StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Aplicarea politicilor de resurse umane Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Aplicarea politicilor de resurse umane



Aplicarea politicilor de resurse umane


Pentru a fi aplicata, o politica trebuie sa fie comunicata, de preferat, in scris. Aceasta modalitate permite o mai mare uniformitate in planul interpre­tarii continutului si ofera posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cand anumite elemente se 232d32c pierd din memorie. Pentru organizatiile de mari dimensiuni, unde exista o mai mare mobilitate la nivelul pozitiilor manageriale, aceasta precautie este chiar mai necesara.

De asemenea, politica trebuie sa fie difuzata si explicata tuturor celor implicati in punerea sa in aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.



Aplicarea unei politici implica, in egala masura, un aspect de "control", o supraveghere exercitata de directorii de resurse umane si de colaboratorii acestora. Acestia vor verifica realismul si eficacitatea politicii si in acest sens, vor raspunde la urmatoarele intrebari:

In ce masura politica faciliteaza sau nu, atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa, politica se inscrie in prevederile (dispozitiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munca, igiena si securitatea personalului?

In ce masura politica, atat sub raportul continutului sau, cat si sub raportul aplicarii sale, este compatibila cu filosofia de manage­ment din organizatie si cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane sa dea un raspuns la aceasta ultima intrebare, se pot utiliza doua grile de observare (tabelul 6 si tabelul 7), foarte simple, care pun in relatie caracteristicile unei organizatii si continutul politicilor in domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaza pe ipoteza ca, unui tip de organizatie ii corespund anumite politici de management al resurselor umane.

Rationamentul porneste de la luarea in considerare a doua tipuri de organizatii: tipul conservator si tipul inovator.


Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane

intr-o organizatie de tip conservator:

Tabelul 6

Indicatori de conservatorism organizational

Aspecte ale managementului resurselor umane

Continutul politicilor de resurse umane

Conducatorii sunt adeptii teoriei X (McGregor);

Luarea deciziei este centralizata si nu se bazeaza pe participarea celor interesati;

Comunicarea se face in sens unic, de la varf catre baza.


PROCURAREA

RESURSELOR

UMANE

Selectia indivizilor are drept criteriu de baza calificarea de ordin tehnic si se efectueaza cu ajutorul unor teste psihometrice sau a unor probe practice adecvate.

Autoritatea se circumscrie pe aria postului;

O diviziune accentuata a muncii si o descriere detaliata a sarcinilor;

Formalism in raporturile sociale; Multiplicarea regulilor si procedurilor;

Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj;

Obiectivele sunt determinate unilateral;

O centralizare a controlului administrativ.


PASTRAREA

RESURSELOR

UMANE

Motivarea personalului se face doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dupa randa­ment, impartirea profitului, avantaje sociale);

Aplicarea stricta a reglementarilor privind intarzierile si absentele; Mentinerea orarelor fixe de munca;

Promovarea in functie de vechime;

Asigurarea performantei la locul de munca;

Mentinerea unui sistem conventional de apreciere a personalului.

Schimbarile se produc in urma unor crize majore.


DEZVOLTAREA

RESURSELOR

UMANE

Formarea salariatilor in vederea cresterii productivitatii muncii;

Stabilirea de planuri de cariera fara consultarea celor interesati;

Accentuarea dobandirii abilitatilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane
intr-o organizatie de tip inovator

Tabelul 7

Indicatorii unei organizatii de tip inovator

Aspecte ale managementului resurselor umane

Continutul politicilor de resurse umane

Managerii imbratiseaza teoria Y (McGregor);

Luarea deciziilor este difuzata in cadrul organizatiei;

Schimb de informatie si comunicare in cele doua sensuri.


PROCURAREA



RESURSELOR

UMANE

Atragerea unui personal cu nivel profesional ridicat, capabil totodata sa asigure cresterea interactiunii sociale;

Selectarea unui personal capabil sa puna in aplicare filosofia si practicile de management.

Modul de conducere adaptat indivizilor si situatiilor concrete;

Flexibilitate in descrierea si executia sarcinilor;

Deschidere si onestitate in raporturile interpersonale;

Rezolvarea conflictelor prin discutii si negociere.


PASTRAREA

RESURSELOR

UMANE

Motivarea personalului, punand accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic si apoi pe cele monetare. Acest fapt conduce la asumarea de catre salariati a unor responsabilitati sporite si ofera posibilitati mai mari de realizare in munca;

Structurarea sarcinilor, astfel incat sa favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate in executarea lor;

Implicarea indivizilor in evaluarea randamentului si a potentialului propriu.

Consultarea si negocierea in determinarea obiectivelor;

Responsabilitati de control partajate;

Schimbarile anticipate fac obiectul unei consultari sau al unei "decizii colective".

DEZVOLTAREA

RESURSELOR

UMANE




Se ofera indivizilor, ocazia de a dobandi o anumita polivalenta, daca ei doresc acest lucru, daca organizatia o cere;

Se permite indivizilor sa formuleze propriul lor plan de dezvoltare;

Se cauta sa se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigentele organizatiei pe termen lung.


Intrebari si studii de caz:

1.        Documentati-va la Departamentul de Resurse Umane dintr-o  organizatie cunoscuta si precizati care sunt momentele semni­ficative ale procesului de planificare a efectivelor pentru o anumita categorie de personal.

2.        Cheltuirea de energie si de timp pentru managementul previ­zional al resurselor umane este considerata o activitate inutila intr-un context al schimbarilor imprevizibile si permanente. Comentati aceasta afirmatie.

3.        In ce masura planificarea fortei de munca la scara unei tari sau regiuni poate facilita efortul de planificare facut de organizatie.

4.        O crestere de bunuri si de servicii, fara modificarea produc­tivitatii muncii personalului, va antrena in mod necesar o crestere a efectivelor pe termen scurt? Dar pe termen lung?

5.           O diminuare a cererii de bunuri si servicii la scara unei intre­prin­deri, fara o modificare a productivitatii muncii, se va traduce, in mod necesar, pe termen scurt, intr-o concediere? Dar pe termen lung?

6.        Efectuati o investigatie cu privire la evolutia, in ultimii zece ani, a numarului de studenti din Romania, pe diverse tipuri de specia­lizari. Pe baza acestor constatari si a altor informatii complemen­tare, estimati evolutia numarului de studenti economisti in perioada 2008-2015.


1. Studiu de caz rezolvat: Determinarea necesarului de salariati

in conditii de sezonalitate a vanzarilor la o societate comerciala


In cadrul unui magazin comercial, managementul doreste sa stabileasca efectivele de salariati atat din categoria celor ce sunt incadrati pe baza de contract cu durata nedeterminata, cat si pentru cei pe baza de contract cu durata determinata. Existenta personalului incadrat pe baza de contract cu durata determinata se justifica prin faptul ca volumul vanzarilor difera atat in cadrul unui an calendaristic - de la o luna la alta, cat si in cursul unei saptamani, de la o zi la alta. Pentru anul urmator, magazinul si-a stabilit urmatoarele obiective:

volumul vanzarilor 6.500.000 unitati monetare;

rata de exploatare (rata rabatului comercial) 35%;

coeficientul de vulnerabilitate 65%.

In anul de baza, magazinul a inregistrat un coeficient de vulnerabilitate de 73%, desi isi propusese sa realizeze 50%; cheltuielile cu personalul neimplicat in activitatile comerciale de baza au reprezentat 33% din totalul cheltuielilor cu personalul magazinului. Cheltuielile planificate medii orare cu personalul in activitatile comerciale sunt de 64 unitati monetare.

Vanzarile magazinului au diferit in anul de baza, de la o luna la alta; de asemenea, vanzarile medii zilnice au fost diferite in cadrul unei saptamani, asa cum rezulta din tabelul de mai jos:

Structura volumului de vanzari in anul de baza
Tabelul 8

Lunile calendaristice





Ponderea lunara a vanzarilor (%)

Zilele pentru activitatile de vanzari

Ponderea medie zilnica a vanzarilor in cadrul saptamanii

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Iulie

August

Septembrie

Octombrie

Noiembrie

Decembrie

7,46

6,46

6,90

6,80

7,50

7,07

7,31

5,32

7,76

10,14

9,37

17,91

Luni

Marti

Miercuri

Joi

Vineri

Sambata

12,20

14,60

14,60

13,80

20,20 

24,60

Total anual

100,00

Total saptamanal

100,00 


Avand in vedere specificul acestei unitati comerciale, cu fluctuatii normale ale volumului de vanzari, trebuie sa se fundamenteze o politica a efectivelor de salariati care sa asigure flexibilitatea necesara in raport de cerintele lunare si zilnice variabile. Totodata, trebuie sa se asigure un efectiv de baza, care sa corespunda activitatii minime dintr-o saptamana normala de lucru; pentru fluctuatiile in plus, privind volumul de vanzari, se poate apela la solutia contractelor cu durata determinata sau cu timp partial de lucru. Proportia ideala intre timpul partial si timpul complet de lucru in cursul unei saptamani, sau a unei zile de lucru, este in general de 40% timp partial si 60% timp complet. Pentru solutionarea studiului de caz trebuie sa se tina cont de faptul ca managementul necesarului de resurse umane face parte din ansamblul politicii unitatii economice, iar obiectivele "cheltuieli de personal" si "efectivele de salariati" trebuie sa fie rezultatele obiectivelor comerciale, asa cum rezulta din figura 3.



























Fig. 3. Strategia efectivelor de resurse umane la o unitate comerciala


In rezolvarea studiului de caz se va avea in vedere continutul diferitilor indicatori economici, astfel:

marja bruta comerciala (MBC) sau rabatul comercial reprezinta dife­renta dintre valoarea vanzarilor (cifra de afaceri) si valoarea marfurilor cumparate de unitatea respectiva (in scopul revanzarii lor);

cheltuielile de personal (CP) cuprind o serie de elemente aferente resurselor umane, cum ar fi: salarii, contributii pentru asigurari sociale, ajutor de somaj etc.;

coeficientul de vulnerabilitate reprezinta proportia cheltuielilor de personal fata de marja bruta comerciala; in conditii de eficienta economica, o intreprindere trebuie sa aiba un coeficient de vulnerabilitate normal (in general se apreciaza ca unitatea nu poate sa supravietuiasca daca are, pe o perioada lunga, un coeficient de  vulnerabilitate mai mare de 50%).

Avand in vedere elementele prezentate anterior, previzionarea efectivelor de salariati va necesita urmatoarele calcule:

1.    Cifra de afaceri previzionata:

C.A. = 6.500.000 unitati monetare

2.    Rata de exploatare (rata rabatului comercial) estimata:

R.E. = 35%

3.    Marja bruta comerciala (Rabatul comercial):



MBC = 6.500.000 × 35% = 275.000 unitati monetare

4.    Coeficientul de vulnerabilitate stabilit pentru anul urmator:

c.v. = 65%

5.    Ponderea cheltuielilor cu personalul cuprins in afara activitatilor comerciale directe, fata de total cheltuieli cu personalul, 33%;

6.    Coeficientul de vulnerabilitate al sectoarelor pentru activitati comerciale directe (vanzari):

C.V.D. = (100% - 33%) × 65% = 43,55%

7.    Cheltuieli cu personalul ocupat in activitati comerciale directe:

C.P.D. = M.B.C. × C.V.D = 275.000 × 43,55% = 990.763 u.m.

8.    Cheltuieli medii orare (Ch) planificate pentru un salariat, 64 unitati monetare (in activitatile comerciale directe);

9.    Numarul de ore de lucru planificate pentru anul urmator (Nhlan):

Nhlan = C.P.D./Ch = 990.763/64 = 15.481 ore/an

10.    Ponderea medie lunara a vanzarilor din anul de baza, pentru un interval de 3 luni, cu cele mai mici realizari; din tabelul 8 se constata ca perioada de 3 luni cu cele mai mici realizari a fost februarie (6,46%), martie (6,9%) si aprilie (6,80%). Ponderea medie lunara a vanzarilor in acest interval a fost de 6,72%.

11.    Numarul mediu de ore de lucru pe luna pentru salariatii incadrati pe baza de contract cu durata nedeterminata (Nhln):

Nhln = 15.481 × 6,72% = 1040/luna.

12.   Numarul mediu de saptamani dintr-o luna calendaristica:
 52 saptamani anual: 12 luni = 4,33 saptamani/luna.

13.   Numarul mediu de ore de lucru, pe saptamana, pentru personalul permanent (incadrat pe baza de contract cu durata nedeterminata);

Nhls = 1040 ore/4.33 = 240,18ore/saptamana.

14.    Numarul mediu planificat de salariati permanenti pe saptamana, tinand cont de o durata planificata de lucru in medie 40 ore saptamanal/ salariat:

Nplsp = 240,18 ore/40 ore/salariat = 6 salariati

15.    Numarul planificat de ore de lucru pe fiecare zi dintr-o saptamana, pentru personalul incadrat pe baza de contract cu durata nedeterminata (personalul permanent):

Luni: 240,18 ore × 12,20% = 29,30

Marti: 240,18 ore × 14,60% = 35,06

Miercuri: 240,18 ore × 14,60% = 35,06

Joi: 240,18 × 13,60% = 33,14

Vineri: 240,18 ore × 20,20% = 48,51

Sambata: 240,18 ore × 24,60% = 59,08.

16.  Repartizarea numarului de ore, in cadrul fiecarei zile de lucru, pentru personalul permanent se va face in raport de specificul fiecarui raion comercial, formele de vanzari practicate, orarul de lucru stabilit etc. In practica, unitatea comerciala va asigura flexibilitatea folosirii timpului de lucru, pentru personalul permanent, tinand cont de volumul de vanzari ce difera de la o zi la alta in cursul unei saptamani.

17.  Volumul de ore de lucru anual pentru personalul ce urmeaza a fi incadrat pe baza de contract cu durata determinata (Nhlan det):

Nhlan det. = Nhlan - (Nhln × 12 luni/an) = 15.481 ore - (1040 ×
12 luni) = 3.001 ore


2.7.2           . Studiu de caz propus privind previzionarea necesarului

de personal la o intreprindere


Beneficiati de o perioada de formare si programul dvs. de pregatire prevede un stagiu de trei luni in departamentul de resurse umane. Candidatura dvs. a fost bine primita de directorul departamentului Intreprinderii de Vopsele EXCELSIOR SRL, iar acesta va cere sa pregatiti un plan al efectivelor pentru urmatorii trei ani.

Fiind un important producator de vopsea, EXCELSIOR SRL a realizat in acest an (N0) o cifra de afaceri de 15 milioane u.m. Personalul de care dispune este repartizat astfel:

600 de lucratori in activitatea de productie si intretinere;

60 maistri;

60 functionari si

25 vanzatori.

Tinand seama de evolutia din ultimii trei ani, intreprinderea isi propune sa realizeze o crestere anuala a cifrei de afaceri cu 15%.

Cel care se ocupa de angajari tine un fisier al personalului si va pune la dispozitie urmatoarele informatii:

cresterea anuala a W/muncitor este 5%;

procentul de plecari, in cazul muncitorilor, este 10%;

procentul de plecari la alte categorii este 5%;

raportul functionari/muncitori este stabil.

In cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane va informeaza ca l-a intalnit deja pe Directorul general, pe Directorul de productie si pe Directorul de vanzari pentru a le cunoaste proiectele.

Directorul general doreste sa puna in aplicare, peste doi ani, un program de control de calitate, ceea ce necesita existenta unui controlor la 60 de muncitori. Mai mult, el vrea ca, incepand din anul urmator, numarul de maistri sa se modifice astfel incat sa se ajunga la un maistru pentru 12 lucratori.

Directorul de vanzari considera ca efectivele sunt insuficiente si ca ele vor trebui sa creasca in acelasi timp cu cifra de afaceri.

Directorul de productie considera ca doar 1% din muncitorii specializati pot accede la postul de maistru in cursul anului urmator.

Sarcina dvs. consta in:

a stabili un plan al efectivelor pentru urmatorii trei ani;

a determina numarul de salariati ce trebuie angajati in cursul anului urmator, pentru fiecare categorie.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022: Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact