei fiind productivitatea grupului) atunci cand este informal acceptat de membrii grupului. Daca aceasta conditie nu este indeplinita liderul distant nu poate influenta grupul.

Una din primele observatii ale autorului este ca subiectii cu scor 'LPC' scazut descriu cel mai putin dorit colaborator este apreciat intr‑o maniera uniforma, nediferentiata, stereotipa. Acesta apare la fel de rau sub toate aspectele prezente in itemi. In schimb, descrierile subiectilor cu scor 'LPC' ridicat au o varianta mai mare, fenomen reflectat de o deviatie standard mult mai mare in raport cu cea data de scorurile 'LPC' scazute.

Identificarea scorurilor 'LPC' ridicate cu 'orientarea spre sarcini' si a scorurilor 'LPC' scazute cu 'orientarea spre relatii sociale' este adecvata numai in situatiile nefavorabile (stresante, generatoare de anxietate, care permit liderului un control scazut). Analiza posibilelor interpretari ale scorurilor LPC este prezentata in subcapitolul urmator. Observatia autorului pare, deocamdata, cea mai sugestiva. 'Astfel, scorul LPC trebuie vazut ca o masura care, cel putin in parte, reflecta complexitatea cognitiva a individului si, in parte, reflecta sistemul motivational care evoca comportamentele orientate spre relatii sociale si orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scazute, in situatii nefavorabile lor ca lideri' (Fiedler, 1971, p. 129).

Caracterul favorabil - nefavorabil al situatiei este considerat ca variabila moderatoare intre 'LPC' si performanta grupului si este definit ca gradul in care situatia in sine confera liderului putere si influenta asupra comportamentului grupului. Variabila a fost operationalizata ca avand trei componente: relatiile lider-membrii, structura sarcinii si puterea. Ipotezele au fost urmatoarele: a) este mai usor sa fi liderul unui grup care isi respecta si accepta liderul sau in care liderul se simte acceptat, decat al unui grup care nu are incredere in liderul sau si il respinge; b) este mai usor sa fi lider intr‑un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decat intr‑un grup in care sarcina este vaga, nestructurata, neclara; c) este mai usor sa fii lider cand postul este investit cu putere (cand liderul are puterea de a angaja si concedia, de a promova si transfera, de a ridica sau reduce salariile) decat sa fii lider care are putina sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.

Orice grup va fi clasificat ca situandu‑se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente ale situatiei. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: 'octanti'. Pentru fiecare din octanti se poate stabili cata putere si influenta poate avea liderul intr‑o atare situatie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcina precisa si cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situatie foarte favorabila. Un sef considerat nedemn de incredere, de catre un grup constituit pe baza de voluntariat, angajat in rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla intr‑o situatie foarte nefavorabila.

Eficienta liderului este masurata prin performanta grupului in sarcina sa majora. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfactia si autorealizarea membrilor sunt considerate contributii la performanta. Corelatiile scorurilor LPC (respectiv, o prima varianta a acestuia, ASO) si performanta grupului pentru fiecare din situatiile particulare (octanti) sunt reprezentate in figura 5.4.

Figura 5. 4 - Modelul contingential al conducerii

Modelul lui Fiedler este una din abordarile care sugereaza ca exista situatii organizationale in care un lider distant si orientat spre sarcina este mai eficient decat un lider democratic. Practic, Fiedler restrange problema eficientei conducerii la natura sarcinii si la relatia liderului cu subordonatii sai. Aceasta limitare deriva, probabil, din natura neuzuala a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la frunale de otel, membrii unor mici cooperative.

Principala concluzie a autorului este ca situatia modereaza relatia intre stilul de conducere si performanta grupului, oferind o cheie a intelegerii fenomenului conducerii. In consecinta, organizatia poate ajuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului fata de grupul sau sau c) schimband compozitia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler presupune ca aceasta abordare a problemei eficientei este mai promitatoare decat speranta ca liderul isi va adapta stilul de conducere la circumstante.

Diagnoza consonantei conditiilor

Cum sugereaza si alte abordari contingentiale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler sustine ca nu exista 'stilul bun' de conduce-re, dar exista 'stilul corespunzator' situatiei organizationale. Acceptarea liderului, structura sarcinii si puterea liderului sunt componentele prin care autorul descrie situatia. Stilul orientat spre sarcina si stilul orientat spre relatii sociale corespunde, fiecare, unor combinatii particulare ('octantii') ale celor trei indici situationali. Exista si alte clasificari ale factorilor sau conditiilor care influenteaza fenomenul conducerii. Handy (1993) propune trei factori: stilul liderului, preferinta subordonatilor pentru un stil de conducere si sarcina grupului. Eficienta conducerii depinde de consonanta acestor trei conditii. Autorul sustine ca fiecare conditie poate fi caracterizata prin dimensiunea 'strans'/ rigid -- flexibil. In urma analizei, fiecare din ele poate fi situata pe continuumul acestei dimensiuni. In exemplul din figura 5.5. liderul prefera un stil destul de 'strans'/ structurant, dar subordonatii sai prefera ca ei insisi sa aibe suficienta libertate in munca lor, aceasta fiind, la randul ei, destul de vag definita. Exista, deci, in acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferintele subordonatilor si cu structura sarcinii, conditii care, insa, sunt potrivite una alteia. Tendinta celor trei factori este de a se misca in acelasi sens pe dimensiunea 'strans'/ rigid - flexibil. Cand nu se intampla astfel grupul inceteaza sa functioneze ca grup sau sarcina nu va fi indeplinita.

Plasarea fiecarui factor pe aceasta scala depinde de anumite caracteristici. In cazul liderului acestea includ:

Sistemul de convingeri si valori. Increderea in subordonati, in competentele lor; implicarea subordonatilor in planificare, decizie, control; importanta pentru lider a satisfactiei subordonatilor, a succesului personal; felul cum defineste eficienta organzationala sunt caracterisitici care conduc la un stil mai constricitiv ori mai flexibil.

Figura 5. 5 - Concordanta factorilor conducerii

Stilul habitual de conducere, perceptia rolului, felul in care liderul isi evalueaza contributia personala la functionarea grupului. Cand crede ca rolul sau este vital liderul va tinde spre mai mult control si mai mare structurare.

Nevoia de certitudine si gradul de stress. Daca liderul are o ridicata nevoie de predictibilitate, o scazuta toleranta a ambiguitatii stilul sau se va plasa spre limita 'constrictiv' a scalei. Stressul favorizeaza, de asemenea, preferinta pentru acest stil.

Preferinta subordonatilor pentru un stil de conducere flexibil sau constrictiv depinde de:

Sistemul de convingeri si valori. Importanta acordata implicarii personale in realizarile grupului, perceptia rolului, autoaprecierea compe-tentei si inteligentei determina preferinta pentru un stil de conducere sau altul.

Experienta grupurilor anterioare genereaza nevoia continuitatii stilului. Experienta redusa a muncii in grup face ca noii veniti sa prefere, in general, un stil mai strans, structurant.

Toleranta ambiguitatii sau dimpotriva nevoia de claritate implica preferinta pentru un stil flexibil sau, respectiv, structurant.

Daca sarcina grupului poate fi programata sau structurata va depinde de:

Felul sarcinii: daca este decizie sau implementare, daca implica initiativa sau supunere, daca este de cercetare-dezvoltare, de rezolvare de probleme sau de implementare. In general, daca este deschisa mai multor solutii sarcina se plaseaza spre polul flexibil al scalei.

Timpul necesar realizarii. Timpul scurt plaseaza sarcina spre polul 'strans'. Participarea cere timp.

Importanta sarcinii. Sarcinile neimportante nu merita timp si atentie; ele trebuie sa fie strans structurate.

Obtinerea consonantei factorilor. Schimbarea la nivelul oricaruia din cei trei factori, in scopul obtinerii consonantei, desi, teoretic, posibila, este moderata practic de alte variabile. Astfel, stilul liderului, constrictiv ori flexibil, este perceput diferit in functie de pozitia lui in organizatie. Puterea liderului de a hotara soarta angajatilor sai (de a‑i promova, concedia, de a le mari sau reduce salariile) ii sporeste libertatea de a folosi, cu acelasi efect, un stil de conducere ori altul. Acceptarea informala a liderului poate sa difere de la un lider la altul, in functie de variate caracteristici personale.

Libertatea liderului de a folosi, cu acelasi efect, un stil de conducere sau altul depinde, de asemenea, de structurile si procedurile formale ale organizatiei. Astfel, redefinirea muncii pentru a spori implicarea angajatilor, ori libertatea in folosirea timpului de lucru implica schimbari in structura organizatiei. O structura matriceala (v. in capito-lul 4, Design‑ul structurii organizationale) permite mai multa libertate managerilor in atribuirea sarcinilor. Libertatea liderului depinde si de modul in care subordonatii ii atribuie personal responsabilitatea variatelor actiuni, ori le considera rezultatul conformitatii sale la normele organizationale. Ei pot, chiar, diferentia nevoia de conformitate in functie de nivelul ierarhic al liderului.

Interventia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonantei factorilor, care influenteaza eficienta conducerii, poate fi dificila, in primul rand, din cauza diversitatii sarcinilor pe care grupul le indeplineste. In timp ce, prin natura acestora, unele corespund stilului liderului (de exemplu sarcinile cotidiene de rutina se potrivesc stilului structurant practicat de lider) altele pot fi incompatibile cu acelasi stil (de exemplu, dezvoltarea personala a angajatilor se sustrage stilului 'strans' de conducere).

Varietatea subordonatilor face dificila interventia la nivelul preferintelor lor pentru un anumit stil de conducere. In locul interventiei organizationale menite sa optimizeze compozitia si climatul grupului, liderii recurg, simplu, la relatiile diadice, alcatuind subgrupuri inchise din membrii mai influenti ori compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor verticale).

Data fiind compelxitatea interventiilor, destinate obtinerii conso-nantei factorilor, managerii renunta, adesea, la orice schimbare in acest sens si incearca sa‑si impuna stilul lor habitual, indiferent de sarcini ori subordonati.

Exista foarte rar, daca exista, o perfecta consonanta a cerintelor sarcinii, nevoilor individuale si cerintelor organizationale sau ale grupului. Prima sarcina a liderului este sa constientizeze tensiunile nascute din aceste diferente si sa incerce o cale de obtinere a consonantei. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar liderii sunt cei care fac, intotdeauna, cel mai bun lucru, care poate fi facut intr‑o situatie.

Ce masoara scala 'LPC'

Scala LPC nu a fost elaborata in scopul masurarii stilurilor de conducere. Ea a fost numita o scala a stilurilor de conducere, dupa ce s-a constatat ca scorurile liderilor la aceasta scala coreleaza cu performanta grupului in anumite conditii. Absenta initiala a bazei teoretice, legata de fenomenul conducerii, a generat dificultati in interpretarea rezultatelor la 'LPC'.

Distanta sociala. Initial, Fiedler (1964) a interpretat scala LPC ca 'un index generalizat al apropierii psihologice'. Liderii cu scor LPC scazut erau considerati ca fiind mai distanti fata de membrii grupului, decat liderii cu scor LPC ridicat. Baza acestei interpretari se gaseste in studiile anterioare ale autorului, in domeniul perceptiei sociale. In aceste cercetari, subiectii au aratat ca percep mai mare similaritate intre ei si membrii grupului pe care ii simpatizeaza, decat intre ei si membrii grupului pe care nu ii simpatizeaza. Similaritatea presupusa a fost interpretata ca distanta sociala. Scala LPC a dat corelatii ridicate cu alte masurari ale similaritatii presupuse. Pentru ca persoanele cu scor LPC ridicat se conformeaza in mai mare masura la presiunea sociala si, de asemenea, sunt descrise de superiori ca fiind mai implicate in problemele altor membri, Fiedler a considerat scala o masura a distantei emotionale si psihologice. O mentiune se impune, inca. Nu scorurile LPC au fost folosite in aceste corelatii, ci scorurile la 'The Assumed Similarity Between the Oposites' (ASO) care coreleaza foarte puternic cu LPC.

Motive si trebuinte. Renuntand la aceasta prima interpretare, Fiedler a afirmat ca scorurile LPC ar masura doua motive diferite. Persoanele cu scoruri LPC ridicate au o puternica trebuinta de a stabili si mentine bune relatii interpersonale; persoanele cu scoruri LPC scazute au o puternica nevoie de succes in realizarea sarcinilor. Datele pe care se bazeaza aceasta interpretare sunt urmatoarele: liderii cu scoruri LPC scazute manifesta un comportament orientat, in general, spre sarcina, iar cei cu scoruri LPC ridicate manifesta un comportament orientat, in general, spre relatii sociale. Subordonatii liderilor cu scoruri LPC ridicate au orien-tari comportamentale similare liderilor lor. Liderii cu scoruri LPC scazute manifesta satisfactie si stima de sine, cand obtin performante ridicate in realizarea sarcinilor, iar liderii cu scoruri LPC ridicate traiesc stima de sine si satisfactia, cand reusesc in relatiile interpersonale.

Complexitate cognitiva si flexibilitate versus simplitate cogniti-va si radicalism. Corelatiile pozitive dintre scorurile scalei LPC si anumite masurari ale complexitatii cognitive, precum si receptivitatea mai mare a persoanelor cu scoruri LPC ridicate, la indici informationali din domeniul socilal au sustinut o interpretare cognitiva a scalei LPC. Conform acestei interpretari, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt, cognitiv, mai com-plexe decat persoanele cu scoruri LPC scazute (Foa, Mitchel si Fiedler 1971, Hill, 1969). Foa et al. a argumentat ca persoanele cu scoruri LPC ridicate fac mai fine diferentieri in aprecierile lor sociale. Judecatile lor privind relatiile interpersonale sunt mai complexe si diferentiate decat judecatile persoanelor cu scoruri LPC scazute. In fata unor liste de grupuri, roluri sociale, clienti sau membrii ai organizatiei, persoanele cu scoruri LPC ridicate categorizeaza aceste lucruri intr-o maniera mai complexa din punct de vedere cognitiv.

Alte date (Prothero si Fiedler, citati de Rice, 1978) arata ca persoanele cu scor LPC ridicat utilizeaza mai multa informatie privind caracteristicile grupului (ex. putere, control) si o interpreteaza cu mai multa acuratete. Acuratetea judecatilor, mai mare la persoanele cu scoruri LPC ridicate, decat la cele cu scoruri LPC scazute, a fost evaluata si prin marimea diferentei dintre felul in care liderii din cele doua categorii si, respectiv, subalternii lor apreciaza atmosfera grupului din care fac parte; discrepanta a fost mai mare la cei cu scoruri LPC scazute.

Toate aceste date arata ca in aprecierea caracteristicilor interpersonale ale grupului, persoanele cu scoruri LPC ridicate recunosc si proceseaza mai multa informatie decat persoanele cu scoruri LPC scazute.

Desi datele privind aprecierea de catre lideri a performantei grupului in realizarea sarcinilor sunt, dupa aprecierea lui Rice (1978) mai putine, se poate constata, totusi, o superioritate a liderilor cu scoruri LPC scazute fata de cei cu scoruri LPC ridicate in receptivitatea la indicatiile situationale. Aceste date ar sustine o complexitate cognitiva specifica orientarii spre sarcina, respectiv, spre relatii sociale.

Persoanele cu scoruri LPC scazute sunt mai radicale in aprecierile pe care le fac despre ei insisi, despre altii, asupra grupului sau privind variate elemente ale mediului. Comparativ cu persoanele cu scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC scazute au atitudini mai intens pozitive fata de persoanele evaluate de ele favorabil (adica fata de sine, fata de cel mai bun prieten, fata de cel mai bun colaborator) si atitudini mai intens negative fata de persoanele neutre sau evaluate negativ (subordonati neloiali, membrul tipic al grupului, cel mai putin dorit coechipier) (Rice, Seaman si Garvin, 1978). Aceasta validare a ipotezei radicalismului persoanelor cu scoruri LPC scazute confirma rezultate mai vechi care relatau ca persoanele cu scoruri LPC scazute fac mai mare uz de extremele scalelor in descrierea altora prin metoda diferentialului semantic. De asemenea, comparativ cu persoanele cu scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC scazute percep o mai mare diferenta intre coechipierul cel mai dorit si coechipierul cel mai putin dorit (Fiedler, 1967).

Motive primare - motive secundare. Ulterior, Fiedler sustine ca scala LPC masoara ierarhia motivelor, aceasta interpretare completand interpretarea anterioara (LPC ca masura a doua categorii diferite de trebuinte). Referindu-se, acum, la motive secundare, iar nu la trebuinte primare, Fiedler sustine ca ierarhia scopurilor persoanelor cu scoruri LPC ridicate este inversul ierarhiei scopurilor persoanelor cu scoruri LPC scazute. Scopul primar al persoanelor cu scoruri LPC scazute este succesul performantei, iar scopul secundar, succesul interpersonal. Invers, scopul primar al persoanelor cu scor ridicat este succesul interpersonal, iar scopul secundar, succesul in realizarea sarcinilor. Asemanator lui Maslow (1954) Fiedler presupune ca persoanele cauta sa-si satisfaca scopurile secundare numai dupa ce scopurile primare au fost satisfacute. Presupune, de asemenea, ca persoanele se simt libere sa-si satisfaca scopurile secundare numai in situatii foarte favorabile, in care, probabil, satisfactia scopurilor primare fie ca este sigura, fie ca este deja atinsa. In situatii mai putin favorabile (zonele intermediare si nefavorabile ale dimensiunii 'favorabilitate situationala' din modelul contingentei) persoanele isi centreaza eforturile pe scopurile primare. Aceasta inseamna ca persoanele cu scoruri LPC scazute sunt preocupate de relatiile interpersonale (scopul lor secundar) in situatii deosebit de favorabile si sunt preocupate de performanta in sarcina (scopul lor primar) in situatii putin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt preocupate de performanta in realizarea sarcinilor (scopul lor secundar) in situatii foarte favorabile si sunt preocupate de relatii interpersonale (scopul lor primar) in situatii mai putin favorabile. Datele pe care se bazeaza aceasta interpretare sunt urmatoarele. Persoanele cu scoruri LPC ridicate se descriu uneori ca orientate spre sarcini, iar persoanele cu scoruri LPC scazute se descriu, uneori, ca orientate spre relatii sociale. Au fost, de asemenea, puse in evidenta comportamente corespunzatoare acestor descrieri.

LPC ca masura a atitudinilor (judecati orientate de valori personale). Rice (1978) vede scala LPC ca un instrument de masurare a atitudinilor. Citandu-i pe Fishbein, Landy si Hatch (1969), Rice sustine ca scala LPC 'masoara exact ceea ce pare a masura, anume, atitudinile fata de cel mai putin preferat coechipier'. Atitudinile fata de cel mai putin preferat coechipier reflecta diferente intre valorile persoanelor cu scoruri LPC ridicate si ale persoanelor cu scoruri LPC scazute. Persoanele cu scoruri LPC scazute acorda importanta mai mare succesului in realizarea sarcinilor, iar persoanele cu scoruri LPC ridicate acorda importanta mai mare succesului in domeniul relatiilor interpersonale.

Conform acestei interpretari, valorile sunt vazute ca criterii in raport cu care sunt facute aprecierile intr-o intreaga retea atitudinala: atitudini fata de sine, fata de altii, fata de elemente relevante din mediu. Fishbein, Landy si Hatch (1969) au comparat listele atributelor generate de subiecti cu scoruri LPC ridicate si, respectiv, scazute pentru a-l descrie pe cel mai putin dorit coechipier. Desi neevaluate statistic, datele arata ca cele doua categorii de persoane se simt amenintate de tipuri diferite de 'cel mai putin dorit coechipier'. Pentru cei cu scoruri LPC ridicate acesta pare a fi perturbatorul relatiilor interpersonale, iar pentru cei cu scoruri LPC scazute, el pare a fi perturbatorul succesului in realizarea sarcinii. Cele doua categorii de persoane percep si evalueaza lumea prin standarde calitativ diferite sau prin 'constructe' diferite, apreciaza Rice, invocand teoria lui Kelly (1955).

Cele doua categorii de persoane difera in privinta atribuirii insuccesului in realizarea sarcinilor. Persoanele cu scoruri LPC ridicate se invinovatesc, mai frecvent, ele insele pentru insucces, in timp ce persoanele cu scoruri LPC scazute dau, mai frecvent, vina pe altii, pentru insuccesul in realizarea sarcinilor. Punerea insuccesului pe seama altor membri ai gru-pului a fost interpretata ca o atribuire defensiva a responsabilitatii, rezul-tand din nevoia puternica de succes a acestor persoane. Interpretarea aceas-ta este in acord cu ideea, larg raspandita, ca o atribuire facuta de o persoa-na este, de obicei, o componenta a unui cluster interrelationat de atitudini.

Exista o legatura semnificativa intre scorurile ridicate, respectiv scazute la LPC si felul in care altii descriu comportamentul persoanelor din fiecare categorie. Astfel, liderii cu scoruri LPC scazute sunt descrisi ca fiind preocupati de clarificarea rolului lor de sefi, ca fiind dominanti, vorbind mult, emitand multe mesaje, coordonand si dirijand cu o mana de fier. Liderii cu scoruri LPC ridicate sunt perceputi ca oferind remarci procedurale, incluzand alti membri in planificarea sarcinii, oferind sprijin si manifestand un comportament socio-emotional pozitiv.

Un prim merit al interpretarii scalei LPC ca masura a atitudinilor este, dupa cum argumenteaza Rice insusi, incercarea de a clarifica ce inseamna 'orientarea spre sarcina' si 'orientarea spre relatii': valoarea, diferita pentru un individ sau altul, a succesului in realizarea unei sarcini sau a succesului in domeniul relatiilor umane. Aceasta interpretare, observa Rice, nu intra in conflict cu afirmatiile lui Fiedler ca orientarea spre sarcina si orientarea spre relatii sunt trebuinte diferite. In ceea ce priveste o alta interpretare data de Fiedler, lucrurile stau diferit. Fiedler interpreteaza situatiile in care peroanele cu scoruri LPC scazute se manifesta ca persoanele cu scoruri LPC ridicate (adica preocupate de relatii) si situatiile in care persoanele cu scoruri LPC ridicate se manifesta ca persoanele cu scoruri LPC scazute (adica preocupate de realizarea sarcinilor) ca efect al urmaririi unor scopuri secundare, dupa ce scopurile primare, mai importante, au fost realizate. Rice argumenteaza ca modificarea paternului de raspuns al oricareia din cele doua categorii de persoane poate fi pe deplin explicata prin modelul valoric/atitudinal. Intrucat relatia atitudine-comportament nu implica o coincidenta totala a celor doua componente, inconsecventele dintre ele nu ar constitui un motiv pentru o alta interpretare a LPC. Interpretarea scalei LPC ca masura a atitudinilor are ca principal argument legatura mai stransa a scorurilor LPC cu alte atitudini decat cu orice alte date. Interpretarea ca ierarhie a motivelor solicita, sustine Rice, o legatura mai stransa a scorurilor scalei LPC cu datele privind comportamentul. Rice considera interpretarea sa mai apropiata de interpretarea data de Fiedler scalei LPC, ca masura a trebuintelor si valorilor.

In contrast cu interpretarea scalei LPC ca masura a distantei sociale, Rice nu crede ca persoanele cu scoruri LPC scazute sunt mai distante fata de oricare altii din grup, decat sunt persoanele cu scoruri LPC ridicate. El crede, in schimb, ca persoanele cu scoruri LPC ridicate, respectiv, scazute difera in privinta tipului de membru al grupului fata de care doresc sa mentina distanta sociala. Atat persoanele cu scoruri LPC ridicate cat si persoanele cu scoruri scazute cauta sa mentina distanta sociala intre ele si persoanele care le ameninta valorile lor de baza. Persoanele cu scoruri LPC ridicate ar incerca sa mentina distanta sociala fata de persoanele care ameninta valoarea lor centrala, aceea de succes in relatiile interpersonale. Persoanele cu scoruri LPC scazute ar incerca sa mentina distanta sociala fata de persoanele care le ameninta valoarea lor centrala, aceea de succes in realizarea sarcinii. Asadar, fiecare categorie de persoane va descrie ca cel mai putin preferat coechipier pe acela care ii ameninta succesul cu cea mai mare valoare pentru sine.

Interpretarea scalei LPC ca masura a valorilor si atitudinilor este, in plus, 'o incercare de a integra perspectiva motivationala si cognitiva asupra LPC. Motivatia si cognitia merg mana in mana - sustine Rice (1978) - din perspectiva acestei interpretari. Persoanele motivate, in primul rand, de succesul in realizarea sarcinii sunt considerate a avea cognitii mai complexe si mai exacte in domeniul performantei in sarcina. Similar, persoanele motivate, in primul rand de realizarea succesului interpersonal sunt considerate a avea cognitii mai complexe si mai exacte in domeniul relatiilor interpersonale'. Afirmatia, necesita, credem, o temeinica verifi-care. De altfel, Rice observa existenta de date mai putine privind relatia complexitatea cognitiilor relative la sarcini si motivatia de realizare a acestora. In plus, nu trebuie ignorat faptul ca si cognitiile simplificate pot orienta/motiva ferm comportamentul individual (v. in capitolul urmator, cognitiile si valorile izolate sau disociate).

Componentele cognitiva si valorica sunt vazute de Rice ca parti ale unui sistem de auto-intarire. Excelenta cognitiva in interiorul unui anumit domeniu poate spori valoarea succesului in acel domeniu (poate printr-un proces de rationalizare, in care domeniile unde cineva este expert ajung sa aibe valoare ridicata). Pastrarea valorii ridicate a unui domeniu poate fi si rezultatul altui mecanism defensiv: represia, ignorarea informatiei 'ame-nintatoare' pentru acel domeniu, cognitia lui ramanand in acest caz simplificata, stereotipa. Invers valoarea mai mare a succesului intr-un domeniu dat poate conduce la dezvoltarea excelentei judecatilor in acel domeniu. Relatiile cauzale intre cognitii si valori sunt bidirectionale, directia dominanta putandu-se, probabil, schimba in timp. Produsul final este aspectul sincronic al elementelor cognitive si motivationale.

La fel ca in cazul dimensiunilor prezente in studiile promovate de Universitatea din Michigan si in cazul masurarilor cu scala LPC se pune problema independentei celor doua dimensiuni: 'orientarea spre sarcina' si 'orientarea spre relatii sociale'. Scala LPC (observa Rice, 1978) clasifica subiectii prin includerea lor fie intr-o categorie fie in cealalta. Totusi, este posibil ca persoanele sa considere la fel de important succesul in ambele domenii. Persoanele care acorda valoare ridicata succesului in ambele domenii ar trebui sa poata fi diferentiate de persoanele care acorda valoare ridicata unui singur domeniu ca si de persoanele pentru care succesul in ambele domenii conteaza foarte putin. Masurarea separata a valorilor indivizilor - importanta ridicata, respectiv, scazuta a succesului in realiza-rea sarcinii si importanta ridicata, respectiv, scazuta a succesului in relatii interpersonale (intr-un design matriceal 2x2) poate fi mai informativa asupra diferentelor interpersonale.

Modelul raspunsului social

Valori care orienteaza comportamentul
in context social / organizational

O deziluzie crescanda privind teoria si cercetarea conducerii se manifesta la inceputul anilor 1980. Distinctia intre conducere orientata spre sarcini si conducere orientata spre persoane se dovedeste inadecvata explicarii unor aspecte importante ale conducerii organizationale, cum sunt managementul schimbarii, oferirea unei viziuni strategice si inspirarea subordonatilor (Conger si Kanungo, 1994). O intoarcere la o clasificare mai rafinata a orientarii valorice, aparuta si mai devreme, in literatura (Bass, 1962) ni se pare potrivita, ca punct de pornire in dezvoltarea propriei clasificari, pe care o vom prezenta in continuare.

Orientarea spre sarcini, orientarea spre interactiuni si orientarea spre sine. Cand indivizii formeaza un grup, diferite lucruri din situatia sociala vor fi pentru ei recompense potentiale. Sarcina grupului poate fi centrul atentiei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) acestia sunt oameni orientati spre sarcini (task - oriented). Insasi prezenta grupului poate fi in centrul atentiei altora: acestia sunt oameni orientati spre interactiune (interaction - oriented). Propria persoana poate centra atentia altora: ei sunt oamenii orientati spre ei insisi (self - oriented). In timp ce orientarea spre interactiuni si includere sociala pare apropiata conceptiilor mai vechi privind 'trebuinta de afiliere', orientarea spre sarcini si orientarea spre propria persoana sunt mai putin complexe si mai independente de conceptul, mai vechi si el, de 'nevoie de realizare'. Diferit de nevoia de realizare, masurata prin Testul de Aperceptie Tematica (TAT), care include elemente asociate interesului pentru putere si recunoastere, conceptul 'orientare spre sarcini' propus de Bass este axat pe satisfactia intrinseca asociata cu o munca interesanta, pe indeplinirea unei sarcini si perseverenta in realizarea ei completa.

Astfel definita si masurata cu 'Inventarul de orientare' (Orienta-tion Inventory, Bass, 1962) orientarea spre sarcini coreleaza pozitiv, cu atitudinea rationala in fata problemelor (thoughtfulness) asa cum este aceasta masurata de chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman si negativ, cu dogmatismul, masurat de scala Rokeach (1960).

Orientarea spre sine coreleaza pozitiv cu dogmatismul masurat prin scala Rokeach, cu frica de esec din scala 'Famous Sayings' elaborata de Bass si cu lipsa de schimbare, masurata prin scala de preferinte personale, alcatuita de Edwards (1954).

Orientarea spre interactiune coreleza pozitiv cu nevoia de afili-ere, masurata prin scala Edwards si cu dependenta sociala de grup, masurata de scalele 16PF; coreleaza negativ cu nevoia de autonomie, masurata prin acelasi 16PF si, tot negativ, cu atitudinea rationala si obiectivitatea, masurata prin chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman.

In situatii experimentale, stimulii sociali personal amenintatori sau conflictuali dau nastere la diferente de raspuns in functie de orientarea subiectilor. Cand subiectii au fost adunati in grupuri omogene, dupa orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor devianti, sau cand grupul a fost supus unei conduceri autoritare, o considerabila varianta a raspunsurilor a putut fi asociata cu orientarea particulara a persoanelor. Membrii grupului orientati spre sarcina nu au fost personal perturbati de dezacorduri, in schimb, membrii orientati spre interactiuni si cei orientati spre sine au fost destul de deranjati de aceleasi certuri. Cand li s-a cerut sa foloseasca stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o conducere directiva, in timp ce indivizii orientati spre sarcini au fost mai eficienti ca lideri permisivi (Bass, 1967, Anderson si Fiedler, 1964).

In situatii experimentale, in care subiectii controlau comunicarea (Kanfer, Bass si Guyet, 1963) subiectii orientati spre sine s-au aratat preocupati sa auda cat mai multe despre cat de bune si corecte sunt propriile lor opinii; subiectii orientati spre interactiuni si cei orientati spre sarcini i-au incurajat pe altii sa exprime cat mai multe opinii si idei.

In situatii de training experimental pe probleme de consiliere, subiectii orientati spre sine erau inclinati sa favorizeze consilierea pe tema aprecierii performantei anterioare, in timp ce subiectii orientati spre interactiuni si cei orientati spre sarcini s-au aratat mai interesati de fixarea scopurilor viitoare. Subiectii orientati spre sine preferau sa asculte cat de buni au fost, in timp ce subiectii orientati spre interactiuni si cei orientati spre sarcini preferau sa se concentreze pe ceea ce ar putea sa faca, in viitor, pentru a-si mentine sau imbunatati performanta.

In grupuri mici, ca si in mari organizatii, subiectii orientati spre sarcini sunt mai toleranti fata de opinia devianta, fata de ideile contradictorii si fata de supraveghere directiva, desi ei insisi reusesc mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestand, in acelasi timp, motivare si perseverenta pana la incheierea sarcinilor grupului. Subiectii orientati spre sarcini sunt mai preocupati sa ajute la atingerea scopurilor grupului. Subiectii orientati spre sine sunt mai preocupati de propriul lor succes in influentarea altora, indiferent daca influenta lor este sau nu benefica. Cu cat mai pronuntata este orientarea spre sarcina a subiectilor, cu atat mai probabil este ca ei sa vada deschiderea si increderea ca o cale spre succes in activitatile grupului.

Contextul cultural si functiile individuale ale valorilor.

Orientarea spre sarcini, orientarea spre interactiuni si orientarea spre sine, asa cum au fost definite de Bass nu epuizeaza, totusi, valentele grupului social organizational. Valorile nu sunt doar predispozitii intraindi-viduale cu influenta cauzala asupra comportamentului individual in situatii sociale. Ca definitii evaluative ale situatiilor, evenimentelor si obiectelor, valorile se promoveaza social si se invata in actul comunicarii. Grupul poate favoriza o categorie in raport cu alta. De accea, stabilirea categoriilor de orientare individuala trebuie sa ia in considerare atat contextul cultural care dezvolta valorile, cat si functiile individuale pe care exprimarea acestor valori in comportament le serveste. In grupuri mici ca si in mari organizatii in care centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabila, persoana orientata spre sine, dar care doreste recunoasterea din partea celorlalti nu isi va exprima deschis convingerile. Ajustarea orientarii indivi-duale la valorile grupului poate constitui un mecanism mai constient asa cum este abordat de teoriile auto - prezentarii sau managementului impresi-ei Tedeski, et. al. (1971) sau inconstient, defensiv, cum este studiat de psihologia freudiana. Asadar, alaturi de 'orientarea spre sine' cum este aceasta definita de Bass, luam in considerare orientarea spre sine rationa-lizata sau exprimata social dezirabil. Persoana cu o orientare spre sine rationalizata va exprima, spre exemplu, pretuirea 'competitiei' iar nu invingerea cu orice pret, pretuirea 'conducerii', nu a puterii, pretuirea 'exigentei' iar nu respingerea diferentei, etc.

In sfarsit, o a cincea categorie valorica poate orienta comporta-mentul individual. Asadar, grupul insusi poate fi centrul atentiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca in cazul orientarii spre interac-tiuni) dar din nevoia de securitate. Neincrederea in sine, in posibilitatile individuale, in general, insotita de nevoia compararii cu altul si de teama diferentei fata de consensul majoritar definesc aceasta orientare spre grup.

Cadrul ipotetic general:
consecventa campului fenomenologic individual

Tendinta spre consecventa este, poate, cel mai general principiu al organizarii campului psihologic. Teoria freudiana arata cum individul tinde sa asigure consecventa diferitelor aspecte ale functionarii sale psihologice, cum 'logica' inconstientului reconciliaza discrepantele si inconsecventele. Au existat multe alte teoretizari ale consecventei, in domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright si Harary (1956), Osgood si Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg si Abelson (1960). Asa cum este utilizata in aceste teorii, consecventa nu este un principiu al logicii, dar o inclinatie care influenteaza felul in care gandurile si trairile noastre sunt organizate. Totusi, organizarea sau integrarea sunt termeni utilizati pentru a nota relatia dintre aceste experiente evaluative intr-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi vazuta de altcineva ca 'nejustificata' sau poate fi criticata pentru ca nu corespunde, intr-un fel sau altul, standardelor rationale de obiectivitate (Brigham, 1971).

Variate diferente intre o 'buna' generalizare si un 'stereotip' au fost evidentiate in procesul categorizarii sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o 'baza inacceptabila de achizitie', de exemplu, prin preluarea raspunsului modal al unui grup. Din punctul de vedere al organizarii campului psihologic individual este necesar sa distingem intre convingeri foarte diferentiate, cu disponibilitate ridicata de discriminare si structurile simple, rigide care au fost numite stereotipii (Katz si Stotland, 1959). Convingerile diferentiate si discriminative sunt susceptibile de schimbare prin 'percepte' noi. In schimb, a fost de multa vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) ca stereotipiile nu se dezvolta, ci raman osificate. Cand apreciaza stereotip, individul nu utilizeaza informatia disponibila intr-o situatie, dar defineste situatia prin opiniile sale preconcepute, distorsionandu-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele perceptiei selective, proiectiei, rationalizarii si negarii au fost adesea utilizate in descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz si Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).

Este de presupus ca tendinta generala catre consecventa in functionarea psihologica este limitata de gradul de integrare a sistemelor cognitive si valorice ale individului. Putem concepe unitatile molare (de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai putin izolate sau dimpotriva, puternic integrate intr-un sistem. Putem, de asemenea, concepe o unitate molara legata de mai mult decat de un singur sistem valoric. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este conceptia de sine a individului. El are o imagine a sa ca avand anumite valori.

Similar autorilor Katz si Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice fel de separare a unei unitati molare de alte unitati sau sisteme. Vom folosi, insa, termenul de disociere (Katz si Stotland prefera termenul compartimentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel de izolare, anume, separarea unei unitati molare datorata operarii unor mecanisme defensive.

Prima ipoteza, generala, a modelului nostru este ca disponibilita-tea de raspuns a unui individ poate fi interpretata nu doar ca predispozitie, dar ca un fel personal de a atinge consecventa intr-o situatie particulara. Definirea evaluativa a situatiei de catre o anumita persoana poate fi mai ingusta, in cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai larga, implicand mai multe din sistemele sale valorice integrate. Fenomenul poate fi privit atat ca o capacitate - disponibilitatea integrativa a structurilor sale cognitive - precum si ca motivatie, ca nevoie de consecventa.

Consecventa ca selectivitate atitudinala

Intr-o sinteza recenta asupra studierii atitudinilor in psihologia sociala, Eagly (1992) a subliniat ca una din cele mai venerabile prezumptii in teoria atitudinilor este aceea a selectivitatii atitudinale in prelucrarea informatiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamentala a urmarit, in special, sa demonstreze prezumptia particulara ca atitudinile oamenilor afecteaza prelucrarea informatiei, favorizand materialul atitudinal congruent ('efectul congenialitatii').

In fiecare din cele trei forme in care efectele congenialitatii au fost studiate - expunerea selectiva sau atentia, aprecierea sau judecata selectiva si memoria selectiva - variabilitatea rezultatelor a dus, mai intii, la o scadere a interesului initial in studierea acestor efecte, iar, apoi, la o conceptie mai nuantata asupra selectivitatii atitudinale.

Astfel, o conceptie 'contingenta' a fost dezvoltata si sustinuta experimental, in domeniul expunerii selective si atentiei. Cel putin in anumite circumstante 'determinantii primari'[1] ai atentiei par sa concure-ze selectivitatea atitudinala (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert si Becker, 1970).

In ceea ce priveste perceptia si judecata selectiva, cercetarea experimentala (Manis, 1960,1961, Judd si Kulik, 1980, Judd, Kenny si Krosnick, 1983, Rower, 1983) sustine, intr-o anumita masura teoria selectivitatii, conform careia oamenii asimileaza informatia asemanatoare, sau minimalizeaza neasemanarea informatiei relativ apropiata de propriile lor atitudini si contrasteaza informatia sau exagereaza neasemanarea informatiei relativ departata de acestea. Intelegerea teoretica a fenomenelor de asimilare si contrast a fost pusa in legatura cu procesul de categorizare. (Eiser si Stroebe, 1972, Judd si Harrarkiewicz, 1980, Tajfel, 1981, 1982).

In timp ce primele studii privind efectul selectivitatii atitudinale asupra memoriei sustin ca informatia atitudinal congruenta se memoreaza mai bine decat informatia atitudinal incongruenta, o tendinta opusa a fost curand demonstrata (Jones si Aneshansel 1956). Preferintele pentru informatia atitudinal incongruenta au fost ulterior confirmate (Johnson si Judd, 1983) ca si preferintele pentru informatia extrema (Judd si Kulik, 1980). Pentru explicarea complexitatii acestor rezultate, au inceput sa fie luate in considerare anumite caracteristici structurale ale cunostintelor subiectilor in domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992).

In concluzie, specificarea conditiilor in care: (1) expunerea selectiva si atentia depind fie de atitudini, fie de determinantii primari ai atentiei; (2) asimilarea si contrastul se manifesta in perceptie si judecata si, in sfarsit, (3) memoria favorizeaza informatia congruenta, incongruenta sau extrema - este stadiul intelegerii teoretice in domeniu.

A doua ipoteza a modelului. Modelul nostru sustine ca explicarea fiecaruia din cele trei aspecte - expunerea selectiva si atentia, asimilarea / contrastul si memoria selectiva - poate fi facuta prin disponibilitatea integrativa a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecventa. Fatete ale aceleiasi monede, ele rezulta din realizarea consecventei in cadrul unei unitati molare izolate (spre exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau in cadrul unor largi sisteme de convingeri si valori. Primele doua modalitati de obtinere a consecventei se manifesta ca simplitate cognitiva si rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate interna capabila sa cuprinda, flexibil, comlexitatea situatiilor stimul.

Descrierea modelului

Modelul raspunsului social porneste de la intelegerea unui tip de raspuns social, conformitatea, ca motivatie si cognitie, deopotriva. Confor-mitatea a fost definita ca un comportament intentionat, de indeplinire a expentelor grupului, asa cum sunt ele percepute in prezent, de catre individ (Hollander si Willis, 1967). Asemanator celor doi autori distingem intre conformitatea rezultata din habituarea cerintelor sociale din trecut, a carei continuitate in prezent apare drept conventionalitate si o reactie la o influenta imediata. Cea dintai este un acord intre raspunsul individului si raspunsul mediu sau modal al grupului; urmatoarea este trecerea de la opinia privata la opinia grupului sau, pur si simplu, o schimbare a opiniei de la o incercare la alta. Psihologic, cele doua forme de conformitate pot fi explicate ca dorinta, mai mare sau mai mica, de a accepta influenta prezenta, deci ca un aspect al dependentei - independentei situationale. Maxima dependenta situationala poate fi interpretata ca un nivel scazut de integrare cognitiva sau valorica a individului (sau ca un nivel scazut de conceptualizare). Maxima independenta situationala sau inchidere fata de indicii situationali poate fi interpretata, de asemenea, ca un nivel scazut de integrare a sistemelor cognitive si valorice individuale, datorata, in acest caz, unui mecanism de disociere[2]. Exista o consecventa maxima in interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor inguste conduc la inconsecventa comportamentala, cand aprecierea comportamentului este transsituationala (are in vedere variate categorii de situatii).

Relativ la dependenta - independenta situationala distingem alte patru paternuri sociale posibile. Definirea a trei dintre ele - conformitatea pura, anticonformitatea pura si variabilitatea - este identica celei facute de Hollander si Willis (1967). Al partulea patern - mobilitatea - este complet diferit.

Conformitatea pura consista in miscarea maxima si completa in directia unei mai mari influente sociale.

Anticonformitatea pura corespunde miscarii, maxime si consec-vente, la fel ca in cazul conformitatii pure, dar in directia unei mai mici congruente sociale. Crutchfield (1962) a conceput asemanator 'personalita-tea contra - conformista'.

Variabilitatea pura sau anticonformitatea fata de sine insusi (self - anticonformity) este comportamentul unui subiect care isi schimba mereu parerea , cu fiecare incercare, de la judecatile initiale la cele care urmeaza. Poate fi considerata un fel de independenta pervertita, de vreme ce schimbarea continua impiedica luarea in considerare a expectantelor normative. Dupa cum au observat Hollander si Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea fata de sine a fost asociata de Aronson si Carlsmith (1962) cu stima de sine negativa sau, cel putin, foarte scazuta.

Mobilitatea difera de conceptul de 'independenta pura' vazut de Hollander si Willis ca totala lipsa de schimbare de la raspunsul dinaintea expunerii la cel de dupa expunerea la influenta sociala, care, in modelul nostru, corespunde 'maximei independente situationale'. Expectantele normative (la fel ca alte indicatii situationale) sunt percepute de catre individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, dupa cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile si valorile personale. Cu cat mai integrate sunt convingerile si valorile personale cu atat mai mare este variabilitatea interna care poate cuprinde complexitatea situationala. Comportamentul individului apare ca normativ congruent intr-o situatie si normativ independent in alta. Dar comportamentul sau apare consecvent daca este apreciat dintr-o perspectiva transsituationala mai larga.

Modelul raspunsului social subliniaza urmatoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de dependenta ca si conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenta constienta sau asumata, difera atat de anticonformitate cat si de variabilitatea excesiva; Variatele forme de conformitate structureaza un spatiu al paternurilor posibile de raspunsuri sociale plasat intre habitudinea pura (dependenta de trecut) si reactia pura (dependenta de prezent) (v. Figura 5.6)

In termeni cognitivi aceste paternuri de raspuns social, cu exceptia 'mobilitatii', sunt variate forme de integrare sau conceptualizare imper-fecta. In timp ce complexitatea cognitiva, datorata celei mai ridicate integrari a convingerilor si valorilor din domeniul social, reprezinta paternul 'mobilitate', stereotiparea si alte forme de categorizare 'nejustificata' datorate unor convingeri si valori disociate caracterizeaza paternul 'independenta situationala pura' (care a internalizat anterior raspunsul modal al grupului). 'Conformitatea pura' si 'anticonformitatea pura' sunt caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar partial) constienta a indicilor situationali contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. 'Variabilitatea ' / 'anticonformitatea fata de sine' se caracterizeaza prin detinerea constienta a unor cognitii conflictuale insotita de trairea anxietatii. 'Reactia imediata pura' corespunde unor convingeri si valori izolate datorate saraciei dimensiunilor conceptuale integrative.

Figura 5.6 - Modelul raspunsului social

In termeni motivationali, 'reactia imediata pura' insoteste trebuintele primare, situate la nivelul de baza al piramidei lui Maslow, 'variabilitatea' se leaga de trebuintele de securitate; 'conformitatea pura' exprima trebuintele de afiliere; 'anticonformitatea pura' si 'independenta situationala pura' (internalizarea anterioara a raspunsului modal) sunt sustinute de trebuinte de recunoastere si stima de sine iar 'mobilitatea' este, probabil, insotita de trebuinte de autorealizare (term. engl. self - actualization).

Modelul conducerii transformationale, charismatice

Conform modelului conducerii transformationale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbari majore in atitudinile si convingerile subordonatilor si adeziune la scopurile si misiunea organizatiei. Modelul prescrie efecte motivationale exceptionale asupra subordonatilor, obtinute prin alte mecanisme decat cele prescrise de modelul tranzactional. Liderii tranzactionali isi motiveaza angajatii bazandu‑se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este vazut ca o tranzactie: 'Am in vedere interesele voastre - le comunica liderul - daca si voi tineti seama de ale mele, ale companiei'. Pe aceasta cale sunt realizate sarcinile organizationale legate de obiective curente.

Liderii tranzactionali conduc prin intarirea contingenta pozitiva sau negativa. Conducerea prin intarire contingenta pozitiva este conceputa ca un schimb activ intre lideri si subordonati, prin care acestia din urma sunt recompensati si recunoscuti pentru realizarea obiectivelor asupra carora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoasterea liderului pentru munca depusa, plati suplimentare etc. Liderii pot tranzactiona cu subalternii si prin centrarea asupra greselilor, amanand decizia ori evitand sa intervina, pana cand se intampla ceva rau. Managementul prin exceptie este numele dat acestor tranzactii, care pot avea o forma mai activa sau mai pasiva. Distinctia intre forma activa si forma pasiva a managementului prin exceptie se bazeaza, in primul rand, pe momentul interventiei liderului. In forma activa liderul urmareste continuu performanta subordonatilor, pentru a anticipa erorile, inainte ca acestea sa creeze probleme mai serioase si a introduce, la nevoie, actiuni corective. Liderul cauta, asadar, activ, orice deviatie fata de expectante. El clarifica, dinainte, subordonatilor aceste expectante si le comunica standar-dele dupa care vor fi apreciate rezultatele si vor fi stabilite abaterile.

In forma pasiva a managementului prin exceptie liderul intervine cu critici si reprosuri numai dupa ce au aparut greselile, fara sa fi comunicat, anticipat, subordonatilor, standardele si expectantele. Liderul asteapta ca sarcina sa fie indeplinita, apoi stabileste daca sunt probleme si le aduce la cunostinta subordonatilor. Doar in acest moment liderul stabileste standardele, in functie de care apreciaza prestatia subordonatilor (Howell si Avolio, 1993, Hater si Bass, 1988).

Conducerea tranzactionala, bazata pe intarire contingenta pozitiva determina subordonatii sa atinga nivelul negociat de performanta. In aceasta privinta liderul si subordonatul ajung la o intelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanta negociat. Cata vreme liderul si subordonatul gasesc schimbul mutual satisfacator, relatia organizationala continua si nivelul de performanta expectat va fi atins. Numeroase cercetari desfasurate in anii '70 si '80 au evidentiat efecte pozitive ale intaririi contingente asupra satisfactiei si performantei. Recent, au fost relatate si situatii in care intarirea contingenta pozitiva a avut un impact negativ asupra performantei (Howell si Avolio, 1993, Yamarino si Bass, 1990). Intarirea contingenta negativa serveste la clarificarea rolurilor subordonatilor si reprezinta, astfel, un important aspect al conducerii.

Schimbarile organizationale majore, strategice, nu pot fi, insa, realizate prin acest gen de tranzactii. Ele necesita schimbari de conceptie si atitudini ale angajatilor care sa‑i conduca la o implicare profunda in realizarea misiunii organizatiei. Conducerea transformationala este mai mult decat o tranzactie corectiva sau constructiva. Prin consideratie individualizata, stimulare intelectuala si charisma (cele trei componente ale conducerii transformationale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil sa transforme motivatia subordonatilor si sa conduca la performante peste expectantele initiale. Se presupune ca acest lucru se obtine prin trei mecanisme. Mai intai liderii transformationali sporesc importanta perceputa si valoarea rezultatelor ce trebuie obtinute de subordonati. In al doilea rand, liderii motiveaza subordonatii sa transceanda interesele imediate si sa se implice profund in misiunea organizatiei. In sfarsit, liderul schimba si extinde trebuintele subordonatilor (Koh, Steers si Terborg, 1995).

Cercetarile (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger si Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers si Terborg, 1995) incep sa se centreze pe aspecte ale conducerii si respectiv, pe atribute ale liderului putin sau deloc investigate de psihologii si cercetatorii managementului inainte de 1980. Liderii charismatici (transformationali) prefera scopurile de lunga durata; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a starii ideale pe care organizatia trebuie sa o atinga in viitor. Ea poate fi foarte diferita de caracteristicile organizationale si de cursul actiunilor curente. De aceea, liderul trebuie sa aibe, de asemenea, abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea de a schimba si alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla subalternilor dorinta si de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltarii personale si a celorlalti cu care lucreaza. 'Prin adaugarea acestor dimensiuni, factorilor tranzactionali ai conducerii (recompenselor contingente si managementului prin exceptie, care vizeaza trebuintele subordonatilor direct legate de scopurile performantelor contractate cu liderul) puterea explicativa a caracteristicilor masurate ale conducerii a crescut' (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformationale asupra actelor constructive si cooperative ale subordo-natilor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificarii individului cu organiuzatia si implicarii lui in problemele acesteia, asupra satisfactiei si performantei subordonatilor (Koh, Steers si Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonatilor.

Intrebari:

Analizati un caz real dintr-o organizatie si interpretati fenomenul conducerii din perspectiva teoriei conducerii ca indicare a drumului spre scop.

Comparand mai multi manageri din organizatii, spre ce veti orienta evaluarea: personalitatea lor, stilul interactiunii cu subalternii, alte aspecte comportamentale, reactiile subalternilor?

Conducerea eficienta este cea care obtine cele mai bune rezultate in acord cu obiectivele organizationale sau cea care obtine raspunsuri si reactii pozitive de la subalterni? Argumentati raspunsul.

Enumerati si exemplificati sursele de rezistenta la managementul prin obiective.

Ce influenta au teoriile implicite asupra perceprii fenomenului conducerii?

Prezentati si explicati modelul contingentei.

Explicati in termeni cognitivi si in termeni motivationali patternurile de raspuns social?

Bibliografie

Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York: Harper and Row.

Allport , G.W. (1935). 'Attitudes'. In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University Press.

Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). 'The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity'. Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.

Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). 'Performance expectancy as a determinant of actual performance', Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.

Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.

Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.

Bass, B.M. (1967). 'Social behavior and orientation invertory: a review'. Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.

Brigham, J. C. (1971). 'Ethnic Stereotypes, 'Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.

Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). 'Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of information receptivity'. Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.

Brown, R. (1984). 'Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research'. British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.

Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research, Woodsworth.

Cartwright, D., Harary, F. (1956). 'Structural balance: a generalization of Heider's theory'. Psychological Review, 63, 277-293.

Chirica, S. (1993). 'Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency', Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.

Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). 'Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement'. Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.

Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) 'Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting', Academy of Mangement Review, 12, 637-647.

Crutchfield, R.S. (1962). 'Conformity and creative thinking'. In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.

Eagly, A.H. (1992). 'Uneven progress: social psychology and the study of attitudes', Journal of Personality and Social Psychology, 63, 5, 693-710.

Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.

Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.

Evans, M. (1970). 'The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship', Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298.

Feldman D.C., Arnold, M.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGrau-Hill.

Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). 'Signifiant factors in over-evaluation of own group's product'. Journal of Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.

Festinger , L. (1954). 'A theory of social comparison process'. Human Relations, 8, 117-140.

Fiedler, F.E. (1964). 'A contingency model of leadership effectiveness'. In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F.E. (1971). 'Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings'. Psychological Bulletin, 76, 128-148.

Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). 'Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker', Human Relations, 22, 173-188.

Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). 'Differentiation matching', Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.

Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.

Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). 'Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes'. In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.

Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.

Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). 'Automatic and effortful processes in me-mory'. Journal of Experimental Psychology: General, 108, 356-388.

Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). 'Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership'. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

Heider, F. (1946). 'Atitudes and cognitive organization'. Journal of Psy-chology, 21, 107-112.

Hill, W.A. (1969). 'The LPC leaders: A cognitive twist'. 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130.

Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.

Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). 'Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity', Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.

House, R. (1970). 'A Path-goal theory of leadership', Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). 'Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance', Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton Mifflin.

Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). 'Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements'. Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.

Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). 'The learning and utilisation of contravaluant material', Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27.

Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). 'Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis'. Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.

Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). 'Schematic effects of social attitudes on information processing and recall': Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.

Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). 'Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast', Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.

Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). 'Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement'. Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.

Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.

Katz, (1960). 'The functional approach to the study of attitudes'. Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.

Katz, D., Stotland, E. (1959). 'A preliminary statement of a theory of attitude structure and change'. In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.

Kelley, H.H. (1973). 'The process of causal attribution'. American Psychologist, 28, 107-127.

Kerr, M. (1943). 'An experimental investigation of national stereotypes'. Sociological Review, 35, 37-43.

Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). 'The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore'. Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.

Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). 'Patterns of aggresive  behavior in experimentally created social climates'. Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

Lord, R.G. (1985). 'An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-zations'. In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press.

Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). 'A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures'. Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.

Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). 'Perceptions of leadership and their implications in organizations'. In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.

Manis, M. (1960). 'The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude'. Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.

Manis, M. (1961). 'The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude'. Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.

Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiva, Cluj-Napoca, Casa de editura, Gloria.

Mitchell, T.R. 'Leader comlexity and leadership style'. Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174.

Newcomb, T.M. (1953). 'An approach to the study of communicative acts', Psychological Review, 60, 393-404.

Odiorne, G.S. (1981). 'Management by objectives'. In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.

Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). 'The principle of congruity in the prediction of attitude change', Psychological Review, 62, 42-55.

Panchant, T.C. (1991). 'Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations' Organization Studies, 12, 4, 507-28.

Perju-Liiceanu, A. (1992) 'Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype', Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9.

Pfeffer, J. (1977). 'The ambiguity of leadership'. Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.

Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). 'Causal attributions and perceptions of leadership'. Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163.

Ray, M.L. (1968). 'Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion'. Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45.

Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). 'An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct', Journal of Psychology, 98, 195-205.

Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.

Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). 'A factorial study of dogmatism and related concepts', The Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3, 356-360.

Rosch, E. (1978). 'Principles of categorization'. In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). 'An analysis of cognitive balancing'. In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press.

Rower, D. (1983). 'Effects of own attitude on polarization of judgment', Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284.

Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). 'Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales'. Psychological Bulletin, 81, 11, 736-765.

Schriesheim, J.F. (1980). 'The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness'. Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.

Sears, D.O. (1965). 'Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information'. Sociometry , 28, 263-376.

Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). 'Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning, automatic attending, and a general theory'. Psychological Review, 84, 127-190.

Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behavior (Fourth edition), Harper Collins.

Stogdill, R.M. (1948). 'Personal factors associated with leadership', Journal of Psychology, 25, 35-71.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.

Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University Press.

Tajfel, H. (1982). 'Social psychology of intergroup relations'. Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.

Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. London: Academic Press.

Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma, T.V. (1971). 'Cognitive disso-nance: Private ratiotination or public spectacle?', American Psychologist, 26, 285-695.

Tudor, S. (1994) 'Caracteristici ale activitatii de conducere in proiectare', Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.

Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), 'The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence'. Personnel Psychology, 25, 119-130.

Wilpert, B. (1995). 'Organizational behavior', Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.

Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). 'Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers. Some preliminary findings'. In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America.

Yukl, G.A. (1971). 'Toward a behavioral theory of leadership'. Organiza-tional behavior and Human Performance, 6, 414-440.

Zawadzki, B. (1948). 'Limitations in the scapegoat theory of prejudice.' Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127-141.

Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). 'Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control', Journal of Personality and Social Psychology, 21, 239-248.

Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), 'Group risk-taking under various group decision schemes'. Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.