Evaluarea performantei si gestiunea carierei

EVALUAREA PERFORMANTEI SI GESTIUNEA CARIEREI

Ce este cariera si de ce o gestionam

Cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, precum si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta de-a lungul timpului.

Pentru a intelege ce inseamna o cariera, sunt necesare trei elemente:

cariera inseamna miscare in timp de-a lungul unui drum care are doua laturi:

o latura este succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie sau cariera externa.

cealalta latura este interpretarea individuala, subiectiva a unor experiente profesionale sau cariera interna.

cariera este interactiunea dintre factorii organizationali si cei individuali. Reactia oamenilor la un post depinde de concordanta intre conceptul ocupational despre sine (combinatia de nevoi, aptitudini, preferinte) si tipul de constrangeri, ocazii si solicitari pe care le ofera rolurile lor in organizatii.

cariera ofera o identitate ocupationala. In societatea moderna, munca oamenilor este adesea elementul cheie.

Carierele se fac in cadrul organizatiilor. Ele ofera o cale de canalizare a oamenilor catre domenii de care au nevoie pentru a-si indeplini functiunile. Luate impreuna, carierele individuale de succes ajuta la crearea organizatiilor de succes si modeleaza perspectivele economice ale natiunilor.

In ultimii ani insa, organizatiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificari si sub raportul carierei. Astfel:

in prezent,  structurile sunt mai plate si exista mai putine oportunitati de promovare;

siguranta postului este de domeniul trecutului. Singura forma reala este sa fii angajabil, adica sa detii cunostinte, sa ai abilitatile si reputatia profesionala ceruta la un moment dat.

Diferente individuale in orientarea carierei

Oamenii nu sunt toti la fel. Fiecare are abilitati, valori, obiective si activitati preferate. Totusi ei au si multe lucruri in comun.

Orientarea in cariera este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor si activitatilor ocupationale preferate.

Fig.1 Orientarea in cariera si consecintele sociale

Teorii privind tipurile de cariera

1. Teoria lui Holland

REALIST INVESTIGATIV

CONVENTIONAL ARTISTIC

INTREPRINZATOR SOCIAL

Fig.2 Tipurile de cariera dupa Holland

Conventional: Persoanele plasate aici prefera activitati ordonate, supuse regulilor, care in general cuprind organizarea informatiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Acesti indivizi sunt de obicei conformisti, ordonati, eficienti si practici. Descrieri mai putin flatante mentioneaza lipsa imaginatiei, inhibitia si inflexibilitatea.

Artistic: Aceasta orientare este extrem de diferita de cea conventionala. Indivizii inscrisi aici prefera activitatile ambigue si nesistematice, care antreneaza crearea unor forme expresive de scriere si exprimare verbala sau vizuala. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenti, dar si dezordonati, emotivi si nepractici.

Realist:Tipul realist prefera activitatile care cer manipularea fizica a obiectelor intr-un mediu profesional bine ordonat, cu putine cerinte sociale. Acesti oameni au de obicei abilitati in mecanica si este probabil sa fie spontani, stabili si practici dar si timizi, conformisti si lipsiti de intuitie.

Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare sociala prefera activitatile care implica informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora si le displac mediile profesionale bine ordonate si sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, intelegatoare si amabile. Descrieri mai putin aprobative (facute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuza dominarea si manipularea.

Intreprinzator: Tipului de intreprinzator ii place sa lucreze cu oamenii, dar isi concentreaza energia in a-i conduce si controla pe ceilalti (fata de a-i ajuta si a-i intelege) pentru a atinge obiectivele organizationale sau a obtine beneficii economice. Caracterizarile pozitive includ aprecieri ca increzator in sine, ambitios, energic si vorbaret. Descrierile mai putin flatante se refera la dominare, sete de putere si impulsivitate.

Investigativ: Persoana de acest tip este opusul intreprinzatorului. Oamenii din aceasta categorie prefera activitatile care implica observarea si analiza fenomenelor pentru a-si dezvolta cunoasterea si intelegerea. Multi ii caracterizeaza ca fiind complicati, originali si independenti dar, si dezordonati, nepractici si impulsivi; au aversiune fata de activitatile repetitive si fata de cele din sectorul de vanzari.

Pot fi toti oamenii incadrati in aceste sase tipuri de cariera?

Cercetarile in acest sens evidentiaza ca, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinatie a doua sau trei tipuri de cariera. Combinatiile cele mai frecvente sunt cele din varfuri invecinate ale hexagonului in timp ce, orientarile de cariera sau tipurile plasate in varfurile opuse ale acestuia sunt cel mai putin compatibile.

2.Teoria ancorelor carierei a lui Schein

Ancorele carierei apar si se dezvolta in urma unor incercari succesive, a unor experiente profesionale ale unei persoane. Ele tin individul centrat pe anumite tipuri de activitati.

Cercetarile lui Edgar Schein evidentiaza cinci tipuri  de ancore:

Competenta tehnica/functionala. Pentru cei cu aceasta ancora, considerentul primordial in alegerea carierei si in decizii este continutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitatii lor este legat de capacitatea de a-si exercita competentele intr-un mediu de munca. Posibilitatea de a se transfera intr-un post care ii indeparteaza de domeniul tehnic sau functional nu ii atrage.

Competenta manageriala. Pentru oamenii cu aceasta ancora, scopul final este sa ajunga in pozitii cu responsabilitati manageriale. Un anumit post nu este important prin continutul sau ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilitati analitice si competente interpersonale, castigand experienta pretioasa pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceasta ancora isi vad competenta legata de trei domenii:

competenta analitica prin care pot identifica si rezolva probleme cu informatii incomplete si incerte;

competenta interpersonala prin care ii pot influenta pe altii in vederea atingerii obiectivelor organizationale si,

competenta emotionala in a trata situatii dificile cu nivele inalte de responsabilitate si exercitare a puterii.

Siguranta. Pentru acesti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea si siguranta pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii si la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munca ca si claritatea in posibilitatile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceasta ancora. Ocaziile de a folosi anumite abilitati tehnice sau perspective de avansare sunt importante daca duc la stabilitate si siguranta pe termen lung.

Autonomia. Pentru cei ancorati in autonomie, sansele de a ramane intr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viata, nu au un pret prea mare. Important pentru acesti indivizi este sa aiba libertate si sa evite constrangerile aduse stilului personal de viata. Frecvent, acesti indivizi sunt tentati sa refuze avansarea daca aceasta inseamna renuntare la independenta si libertate.

Creativitatea. Persoanele ancorate in creativitate se disting mai ales printr-o dorinta intensa de a crea ceva care sa fie realizarea lor exclusiva. A inventa ceva (un produs, un proces, etc.) este o masura a meritelor si cheia sentimentului lor de competenta.

Implicatii manageriale ale orientarii carierei

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland si Schein este ca managerii ar trebui sa ia in considerare diferentele dintre indivizi atunci cand gestioneaza resurse umane. Practicile manageriale care trateaza pe toata lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung in mod inevitabil la indepartarea indivizilor de eficienta organizationala.

Managerii de rang inalt (avand adesea ancora competentei manageriale) care creeaza politicile si practicile de resurse umane fac uneori greseala de a presupune ca toti angajatii "rezonabili" prefera cam aceleasi lucruri ca si ei insisi. In acest fel ei pot crea sisteme de recompense si promovari care intra in conflict cu orientarile de cariera ale altora.

Pentru a-si ajuta organizatia sa-si atinga obiectivele si pentru a trata oamenii in mod diferit, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

sa inteleaga si sa identifice diferentele individuale esentiale care modeleaza reactiile angajatilor in fata diverselor oportunitati;

sa identifice posturile cheie si factorii situationali care sunt in concordanta cu fiecare dintre aceste caracteristici;

sa ofere cai de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Cariera si stadiile vietii adulte

Cercetatorii au evidentiat ca, desi nu exista doi oameni care sa traverseze o cariera in acelasi fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte multi indivizi, tipare care sunt strans legate de stadiile vietii adulte.

Fig.3  Stadiile vietii adulte

Cariera este strans legata de stadiile vietii adulte. In functie de stadiile vietii adulte dar, mai ales, in functie de tiparele generale ale evolutiei profesionale distingem patru stadii ale carierei:

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii si optiunii. Oamenii trec de adolescenta avand multe idei despre ce ar dori sa faca si despre ce este posibil sa faca sub raportul ocupatiilor profesionale. Indreptandu-se catre lumea adulta, ei trebuie sa se departeze de viziunile nerealiste si sa dezvolte un stil de viata care sa se potriveasca elementelor cheie din  identitatea lor. Optiunile individului in aceasta etapa nu se refera exclusiv la stabilirea identitatii profesionale dar, deseori, aceasta optiune este elementul major al acestui stadiu.

Primul loc de munca, dupa terminarea liceului sau facultatii are o influenta puternica asupra carierei. Probabilitatea ca influenta sa fie pozitiva creste daca subiectul face fata urmatoarelor trei misiuni speciale:

stabilirea unei retele de relatii sociale;

obtinerea unei slujbe incitante pentru abilitatile avute si,

adaptarea la aspectele emotionale.

In plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupa in special sa dea sfaturi si sa creeze oportunitati tanarului. Principalele functii ale mentorului sunt:

- Sustinere. Mentorul isi poate nominaliza discipolul pentru transferuri si promovari avantajoase.

- Expunere si vizibilitate. Mentorul ii da discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie si de a cunoaste alte departamente.

- Pregatire si feedback. Mentorul sugereaza strategii de lucru si indica punctele tari/slabe ale performantelor discipolului.

-Activitati menite sa dezvolte capacitatea profesionala. Lucrarile pe care  mentorul le da discipolului il pot ajuta pe acesta sa-si dezvolte dexteritati cheie si cunostinte esentiale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Acest al doilea stadiu al carierei implica stabilizarea subiectului intr-un domeniu dat de activitate. La inceput, oamenii sunt inclinati sa se ocupe de mai multe activitati. Stabilizarea carierei implica desemnarea prioritatilor si focalizarea pe activitati esentiale. Acum apare in general necesitatea indepartarii de mentor. Daca indivizii nu si-au dezvoltat abilitati solide inainte, contactul cu independenta, cu situatia de a nu avea pe cineva care sa ii verifice poate provoca stari de nesiguranta. Conflictul intre rolul profesional si cel non-profesional poate deveni si el o problema (profesie-familie). La fel si conflictul intre roluri care cer o investitie suplimentara de timp si energie.

Avansarea si mentinerea. Dupa stabilizarea in diverse roluri ocupationale, indivizii se concentreaza asupra avansarii catre obiective cheie ale carierei lor si sunt preocupati sa-si mentina statutul sau pozitia. Ei incep sa pregateasca optiunile finalului de cariera, se tin aproape de abilitatile si interesele deja dovedite. Unii isi asuma responsabilitati de mentor si gasesc satisfactie in a instrui noua generatie.

Finalul carierei. Pentru cativa, finalul carierei este timpul unei cresteri in statut si influenta in cadrul organizatiei; pentru cei mai multi, este momentul cand au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai inalt nivel de responsabilitate si statut. Apar semne de imbatranire si probleme de sanatate. Gandul la pensie si la diminuarea veniturilor poate fi o sursa de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot insa continua, in tot acest timp,   sa-si exercite activitatea de mentor inceputa anterior.

Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbarile organizationale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru inseamna sa poti sa anticipezi problemele, sa faci un salt inapoi in fata oricarei imprejurari daunatoare si sa mentii inaintarea carierei.

Reguli in dezvoltarea unei cariere elastice:

- Cunoaste-te pe tine insuti, cautand raspunsuri la intrebari de tipul: Care este identitatea ocupationala si orientarea in cariera?  Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu adauga valoare companiei mele?etc.

- Cunoaste-ti mediul profesional pentru a anticipa oportunitatile si a evita catastrofele.

- Ingrijeste-ti reputatia profesionala facilitand accesul celorlalti, in special al decidentilor puternici din companie sau din afara ei, la realizarile si abilitatile care te individualizeaza.

- Ramai mobil si mereu in evolutie dezvoltandu-ti abilitatile cautate, instruindu-te frecvent de-a lungul vietii profesionale.

- Fii atat specialist cat si generalist, creaza-ti un portofoliu de abilitati ale carierei. Investirea intr-un singur domeniu te poate face inflexibil si vulnerabil.

- Cauta posibilitati, cauta posturi care permit evidentierea clara a competentei personale.Capacitatea de a preciza convingator modul in care munca proprie adauga valoare si satisface diversi beneficiari din interior sau din exterior ajuta in negocierile cu seful ierarhic.

- Pregateste un plan de rezerva si fii gata sa reactionezi daca, intr-un context oarecare, postul tau devine ne-necesar.

- Mentine-te in forma financiara si psihica in ciuda elementelor de stress care intervin in momentele dificile ale carierei.

Poate organizatia facilita o cariera elastica?

Indivizii au rolul principal in gestiunea propriei cariere; totusi organizatiile trebuie sa le fie parteneri. Initiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:

1. Programele de planificare a carierei. Ele ajuta angajatii:

sa-si identifice nevoile, obiectivele, valorile si alte caracteristici personale;

sa identifice oportunitatile interne si externe;

sa armonizeze preferintele si punctele forte ale individului cu alternativele viabile de     cariera,etc.

2. Consultanta in domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajati sa analizeze alternativele si sa ia decizii in cariera. De cele mai multe ori, consultanta se asigura de specialisti din interiorul organizatiei dar pentru situatii complexe si pentru a asigura confidentialitatea, se recurge uneori la consultanta externa.

3.Sisteme de informatii despre cariera, sisteme care sa asigure si sa prelucreze informatii privind piata muncii, calificarile minimale pentru posturi importante,etc.

4. Cunoasterea si evaluarea abilitatilor. Cunoasterea abilitatilor este procesul de identificare a nivelelor de competenta cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clara a performantelor si feed-back-ul ii ajuta pe angajati sa inteleaga in ce masura pregatirea lor satisface exigentele diferitelor rute de cariera.

5. Informarea personalului cu privire la directia strategica, la rezultatele economice ale organizatiei la pozitia detinuta in raport cu liderii din domeniu.

6. Sprijin extins pentru educatie si instruire pentru ca flexibilitatea cere educatie continua.

7. Flexibilitatea locului de munca, ca o prima conditie a flexibilitatii angajatului.

Evaluarea personalului

Ce este evaluarea si ce-si propune ea

Evaluarea in intreprindere este un proces care permite aprecierea individului in procesul muncii. Ea urmareste masurarea a doua tipuri de caracteristici: umane si profesionale. In acest scop se folosesc doua categorii de criterii:

criterii umane

calitatea relatiilor interumane,

motivarea,

aptitudinea pentru comunicare,

capacitatea de leadership,etc

criterii profesionale

- competenta,

- spiritul de initiativa,

- creativitatea,

- capacitatea organizatorica,

- capacitatea de decizie,etc.

Tendinte in evolutia sistemelor de evaluare

Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie sa se faca in mod progresiv. Ea va fi insotita de:

masuri pregatitoare. Acestea vizeaza informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele si modul sau de derulare, consecintele sale,etc.

masuri de formare a cadrelor implicate in acest sistem.

Necesitatea acestor masuri decurge din faptul ca:

informarea privind sistemul de evaluare pus in aplicare faciliteaza acceptarea sa;

formarea evaluatorilor contribuie la cresterea credibilitatii sistemului.

Metode de evaluare

- Evaluarea libera: se realizeaza in general pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte si slabe ale evaluatului, cu privire la sansele sale de succes si la actiunile de corectie necesare.

- Alegerea fortara: se bazeaza pe utilizarea unui formular special in care sunt inscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie sa indice daca una din aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai putin, individului evaluat.

- Scara de notatie: se bazeaza pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaza gradul in care  un individ raspunde anumitor exigente. Grilele de evaluare sunt stabilite in mod diferit pentru fiecare categorie socio-profesionala.

- Analiza faptelor semnificative: evaluatorul noteaza comportamentele colaboratorilor sai in situatii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau esecurile in planul performantelor.

- Evaluarea rezultatelor. Insciindu-se in managementul prin obiective, metoda este tot mai folosita. In esenta, ea consta in organizarea unui interviu de evaluare.

Functiile interviului de evaluare

A.     Apreciere

se face un bilant al perioadei trecute;

se diagnosticheaza "reusitele" si "esecurile" constatate si se cauta explicatii;

se evalueaza, pentru fiecare colaborator, nivelul sau de performanta in raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaza individul in sine ci performantele sale intr-un post dat;

se pregateste decizia de remunerare.

B.     Ajutor, sfat

se discuta caile si mijloacele de imbunatatire a performantei colaboratorului;

colaboratorul este ajutat sa progreseze.

C.     Orientare

se defineste ansamblul obiectivelor;

se identifica competentele si aspiratiile fiecarui colaborator si se definesc directiile si mijloacele de dezvoltare profesionala a acestuia.

Dosarul de evaluare

Aceasta cuprinde, de regula, urmatoarele documente:

descrierea procedurii de evaluare;

ghidul de derulare a interviului;

o fisa de evaluare care trebuie completata in cursul interviului.

FORMULAR STANDARD DE EVALUARE

A.     Care sunt principalele realizari ale salariatului?

B.     Care sunt punctele lui slabe?

C.     Ce masuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul sa poata obtine rezultate mai bune (mutare, formare)? ..

Comentarii ale salariatului... ...... .. ..... .....  .... ........... ..... ...... ....... ....

Semnatura salariatului,                 Semnatura sef serviciu,

Data

ZECE CONDITII PENTRU A FI UN EVALUATOR EFICIENT

Pregatiti dialogul;

Asigurati-va ca aveti timpul si calmul necesar pentru ca dialogul sa se desfasoare in conditii satisfacatoare;

Pastrati in memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv care sa permita cresterea calitatii colaborarii;

Analizati situatia pornind de la fapte exacte si nu de la presupuneri;

Folositi un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dvs. trebuie sa stie cum il apreciati si ce asteptati de la el;

Fiti pregatiti sa va ascultati cu adevarat interlocutorul si sa intelegeti punctul sau de vedere asupra diferitelor probleme;

Puneti intrebari;

Straduiti-va sa considerati dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat dar integrat intr-o relatie ierarhica si intr-o politica de MRU;

Straduiti-va sa orientati dialogul catre viitor si catre actiune:

actiune pentru colaborator;

actiune pentru evaluator;

actiune pentru DRU.

Puneti-va de acord cu colaboratorul dvs. cu privire la obiectivele si mijloacele de dezvoltare.