StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Variante strategice in resursele umane Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Variante strategice in resursele umane



VARIANTE STRATEGICE IN RESURSELE UMANE

Specificul activitatilor diferitelor firme precum si modurile diferite de tratare a problemei resurselor umane, genereaza o abordare strategica foarte diversa a acestei problematici.

In urma unei analize a gradului de dependenta a strategiei resurselor umane de strategia generala a firmei, Rolf Buhner [1] deosebeste trei tipuri de strategii de personal:

strategia orientata spre investitii;



strategia orientata spre valoare;

strategia orientata spre resurse.

Strategia de personal orientata spre investitii se fundamenteaza in functie de investitiile pe care le dezvolta firma. Daca pana acum cativa ani, strategia de investitii lua in considerare doar aspectele tehnice (cladiri, utilaje, instalatii, dotari, etc.) si economice (resursele financiare, termene de amortizare, profit, etc.), in ultima perioada se au in vedere din ce in ce mai mult aspectele 333f58d legate de resursele umane necesare in urma noilor investitii. In aceste conditii putem spune ca insusi elementul uman devine obiect al noii investitii. Aceasta modalitate de abordare a strategiei de personal orientata spre investitii, conduce la obtinerea unor beneficii, cum ar fi:

planificarea necesarului real de resurse umane;

cheltuieli reduse cu pregatirea si angajarea personalului;

constientizarea de catre personal a problemelor de dezvoltare strategica a firmei;

activitatea de personal anticipativa, permite obtinerea unei capacitati de reactie rapida si de adaptare la cerintele schimbatoare ale pietei.

Strategia de personal orientata spre valoare are ca cerinta de baza respectarea intereselor angajatilor, a dorintelor si aspiratiilor acestora, pe fondul valorificarii la maxim a potentialului acestora. Acest tip de strategie poate fi benefica pentru firma in situatia in care aceasta are in vedere valorile relevante de care dispune.

Strategia de personal orientata spre resurse presupune ca resursele umane disponibile sau posibilitatile viitoare ale firmei de a asigura resursele umane necesare, influenteaza decisiv strategia generala a firmei. Prin urmare, in cadrul acestui tip strategic, problematica resurselor umane este deja inclusa si avuta in vedere la stabilirea strategiei generale a firmei. Daca in viziunea traditionala de planificare intrebarea dominanta era: "De cat personal avem nevoie si in ce structura, pentru a ne realiza strategia? ", in aceasta noua viziune strategica intrebarea va fi: " Ce piete vom putea acoperi cu actualul potential uman?".

Corelarea strategiei de personal cu strategia generala a firmei presupune o viziune de ansamblu si o abordare de ansamblu a problematicii respective, in cadrul careia trebuie sa se tina seama tot mai mult de faptul ca resursele umane nu se pot adapta pe termen scurt cerintelor strategiei firmei.

Unii specialisti in domeniul resurselor umane [2][3]disting o alta abordare a strategiilor de resurse umane si anume, luarea in considerare a nivelului cheltuielilor alocate de o firma in directia dezvoltarii potentialului uman de care dispune. Din acest punct de vedere putem distinge:



strategia de conciliere;

strategia de supravietuire;

strategia in salturi (" hei-rup");

strategia investitionala.

In cazul strategiei de conciliere, managementul firmei nu manifesta nici o preocupare pentru dezvoltarea angajatilor sai, nivelul redus al bugetului alocat activitatii de personal avand rolul doar de a preveni unele conflicte cu caracter social, generate de nemultumirile personalului pentru lipsa de programe de perfectionare a pregatirii lor.

Strategia de supravietuire are in vedere asigurarea in bugetul resurselor umane, a unui fond destinat special unor programe minimale de dezvoltare a personalului. Marimea acestui fond nu va putea asigura sustinerea programelor de dezvoltare si perfectionare a intregului personal, el avand menirea doar de a asigura coerenta actiunilor de personal.

Prin strategia in salturi ("hei-rup") se aloca sume importante pentru activitatile de perfectionare si dezvoltare a resurselor umane, insa acestea sunt sporadice, ocazionale si constituie reactii ale conducerii firmei declansate de nemultumirile angajatilor fata de politica de personal adoptata.

Strategia investitionala se bazeaza pe principiul asigurarii permanente a unor bugete substantiale pentru dezvoltarea resurselor umane. Conceptul acestei strategii presupune faptul ca insasi forta de munca devine element de investitie, foarte important, pentru dezvoltarea viitoare a firmei 2, 3.

Putem usor deduce, ca strategia cea mai avantajoasa, pentru managementul unei firme, din punctul de vedere a marimii cheltuielilor alocate, este strategia investitionala. Cu toate ca bugetele alocate pentru dezvoltarea resurselor umane sunt relativ mari, in comparatie cu celelalte strategii, trebuie avut in vedere ca aceste cheltuieli sunt desfasurate pe o perioada mai indelungata de timp, ele asigurand nu numai forta de munca necesara cantitativ si in structura dorita pentru perioada de planificare, cat si stabilitatea si motivarea acesteia in scopul realizarii obiectivelor.

Privind exclusiv din punctul de vedere al preocuparilor pentru dezvoltarea si perfectionarea personalului, literatura de specialitate[4] realizeaza o clasificare a strategiilor de resurse umane, in functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de instruire si dezvoltare, astfel:





strategia corectiva;

strategia proactiva;

strategia procesuala.

Strategia corectiva are in vedere aducerea performantelor angajatului, prin activitatile de instruire la care este cuprins, la nivelul performantelor care ar trebui sa le obtina la momentul respectiv, pe acel post. Aceasta este o metoda "reactiva", ea aplicandu-se la un fenomen petrecut deja, nu este productiva si caracterizeaza cu deosebire firmele la care preocuparea pentru perfectionarea fortei de munca nu constituie o prioritate.

Strategia proactiva urmareste eliminarea decalajului dintre performanta ocupantului postului la un anumit moment si performanta dorita pe acelasi post in viitorul imediat al activitatii firmei. Acest tip de strategie are in vedere dezvoltarea viitoare a organizatiei si in consecinta cauta sa identifice cerintele viitoare fata de forta de munca angajata. Ea este caracteristica firmelor care au deja o strategie globala asupra dezvoltarii viitoare si considera angajatii ca o resursa esentiala in scopul atingerii obiectivelor.

Strategia procesuala are ca obiectiv principal realizarea unui cadru organizational de stimulare pentru invatarea la toate nivelurile si infuzia permanenta de noi cunostinte la nivelul intregii organizatii. Prin aceasta strategie se urmareste acoperirea decalajului intre performanta angajatului la momentul actual si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat. Acest viitor este insa mai greu previzibil si de aceea, in cadrul acestei strategii, esential devine obiectivul de a se dezvolta la angajati capacitatea lor de invatare continua, activitatile de instruire fiind orientate cu predilectie spre aceasta cerinta.

Aceeasi autori 4 propun si alte criterii pentru clasificarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, unul dintre acestea fiind legat de etapele carierei pe care le parcurge un angajat in cadrul firmei, si anume:

socializarea;

specializarea;

dezvoltarea;

valorizarea.

Strategia de socializare are in vedere noii angajati si necesitatea integrarii lor in cultura organizationala a firmei. Organizatia trebuie sa conceapa si sa organizeze activitati care sa conduca in final la familiarizarea noilor veniti cu viziunea, misiunea, strategia si obiectivele firmei. Nu trebuie neglijate nici informatiile referitoare la istoricul firmei, mai ales atunci cand ele sunt relevante. Reusita acestor activitati conduc in mod sigur la performante superioare in munca a noilor angajati, asa dupa cum lipsa acestora poate genera efecte negative ireparabile.



Strategia de specializare urmareste ca in cazul fiecarui angajat sa i se dezvolte acele competente care sunt foarte specifice postului pe care-l ocupa.

Strategia de dezvoltare are ca obiectiv dezvoltarea angajatilor atat pe orizontala (prin rotatia lor pe posturi), cat si pe verticala (pentru promovare). Acest tip de strategie se aplica cu predilectie persoanelor carora li se prevede o cariera ascendenta in organizatie. Prin ea nu este vizat postul ci persoana.

Strategia de valorizare urmareste dezvoltarea personalului si cresterea performantelor acestuia prin utilizarea cunostintelor, competentelor si experientei unor angajati mai vechi ai firmei, folositi in calitate de mentori pentru colegii lor mai tineri. Este o metoda de dezvoltare a personalului frecvent intalnita, mentorii reprezentand o resursa foarte importanta pentru organizatie.

Diferitele tipuri de strategii prezentate conduc, in final, fiecare, la atingerea obiectivului propus de dezvoltare si perfectionare a resurselor umane, insa ele nu pot fi aplicate secvential, separat una de alta, ci intr-o conexiune bine structurata, care sa conduca la atingerea obiectivului propus.





[1] Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994 , p. 38

[2] Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 376-377

[3] Dima I.C., Man M., Managementul activitatii industriale,Editura Academiei Romane, Bucuresti, 1999, p.223

[4] Matauan G., Gheorghe M., Opere citate, p.373-374







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022: Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact