StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul tehnologic
Trimite articolul prin email Planificarea activitatilor de inovare a produselor si tehnologiilor : MANAGEMENTUL TEHNOLOGIC Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Planificarea activitatilor de inovare a produselor si tehnologiilor



Planificarea activitatilor de inovare a produselor si tehnologiilor

Rezumatul capitolului

Acest capitol contine trei subcapitole in care sunt prezentate informatii si date privind:

planificarea strategica a firmelor;

planificarea strategica a activitatilor de inovare a produselor si tehnologiilor;




planificarea operationala a activitatilor de inovare a produselor si tehnologiilor.

In acest context, sunt definite mai intai modalitatile uzuale de definire si selectare a outputurilor strategice ale firmelor:

misiuni;

politici;

analize;

planuri: obiective, strategii, programe si bugete.

In continuare sunt prezentate informatii si date specifice proceselor de planificare strategica a activitatilor de inovare a produselor si tehnologiilor, insistandu-se mai ales asupra unor instrumente de analiza, definire si selectare a obiectivelor, strategiilor, programelor si bugetelor caracteristice acestui tip de proiecte. Dintre aceste instrumente sunt prezentate indicatori si modalitati explicite de evaluare a fezabilitatii financiare a proiectelor de inovare constructiva si tehnologica, precum si metoda Neumann – Morgenstern de clasificare a proiectelor de cercetare-dezvoltare in functie de utilitatea multicriteriala a acestora.

In sfarsit, in ultima parte a capitolului sunt descrise cateva din cele mai uzuale metode si instrumente utilizate in planificarea operationala a activitatilor de inovare constructiva si tehnologica, respectiv indicatori si metode de analiza si evaluare a fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii produselor si tehnologiilor, precum si metode de ordonantare si planificare retitulara a outputurilor planificarii operationale a inovarii produselor si tehnologiilor.

Ultima parte a capitolului este destinata prezentarii unor probleme rezolvate si a unor probleme propuse avand urmatoarea tematica:

planificarea in retea a proiectelor de cercetare-dezvoltare;

estimarea fezabilitatii financiare a proiectelor de inovare tehnologica si constructiva;

calculatia costurilor finantarii prin imprumuturi bancare a proiectelor de inovare tehnologica si constructiva;

estimarea fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii noilor produse si tehnologii;

selectarea multicriteriala a proiectelor de cercetare-dezvoltare.

Planificarea strategica a firmelor

Dupa cum s-a mentionat, managementul organizatiilor pre­supune urmatoarele categorii de activitati interdependente:

activitati manageriale;

activitati managerizate;

activitati strategice;

activitati curente.

Pe de alta parte, managementul trebuie sa vizeze atat cerinte curente sau operationale: specializare si eficienta, cat si cerinte strategice: diversificare si eficacitate sau flexibilitate (Figura 5).

Figura 5. Managementul organizatiilor. Performante operationale versus performante strategice

In consecinta, capacitatea organizatiilor de a satisface anu­mite cerinte explicite si implicite determinate de motivatii contradictorii respectiv de cerinte, oportunitati si riscuri ex­terne specifice depinde in mare masura de modul in care sunt planificate sau proiectate1 activitatile, structurile si re­sursele necesare pentru realizarea anumitor performante (Figura 5).

Mai precis, planificarea reprezinta un demers managerial ex­plicit al carui scop consta in rezolvarea urmatoarelor pro­bleme:

Ce?

Cum?

Unde?

Cand?

Cine?

De ce?

Planificarea organizatiilor formale presupune, deci, schema logica prezentata in Figura 6.

Figura 6. Planificarea strategica a organizatiilor. Outputuri inerente

Sursa: Adaptare dupa Milena Dragićević-Šešić, Branimir Stojković, Cultura: management, mediere, marketing, Brumar, 2002, 79.

Din aceasta perspectiva, planificarea activitatilor de cerce­ta­re si dezvoltare vizeaza rezolvarea urmatoarelor probleme:

planificarea strategica a firmelor;

planificarea strategica a activitatilor de cercetare si dez­voltare;

planificarea operationala a activitatilor de cercetare si dezvoltare.

Planificarea strategica a firmelor este un proces al carui scop il constituie elaborarea unor planuri compatibile cu factorii interni si externi care afecteaza performantele firmelor. In ceea ce priveste outputurile planificarii strategice a firmelor, acestea pot fi clasificate in:

misiuni strategice;

politici strategice;

analize strategice;

planuri de portofoliu;

planuri de afaceri;

planuri functionale (marketing, cercetare si dezvoltare, productie, resurse umane, activitati financiare).

Planurile de portofoliu reprezinta outputurile planificarii por­tofoliilor de afaceri, portofolii formate din ansambluri de afa­ceri strategice contingente sau disjuncte.

Spre deosebire, planurile de afaceri vizeaza nivelul divizional al portofoliilor de afaceri, respectiv afacerile strategice (Strategic Bussines Unit). In aceste conditii, planurile de portofoliu si planurile de afaceri contin, de regula, atat planuri utilizabile permanent (Standing Plans), cat si planuri unicat sau planuri de unica folosinta (Single Use Plan). Drept ur­mare, elaborarea planurilor de portofoliu si a planurilor de afaceri presupune in mod necesar utilizarea urmatoarelor instrumente manageriale specifice planurilor strategice de unica folosinta:

obiective strategice;

strategii;

programe strategice;

bugete strategice.

In sfarsit, planurile functionale vizeaza definirea obiectivelor, strategiilor, programelor si bugetelor strategice specifice func­tiilor firmelor: marketing, cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane si activitati financiare.

In acest context, planurile strategice de cercetare-dezvoltare reprezinta, fara indoiala, deciziile cele mai costisitoare si cele mai riscante ale managementului firmelor, intrucat cer­cetarea-dezvoltarea implica investitii, riscuri si termene de recuperare a investitiilor deosebit de mari. In acest context, planurile sau proiectele de cercetare-dezvoltare pot viza atat innoirea, cat si dezvoltarea produselor si a tehnologiilor.

In concluzie, planificarea strategica a firmelor presupune in mod necesar utilizarea urmatoarelor instrumente manage­riale specifice:

misiuni strategice;

politici strategice;

analize strategice;

planuri strategice.

Misiuni strategice

In general, misiunile reprezinta sarcini sau scopuri specifice atribuite unor persoane sau grupuri. In cazul firmelor, misiu­nile strategice vizeaza asumarea pe termen lung a unor obiective, sarcini, responsabilitati si valori compatibile cu mo­ti­vatii individuale si de grup inevitabil contradictorii (Figura 7).

Figura 7. Formularea misiunilor firmelor. Grupuri de interese

Drept urmare, formularea si comunicarea unor misiuni com­patibile cu motivatiile grupurilor de interese mentionate pre­supune proiectarea si transmiterea unor mesaje care sa ofere raspunsuri adecvate la urmatoarele intrebari:

Ce obiective strategice isi propun firmele?

Ce consumatori, piete, produse si tehnologii vizeaza fir­mele?

Ce responsabilitati isi asuma firmele?

Ce valori vor promova firmele?

Cu alte cuvinte, misiunile firmelor trebuie sa satisfaca, in ca­litatea lor de mesaje interne si externe, o tripla cerinta:

atractivitate;

consistenta;

credibilitate.

In acest sens, modul in care este formulata misiunea firmei Toyota reprezinta un exemplu remarcabil in ceea ce priveste atractivitatea, consistenta si credibilitatea misiunii acestei firme (Figura 8).


Vom contribui la bunastarea societatii prin dezvoltarea unor afaceri si produse care vor satisface clientii. Inainte de orice, noi credem in calitate. Dorim primatul in inginerie si sustinem valori precum creativitatea, participarea si increderea mutuala.

 

Figura 8. Misiunea firmei Toyota. Obiective, responsabilitati si valori

Din aceasta perspectiva, formularea si comunicarea unor misiuni atractive, consistente si credibile vizeaza urmatoare-le efecte:

definirea pe termen lung a intentiilor firmelor;

cresterea prestigiului firmelor;

ameliorarea climatului organizational.

Pe de alta parte, formularea si comunicarea unor misiuni inadecvate reprezinta disfunctii manageriale majore. Potrivit definitiei lui Steven Lengli, contracararea acestor disfunctii este posibila atunci cand misiunile firmelor sunt concise, specifice, motivante si suficient de explicite2.

Politici strategice

In cazul organizatiilor, politicile reprezinta ansambluri de re­guli de decizie, respectiv „decizii situationale ce sunt utilizate pentru rezolvarea unor conflicte intre obiective specifice atri­buite unor diviziuni organizationale”3. De exemplu, conditia: „un proiect nu poate fi aprobat decat atunci cand rata sa in­terna de rentabilitate este mai mare de 20%” reprezinta o posibila componenta a politicii financiare a firmelor.

In cazul firmelor, elaborarea politicilor strategice presupune in mod necesar criteriul:

(2)

unde: reprezinta rata rentabilitatii financiare (profitul net raportat la capitalul propriu), este valoarea medie anuala a profitului net (profitului impozi­tat), este cifra de afaceri (vanzarile), este valoarea medie anuala a capi­talu­lui utilizat, iar este valoarea medie anuala a capi­talu­lui propriu.

Tinand cont de criteriul (2), este evident ca maximizarea rentabilitatii financiare a firmelor presupune urmatoarele conditii:

(3)

In functie de conditiile anterioare, pot fi formalizate politici (reguli de decizie) care sa permita solutionarea unor posibile conflicte intre obiectivele strategice si strategiile firmelor. Un exemplu in acest sens este prezentat in continuare.

Dupa cum este cunoscut, afacerile strategice sunt afectate de urmatoarele riscuri:

riscuri ecologice;

riscuri comerciale;

riscuri operationale;

riscuri financiare.

La randul lor, riscurile financiare ale firmelor pot fi clasificate in:

riscuri de faliment;

riscuri de indatorare.

Estimarea riscurilor mentionate implica urmatoarea relatie evidenta:

(4)

unde: reprezinta rata rentabilitatii financiare, este rata costului capitalului sau rata rentabilitatii capitalului (raportul dintre profitul net plus costul dobanzilor si capitalul utilizat sau raportul dintre profitul net din exploatare si capitalul utilizat), este valoarea medie anu­ala a capitalului finantat prin imprumuturi pe termen mediu sau lung, este valoa­rea medie anuala a capitalului propriu, iar este rata anuala a dobanzilor la imprumuturi (raportul dintre dobanzi si impru­muturi).

Daca variabilele si din ecuatia precedenta indepli­nesc conditia:

(5)

atunci riscul de faliment este redus, fiind preferabila utiliza­rea surselor externe in detrimentul surselor interne de fi­nan­tare a afacerilor chiar daca gradul de indatorare:

(6)

este mare. Pe de alta parte, daca:

(7)

atunci riscul de faliment este mare, mai ales daca:

(8)

unde reprezinta un prag critic. In acest caz, riscul de fali­ment poate fi diminuat fie prin reducerea gradului de indato­rare (utilizarea surselor interne in detrimentul surselor ex­ter­ne de finantare a afacerilor), fie prin dezinvestire.

Analize strategice

Planificarea strategica a firmelor presupune, inainte de orice, analiza4 factorilor externi5 si a factorilor interni6 care deter­mina situatia firmelor.

Cu alte cuvinte, analiza strategica a situatiei firmelor are drept scop examinarea, explicarea si anticiparea sau prog­noza anumitor evenimente posibile sau imposibile, cu impact strategic major sau minor, care pot avea consecinte pozitive sau negative in ceea ce priveste situatia firmelor (Figura 9).

Figura 9. Analiza contextului strategic. Probleme specifice

Sursa Adaptare dupa Chris Rice, Understanding Customers, Heinemann, 1997, 303

In aceste conditii, pot fi utilizate urmatoarele metode de ana­liza a situatilor strategice:

metoda SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats);

metoda scenariilor;

metoda BCG (Boston Consulting Group);

metoda GE (General Electric).

Metoda SWOT, conceptualizata de E. Learned, C. Christensen, R. Andrews, W. Guth si I. Ansoff, este cea mai uzuala meto­da de analiza a situatiilor strategice speci­fice firmelor si orga­nizatiilor. In termeni uzuali, utilizarea metodei SWOT presu­pune parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza factorilor externi;

analiza factorilor interni;

analiza relatiei dintre factorii interni si cei externi.

Drept urmare, metoda SWOT presupune schema logica pre­zentata in Figura 10.

Figura 10. Metoda SWOT. Etape si rezultate

Sursa: Adaptare dupa Michel Gervais, Stratégie de l’Entreprise, Economica, 1995, 43.

Analiza factorilor externi implica urmatoarele activitati ine­rente:

analiza factorilor strategici;

analiza factorilor operationali.

Analiza factorilor strategici presupune evaluarea impactului pozitiv (oportunitati) sau negativ (riscuri) al urmatorilor fac­tori:

factori economici: produsul intern brut pe locuitor, dina­mica produsului intern brut, rata inflatiei, rata somajului, costul capitalului, politicile salariale, natura si nivelul resurselor, tipologia pietelor, deficitele fiscale, deficitele comerciale, datoria publica, datoria externa, politicile fiscale, politicile monetare, politicele comerciale, efica­citatea si eficienta pietelor financiare;

factori tehnologici: calitatea tehnologiilor, calitatea infra­s­truc­turii, ponderea costurilor cercetarii-dezvoltarii in produsul intern brut, ponderea subventiilor in costu­rile proiectelor de cercetare-dezvoltare;

factori ecologici: calitatea mediului, protectia consuma­to­rilor si a mediului, dinamica si amploarea accidentelor ecologice;

factori culturali: valorile specifice, stilurile de viata, cali­tatea educatiei;

factori sociali: situatia demografica, grupurile de refe­rinta, mobilitatea sociala, stabilitatea sociala;

factori politici: forma de guvernare, ideologiile domi­nante, sistemul partidal, traditia juridica, eficienta sis­te­mului legislativ, tratatele cu alte state, legislatia co­mer­ciala, legislatia fiscala, legislatia monetara, le­gisla­tia muncii, legislatia ecologica, legislatia inventiilor si ino­vatiilor, politica externa, situatia politica interna, si­tuatia politica externa.

In cazul analizei factorilor operationali, pot fi luati in conside­ratie urmatorii factori:

piete: marime, dinamica vanzarilor, concurentialitate, rentabilitate, costuri de intrare si de iesire;

consumatori: preferinte, conduite, putere de cumpa­rare;

firme concurente: cote de piata7, puncte tari, puncte slabe, intentii strategice, politici de retorsiune;

furnizori si distribuitori: puncte tari, puncte slabe, intentii strategice, capacitate de negociere, politici de retor­siune.

In ceea ce priveste analiza factorilor interni, poate fi utilizat modelul de analiza prezentat in Tabelul 4.

Tabelul 4. Analiza factorilor interni. Factori si criterii de analiza

Factori

Criterii de analiza

Performante actionale

Performante structurale

Calitatea si cantitatea resurselor

Top management




Marketing




Cercetare-dezvoltare




Productie




Personal




Activitati financiare




Sursa: Henri Mintezberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994, 57.

In sfarsit, analiza calitativa sau cantitativa a relatiilor dintre factorii interni si factorii externi poate fi realizata prin utiliza­rea modelului prezentat in Tabelul 5.

Tabelul 5. Matricea SWOT. Optiuni strategice

Factori externi

Factori interni

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Oportunitati (O)

Strategii maxi-max (SO)

Strategii de crestere

Strategii mini-max (WO)

Strategii de redresare

Riscuri (T)

Strategii maxi-min (ST)

Strategii de mentinere

Strategii mini-min (WT)

Strategii de restrangere

Sursa: Adaptare dupa Bogdan Bacanu, op.cit, 77.

Spre deosebire de metoda SWOT, metoda scenariilor8 vi­zeaza in ultima instanta identificarea situatiilor strategice im­posibile si inevitabile: „De exemplu, este probabil imposibil pentru economia Marii Britanii sa aiba o crestere pe termen lung de 10% pe an, cum pare ca se intampla cu economia Chinei, si probabil inevitabil ca in urmatorii 25 de ani Marea Britanie sa se vada pusa in fata necesitatii de a sprijini o po­pulatie in curs de imbatranire” . In aceste conditii, prognoza prin scenarii poate fi de tip cantitativ sau calitativ.

Abordarea cantitativa a prognozei prin scenarii presupune identificarea si simularea computerizata a variabilelor prog­nozate si a relatiilor dintre acestea, ceea ce permite estima­rea unui numar mare de variabile cu costuri nesemnificative. O asemenea abordare este, insa, dependenta de adecvarea formalizarii la realitate, ceea ce implica erori si riscuri majore.

Spre deosebire, adeptii abordarii calitative a prognozei prin scenarii, varianta propusa acum cinci decenii de Hermen Cahn, acorda o importanta mult mai mare prezumtiilor si presupozitiilor decat formalizarii, considerand ca viitorul pre­supune „un numar infinit de variabile si de valori, iar incerca­rea de a alege cateva si a le calcula implicatiile este, in con­secinta, lipsita de sens”10. Din acest motiv, abordarea calita­tiva a prognozei prin scenarii se bazeaza in cea mai mare masura pe intuitii si pe „abordari integrative si holistice” . In acest context, abordarea calitativa a prognozei prin scenarii presupune urmatoarea procedura :

definirea „determinantilor principali” sau ai factorilor ge­nerali;

identificarea „factorilor centrali de impact” sau ai factori­lor operationali;

relationarea „determinantilor principali” sub forma unor scenarii privind evolutia macromediului;

evaluarea interactiunilor dintre factorii generali si cei ope­rationali;

clasificarea interactiunilor definite anterior in functie de probabilitatea de aparitie si de importanta strategica a factorilor operationali;

definirea celor mai probabile scenarii prin selectarea factorilor operationali in functie de probabilitatea de aparitie si de importanta lor strategica;

definirea unor scenarii contingente prin clasificarea fac­to­rilor operationali caracterizati prin probabilitate mare de aparitie si importanta strategica scazuta, res­pectiv prin probabilitate mica de aparitie si impor­tanta stra­te­gica mare (Tabelul 6).



Tabelul 6. Matricea scenariilor. Criterii de clasificare a evenimentelor

Probabilitatea evenimentelor

Consecinte pozitive sau negative

Majore

Minore

Mare

Evenimente majore inevitabile

Evenimente contingente

Mica

Evenimente contingente

Evenimente minore imposibile

Sursa: David Faulkner, Cliff Bowman, op.cit., 65

In concluzie, prognoza prin scenarii permite o abordare duala a procesului de planificare, ceea ce reprezinta princi­palul avantaj al acestei metode. Astfel, identificarea celor mai probabile scenarii permite definirea unor obiective si strategii cu un grad ridicat de adecvare la anumite situatii. Pe de alta parte, identificarea unor scenarii contingente creeaza posibilitatea elaborarii anticipate a unor planuri de rezerva care sa permita substituirea in timp real a planurilor prioritare in cazul unor schimbari sau evenimente accidentale, ceea ce poate avea efecte pozitive in ceea ce priveste reducerea ris­curilor si a constrangerilor strategice.

Spre deosebire de metoda SWOT si de metoda scenariilor, metodele BCG si GE reprezinta proceduri de analiza cu un grad mult mai ridicat de formalizare a situatiilor strategice mult mai precise. In cazul metodei BCG, diagnoza si prog­noza optiunilor strategice poate fi realizata in functie de cota relativa de piata13 a anumitor afaceri strategice (tehnologii, produse, piete) si de rata de crestere a vanzarilor pe anumite piete (Tabelul 7).

Tabelul 7. Matricea BCG. Alternative strategice

Rata de crestere a pietei

Cota relativa de piata

Mare

Mica

Mare



Mica



Sursa: Adaptare dupa Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Teora 1998, 120.

Spre deosebire de metoda BCG, metoda GE presupune o abordare multicriteriala a prognozei si a diagnozei optiunilor strategice ale firmelor. In acest caz, clasificarea si evaluarea afacerilor strategice poate fi realizata in functie de atractivi­tatea acestora (marimea si rentabilitatea afacerilor, rata de crestere a pietelor, intensitatea concurentei, tipologia cererii si structura costurilor ofertei), respectiv de competitivitatea firmelor in cadrul anumitor piete (cota relativa de piata, ra­portul pret-calitate, eficienta vanzarilor, avantaje geografice). In aceste conditii, strategiile de portofoliu pot fi identificate si evaluate pe baza modelului prezentat in Tabelul 8.

Tabelul 8. Matricea GE. Criterii de analiza a alternativelor strategice

Atractivitatea afacerilor

Competitivitatea firmelor

Scazuta

Medie

Ridicata

Scazuta




Medie




Ridicata




Sursa: Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit , 249.

Utilizarea metodelor BCG si GE poate fi in multe situatii difi­cila si costisitoare. In plus, aceste metode sunt utile mai ales pentru diagnoza afacerilor existente, dar „prea putin utile pentru planificarea celor viitoare14. Aceste dezavantaje pot fi, totusi, contracarate prin imbunatatirea informatiilor pe ba­za carora se realizeaza analizele strategice si prin utiliza­rea unor tehnici de decizie in grup.

Planuri strategice

Asa cum s-a mentionat, managementul organizatiilor trebuie sa vizeze urmatoarele performante interdependente:

performante operationale: specializare si efi­cienta actio­nala;

performante strategice: diversificare si efica­citate actio­nala.

In ceea ce priveste specializarea si eficienta actio­nala a or­ganizatiilor, acestea reflecta capacitatea manageri­lor si a subordonatilor lor de a rezolva probleme structurate (Figura 11). In aceste conditii, realizarea performantelor ope­rationale implica in mod necesar viziuni si performante stra­tegice con­tingente. In acest context, performantele operatio­nale re­pre­zinta o conditie fundamentala a managementului. Astfel, in absenta unor performante operationale sistematice, nu este posibila nici obtinerea unor performante strategice care sa asigure existenta pe termen lung a organizatiilor sau gru­pu­rilor formale.

Figura 11. Managementul organizatiilor. Performante operationale

Pe de alta parte, in absenta unor rezultate strategice com­pa­tibile cu factorii interni si externi, specializare si eficienta acti­onala sunt insuficiente pentru asigurarea pe termen lung a unor inputuri si outputuri organizationale reci­proc suste­na­bile. Din acest motiv, managementul organiza­tiilor presu­pu­ne performante duale (performante operationale versus per­for­mante strategice) si nu moniste (performante opera­tionale sau performante strategice). In acest context, per­formantele strategice ale organizatiilor reflecta capacita­tea mem­brilor acestora de a rezolva probleme nestructurate sau euristice (Figura 12).

Figura 12. Managementul organizatiilor. Performante strategice

Drept urmare, planurile strategice elaborate de top managerii firmelor implica urmatoarele solutii strategice de unica folo­sinta:

obiective strategice;

strategii;

programe strategice;

bugete strategice.

Obiective strategice

De regula, obiectivele strategice ale firmelor trebuie sa fie specifice, masurabile, atribuibile, realizabile (fezabile) si oportune (necesare la un moment dat). In aceste conditii, de­finirea obiectivelor strategice de catre top managerii fir­melor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea obiectivelor alternative;

evaluarea obiectivelor alternative;

alegerea obiectivelor adecvate anumitor misiuni si poli­tici strategice.

Definirea unor obiective strategice compatibile cu misiunile si politicele firmelor implica multiple optiuni alternative care pot fi clasificate in optiuni nonfinanciare si optiuni financiare (Tabelul 9).


Tabelul 9. Definirea obiectivelor strategice ale firmelor. Optiuni inerente

Natura obiectivelor

Optiuni

Denumire

Definitie

Eficacitate

Cresterea calitatii, fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii produselor

Tipologie, caracteristici functionale, economice si de fiabilitate

Cresterea productiei fizice

Cresterea productiei exprimata in unitati nemonetare

Cresterea cotelor de piata

Cresterea proportiilor in care firmele controleaza anumite piete

Cresterea cifrei de afaceri

Cresterea vanzarilor in numerar si pe credit

Majorarea profitului net

Majorarea profitului impozitat

Eficienta operationala


Diminuarea consumurilor specifice de materii prime, materiale si energie

Diminuarea raportului dintre resursele consumate si productia fizica

Cresterea vitezei de rotatie a capitalului propriu

Majorarea raportului dintre cifra de afaceri si capitalul propriu mediu

Cresterea vitezei de rotatie a capitalului total

Majorarea raportului dintre cifra de afaceri si capitalul total mediu

Cresterea productivitatii muncii

Majorarea raportului dintre cifra de afaceri si numarul mediu de angajati

Cresterea productivitatii costurilor

Majorarea raportului dintre cifra de afaceri si costurile de exploatare

Rentabilitate

Cresterea marjei profitului net

Majorarea raportului dintre profitul net si cifra de afaceri

Cresterea marjei profitului din exploatare

Majorarea raportului dintre profitul din exploatare si cifra de afaceri

Cresterea rentabilitatii vanzarilor

Majorarea raportului dintre profitul net plus dobanzi si cifra de afaceri

Cresterea rentabilitatii capitalului propriu (ROE)

Majorarea raportului dintre profitul net si capitalul propriu mediu

Cresterea rentabilitatii capitalului total (ROI)

Majorarea raportului dintre profitul net plus dobanzi sau profitul net din exploatare si capitalul total mediu

Cresterea rentabilitatii activelor (ROA)

Majorarea raportului dintre profitul din exploatare si activele totale medii

Optiunile prezentate in Tabelul 9 sunt foarte importante deoa­­rece permit formalizarea intentiilor strategice ale top mana­gerilor pe termene cuprinse intre 10-20 ani15. Cu cat gradul de consistenta interna si externa al acestor optiuni va fi mai mare, cu atat vor fi mai mici riscurile realizarii acestora.

Strategii

In termeni uzuali, strategiile pot fi definite ca modalitati orientative de actiune care vizeaza realizarea anumitor obi­ec­tive strategice. In comparatie, deci, cu obiectivele stra­te­gice, strategiile reprezinta instrumente manageriale mult mai putin formalizate. In acest context, definirea strategiilor de portofoliu si a strategiilor de afaceri specifice firmelor pre­su­pu­ne urmatorul algoritm:

identificarea strategiilor alternative;

evaluarea strategiilor alternative;

alegerea strategiilor compatibile cu anumite misiuni, poli­tici si obiective strategice.

In general, planificarea strategica a firmelor presupune mul­ti­ple strategii alternative care pot fi clasificate in functie de cri­teriile prezentate in Figura 13.

Figura 13. Planificarea strategica a firmelor. Criterii de clasificare a strategiilor alternative

In raport cu dinamica afacerilor, pot fi formulate urmatoarele strategii generice:

strategii de crestere;

strategii de mentinere;

strategii de redresare;

strategii de restrangere.

In raport cu modalitatile de finantare a afacerilor (activelor), pot fi definite urmatoarele strategii alternative:

investire;

dezinvestire;

cofinantare.

In ceea ce priveste clasificarea strategiilor in functie de na­tura afacerilor, pot exista doua situatii distincte. In cazul por­tofoliilor de afaceri, pot fi identificate urmatoarele optiuni stra­tegice alternative:

specializarea sau diversificarea tehnologiilor;

specializarea sau diversificarea produselor;

specializarea sau diversificarea pietelor.

In functie de aceste optiuni, sunt posibile urmatoarele strate­gii de portofoliu16:

specializare: restrangerea portofoliilor la o singura afa­cere strategica;

diversificare concentrica: multiplicarea afacerilor strate­gice contingente;

diversificare conglomerata: multiplicarea afacerilor stra­tegice disjuncte.

Atunci, insa, cand domeniul de activitate al firmelor consta dintr-o singura afacere strategica (produs, piata, tehnologie), clasificarea strategiilor alternative poate fi realizata in functie de criteriile prezentate in Tabelul 10.

Tabelul 10. Planificarea afacerilor. Strategii de afaceri

Importanta acordata consumatorilor

Importanta acordata firmelor concurente

Mica

Mare

Mica

Strategii de productie

Strategii concurentiale

Mare

Strategii de marketing

Strategii de piata

Sursa: Adaptare dupa Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit, 599.

Strategiile de productie specifice managementului afacerilor pot fi clasificate in functie de criteriile prezentate in Tabelul 11.

Tabelul 11. Planificarea afacerilor. Strategii de productie

Procedee tehnologice

Sortimente

Similare

Diferite

Similare

Specializarea productiei

Dezvoltarea produsului

Diferite

Dezvoltarea tehnologiei

Diversificarea productiei

In cazul in care managementul afacerilor vizeaza in mod pri­oritar conduita firmelor concurente, pot fi utilizate strate­giile concurentiale prezentate in Tabelul 12.

Tabelul 12. Planificarea afacerilor. Strategii concurentiale

Pozitii concurentiale

Optiuni strategice

Lider

Extinderea pietei, cresterea cotei de piata, mentinerea cotei de piata

Chalanger

Cresterea cotei de piata, mentinerea cotei de piata

Urmaritor

Imitarea mix-ului de marketing al firmelor - lider

Outsider

Focalizare, specializare

Sursa: Adaptare dupa Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit, 581-595.

Daca managementul afacerilor vizeaza in mod prioritar con­duita consumatorilor, pot fi utilizate strategiile prezentate in Figura 14.


Natura strategiilor

Cai si mijloace de actiune

Sortimente

Segmente de piata



Penetrarea pietei







Dezvoltarea pietei







Dezvoltarea produsului







Dezvoltarea produsului si a pietei







Figura 14. Planificarea afacerilor. Strategii de marketing

Sursa: Adaptare dupa Ion Stancioiu, Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Management: cercetare-dezvoltare, Mondeo, 1993, 106.

Daca, insa, managementul afacerilor vizeaza atat conduita clientilor cat si conduita firmelor concurente, pot fi utilizate strategiile de piata propuse de Michael Porter (Tabelul 13).

Tabelul 13. Planificarea afacerilor. Strategii de piata

Obiective de marketing

Obiective competitionale

Cost redus

Calitate ridicata

Piete

Dominatie prin costuri

Diferentiere

Segmente de piata

Focalizare prin costuri

Focalizare prin diferentiere

Sursa: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1998, 39.

In aceste conditii, pot fi luate in consideratie urmatoarele strategii de diferentiere a ofertei propuse de Henry Mintzberg17:

diferentierea prin pret;

diferentierea prin calitate;

diferentierea prin design;

diferentierea prin imagine;

diferentierea prin distributie, creditare si service;

diferentierea prin imitare.

Strategiile de portofoliu si strategiile de afaceri prezentate pot fi utilizate ca strategii de crestere, mentinere sau redre­sare. Aceste optiuni presupun investitii semnificative si in­vestitori, individuali sau asociati, motivati sa finanteze ase­menea investitii. Spre deosebire, restrangerea afacerilor im­plica lichidarea totala sau partiala a afacerilor nerentabile (dezinvestire) si mentinerea afacerilor rentabile. Din aceasta perspectiva, identificarea si evaluarea strategiilor adecvate anumitor misiuni si obiective strategice presupune urmatorul algoritm:

identificarea si clasificarea orientativa a strategiilor po­si­­bile prin utilizarea metodelor de analiza prezentate;

testarea consistentei interne (compatibilitatea cu misiu­nile, obiectivele strategice si competitivitatea firmelor), respectiv a consistentei externe (compatibilitatea cu fac­torii externi) a strategiilor posibile.

Programe strategice

Dupa cum este cunoscut, programele strategice reprezinta demersuri manageriale explicite care vizeaza solutionarea urma­­toarelor probleme:

Ce?

Cum?

Unde?

Cand?

Cine?

In termeni generali, programarea activitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si a strategiilor firmelor presupune urmatoarele situatii:

programarea afacerilor necesare pentru realizarea obi­ectivelor si a strategiilor de portofoliu;

programarea afacerilor necesare pentru realizarea obi­ectivelor si a strategiilor de afaceri;

programarea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor si a strategiilor functionale.

In toate cazurile, formalizarea programelor necesita rezolva­rea urmatoarelor probleme:

identificarea obiectivelor si a strategiilor fezabile avute in vedere;

definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiecti­velor si a strategiilor preconizate;

precizarea termenelor si a duratelor de realizare a pro­iec­telor, precum si a relatiilor de ordine dintre aces­tea;

precizarea sarcinilor si a responsabilitatilor individuale sau colective aferente (Figura 15).

Figura 15. Planificarea organizatiilor. Tipologia programelor si bugetelor strategice

Din aceasta perspectiva, programele de portofoliu, progra­mele de afaceri si programele functionale (marketing, cer­cetare-dezvoltare, productie, personal si finante) pot fi repre­zentate sub forma de diagrame sau grafice Gantt orientate18 sau neorientate. Un exemplu in acest sens este prezentat in Figura 16.

Natura
proiectelor

Relatii de ordine si termene













A











B











C













D











Figura 16. Reprezentarea grafica a programelor de portofoliu si a programelor de afaceri. Diagrama Gantt neorientata

Utilizate mai ales in cazul planificarii operationale, graficele Gantt pot fi utilizate si in cazul planificarii strategice a acti­vitatilor sau proiectelor de cercetare-dezvoltare. Intrucat in ambele situatii este posibila formalizarea concomitenta atat a termenelor planificate cat si a termenelor efective de reali­zare a anumitor sarcini, graficele Gantt reprezinta instru­men­te manageriale deosebit de utile pentru planificarea, or­gani­zarea, monitorizarea si controlul anumitor activitati.

Bugete strategice

Asa cum s-a mentionat, planificarea strategica a organizatii­lor presupune obiective, strategii, programe si bugete19 adec­vate anumitor situatii. In cazul firmelor, elaborarea bu­getelor strategice presupune, dupa caz, schema logica pre­zentata in Figura 15.

In ceea ce priveste bugetele de portofoliu, acestea pot fi structurate conform modelului prezentat in Tabelul 14. Mo­delul matriceal prezentat in Tabelul 14 poate fi utilizat atat pentru planificarea strategica a veniturilor, costurilor si profi­turilor portofoliilor de afaceri cat si pentru controlul preventiv, operativ sau retroactiv al planurilor strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul matricial mentionat permite, spre deo­sebire de contabilitatea analitica, evaluarea preventiva, ope­rativa sau retroactiva a eficacitatii si a eficientei afacerilor strategice ale firmelor. Cu alte cuvinte, modelul mentionat poate fi utilizat in urmatoarele scopuri:

planificarea financiara si non-financiara pe termen lung a afacerilor strategice;

testarea preventiva, operativa sau retroactiva a efica­cita­tii si a eficientei financiare a portofoliilor firme­lor;

identificarea actiunilor corective necesare pentru asi­gu­ra­rea eficacitatii si eficientei financiare a portofo­liilor fir­melor.

Tabelul 14. Planificarea financiara a portofoliilor de afaceri. Structura bugetelor de portofoliu

Referinte bugetare

Afaceri strategice

Valori anuale planificate






Venituri

A






B






C






Total






Cheltuieli

A






B






C






Total






Profituri nete

A






B






C






Total






Surse de finantare a pierderilor






In ceea ce priveste elaborarea bugetelor financiare specifice afacerilor strategice, formalizarea acestora implica rezolva­rea urmatoarelor probleme:

identificarea centrelor de profit specifice afacerilor stra­te­gice (marketing, cercetare-dezvoltare, productie, per­sonal si finante);

cuantificarea valorilor anuale planificate a variabilelor de­cizionale specifice planificarii financiare a afacerilor strategice (venituri, cheltuieli curente, profituri, investitii, fluxuri financiare, surse de finantare);

precizarea sarcinilor si a responsabilitatilor individuale sau colective aferente.

In aceste conditii, formalizarea bugetelor financiare de afa­ceri in cazul planurilor de afaceri implica modelul prezentat in Tabelul 15.

Tabelul 15. Planificarea financiara a afacerilor strategice. Structura bugetelor de afaceri

Referinte bugetare

Centre de profit

Valori anuale planificate






Venituri

A






B






C






D






E






Total






Cheltuieli

A






B






C






D






E






Total






Profituri

A






B






C






D






E






Total






Surse de finantare a pierderilor






Din perspectiva mentionata, modele matriceale prezentate in Tabelul 14 si Tabelul 15 pot fi folosite cu unele modificari si in cazul planificarii, monitorizarii si controlului strategic al re­surselor umane sau al altor tipuri de resurse strategice (ma­teriale, energie, software si hardware).

Planificarea strategica a activitatilor de cercetare-dezvoltare

Asa cum s-a mentionat, activitatile de cercetare-dezvoltare vizeaza dezvoltarea sau innoirea produselor si a tehnologii­lor. Cu alte cuvinte, cercetarea-dezvoltarea reprezinta un do­meniu functional al caror outputuri esentiale sunt inovatiile de produs si inovatiile de proces. Din acest motiv, outputurile planificarii strategice a activitatilor de cercetare-dezvoltare (obiective, strategii, programe si bugete) trebuie sa fie com­patibile atat cu outputurile planificarii portofoliilor de afaceri si a afacerilor strategice, cat si cu outputurile planificarii opera­tionale a activitatilor de cercetare-dezvoltare: proiecte si bu­gete (Figura 17).

Figura 17. Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare. Programe si bugete

Mai precis, planificarea strategica a cercetarii-dezvoltarii pre­supune utilizarea urmatoarelor instrumente manageriale:

analize strategice;

obiective strategice;

strategii;

programe strategice;

bugete strategice.

Analize strategice

Analiza optiunilor strategice in domeniul cercetarii-dezvoltarii vizeaza evaluarea impactului noilor produse si tehnologii asupra competitivitatii firmelor, impact care poate fi incre­mental sau radical, pozitiv sau negativ. In acest scop, pot fi utilizate urmatoarele metode de analiza strategica:

metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM (Directional Policy Matrix);

metoda ADL (Arthur D. Litlle);

metoda SRI (Stanford Research Institute);

metoda scenariilor;

metoda Delphi.

Utilizarea metodei RDS in domeniul cercetarii-dezvoltarii permite identificarea si evaluarea optiunilor strategice in functie de competitivitatea firmelor si de atractivitatea pro­iectelor de cercetare-dezvoltare (Tabelul 16).

Tabelul 16. Matricea RDS. Optiuni strategice

Competitivitatea firmelor

Atractivitatea proiectelor

Scazuta

Medie

Mare

Scazuta




Medie




Mare




Sursa: Adaptare dupa Bogdan Bacanu, op. cit., 215.

In ceea ce priveste metoda ADL, aceasta permite identifica­rea si evaluarea optiunilor in domeniul cercetarii-dezvoltarii in functie de competitivitatea si de potentialul tehnologic al firmelor (Tabelul 17).

Tabelul 17. Matricea ADL. Optiuni strategice

Competitivitatea firmelor

Potentialul tehnologic al firmelor

Ridicat

Mediu

Scazut

Ridicata




Medie




Scazuta




Sursa: Adaptare dupa Michel Gervais, op. cit., 198.

In cazul metodei SRI, aceasta permite identificarea si eva­luarea strategiilor de cercetare-dezvoltare in functie de feza­bilitatea proiectelor de cercetare-dezvoltare, respectiv in functie de impactul competitiv al acestor proiecte (Tabe­lul 18).

Tabelul 18. Matricea SRI. Optiuni strategice

Impactul competitiv al

proiectelor

Fezabilitatea proiectelor

Ridicata

Medie

Scazuta

Ridicat




Mediu




Scazut




Sursa: Adaptare dupa Michel Gervais, op. cit., 180.

In privinta metodei scenariilor, analiza mediilor tehnologice poate fi realizata in functie de urmatoarele criterii20:

opiniile top managerilor cu privire la posibilitatea modi­ficarii eficientei proiectelor de cercetare-dezvoltare;

tendinta de depasire a duratelor planificate de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare;

existenta unor disparitati intre inovatiile de proces si ino­vatiile de produs;

diminuarea creativitatii autorilor proiectelor de cerce­tare-dezvoltare,

diminuarea motivatiei pentru cercetare-dezvoltare;

degradarea climatului organizational;

diminuarea cotelor de piata;

atomizarea pietelor;

diminuarea elasticitatii rezultatelor in raport cu costurile cercetarii-dezvoltarii;

aparitia unor concurenti cu cote reduse de piata impli­cati in proiecte de cercetare-dezvoltare.

In acelasi scop, poate fi utilizat modelul de analiza strategica prezentat in Tabelul 19.

Tabelul 19. Prognoza schimbarilor tehnologice. Metoda scenariilor

Factori de mediu

Scenarii

Complexitate

Turbulenta

Accesibilitate

Ridicata

Ridicata

Ridicata

Tehnologii complexe, instabile si accesibile

Ridicata

Ridicata

Scazuta

Tehnologii complexe, instabile si inaccesibile

Ridicata



Scazuta

Scazuta

Tehnologii complexe, stabile si inaccesibile

Ridicata

Scazuta

Ridicata

Tehnologii complexe, stabile si accesibile

Scazuta

Scazuta

Scazuta

Tehnologii simple, stabile si inaccesibile

Scazuta

Scazuta

Ridicata

Tehnologii simple, stabile si accesibile

Scazuta

Ridicata

Ridicata

Tehnologii simple, instabile si accesibile

Scazuta

Ridicata

Scazuta

Tehnologii simple, instabile si inaccesibile

Sursa: Adaptare dupa A.Ch. Martinet, op. cit.,128.

In sfarsit, metoda Delphi reprezinta o procedura de evaluare structurata a anumitor situatii sau evenimente de catre gru­puri de experti nereuniti. Cu alte cuvinte, utilizarea metodei Delphi presupune o consultare organizata in mai multe etape sau sesiuni interactive a unor experti solicitati sa analizeze anumite situatii sau variabile. Drept urmare, in cazul utilizarii metodei Deplhi pentru prognoza anumitor situatii specifice cercetarii-dezvoltarii este necesara mai intai precizarea sco­pului consultarii, urmand ca in functie de acest scop sa fie constituit un grup de experti si sa fie elaborate chestionare anonime care sa permita expertilor sa-si exprime si sa-si ar­gumenteze opiniile. In continuare, expertii nereuniti (cel mult 20) sunt solicitati sa-si exprime opiniile cu privire la proble­mele puse in discutie. Dupa primirea tuturor opiniilor, con­sultarea se repeta, comunicandu-se in prealabil fiecarui ex­pert opiniile celorlalti experti consultati, pana cand opiniile sau estimarile se stabilizeaza, respectiv devin consensuale. De regula, pentru realizarea unui asemenea deziderat sunt necesare 3-5 consultari interactive21.

Datorita gradului ridicat de risc al activitatilor de cercetare­-dezvoltare, utilizarea metodelor de analiza mentionate pre­supune aptitudini teoretice si practice specifice. La fel ca si in cazul planificarii portofoliilor sau afacerilor, diminuarea ris­curilor si a incertitudinilor in domeniul planificarii activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune, pe langa competenta, testarea sistematica a consistentei interne si externe a obi­ec­tivelor si a strategiilor de cercetare-dezvoltare.


Obiective strategice

In ultima instanta, scopul cercetarii-dezvoltarii il reprezinta cresterea eficacitatii si a eficientei operationale, comerciale si financiare a firmelor. Cu alte cuvinte, activitatile de cerce­tare-dezvoltare trebuie sa vizeze urmatoarele deziderate:

mai bine;

mai mult;

mai usor,

mai repede;

mai ieftin.

Drept urmare, definirea unor obiective strategice in domeniul cercetarii-dezvoltarii presupune luarea in consideratie a ur­ma­toarelor optiuni:

cresterea vanzarilor si a cotelor de piata,

cresterea calitatii produselor si a tehnologiilor;

cresterea productivitatii factorilor de productie;

cresterea rentabilitatii financiare si comerciale a firme­lor.

Din aceasta perspectiva, formalizarea unor obiective strate­gice consistente presupune utilizarea modelului de analiza cost-beneficiu prezentat in continuare:

(9)

undereprezinta valoarea capitalului total la inceputul anului, este rata actualizarii sau rata rentabilitatii capitalului total, iar reprezinta profitul operational net sau profitul net din exploatare, iar este un an de referinta din intervalul .

Simplificand ecuatia (9), rezulta:

(10)

de unde se poate calcula valoarea indicatorului .

Cu alte cuvinte, consistenta obiectivelor si a strategiilor spe­cifice activitatilor de cercetare-dezvoltare depind in ultima instanta de masura in care proiectele de cercetare-dezvol­tare planificate sunt sau nu sunt fezabile din punct de vedere financiar pe termen mediu si lung. In sfarsit, trebuie re­marcat ca variabilelesi reprezinta valoarea activelor totale si a profitului operational net la inceputul respectiv la sfarsitul fiecarui an din intervalul mentionat.

In concluzie, definirea unor obiective specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare poate fi formalizata prin utilizarea urma­torilor indicatori:

indicatori nonfinanciari: caracteristicile calitative ale noi­lor produse si tehnologii (tipologie, caracteristici func­tionale economice si de fiabilitate), productia planifi­cata, cote de piata, productivitatea muncii, norme pri­vind consumul resurselor;

indicatori financiari: vanzari, profit comercial sau opera­tional net, rata rentabilitatii investitiilor sau rata interna de rentabilitate a proiectelor (ROI – Return on Invest­ment), rata rentabilitatii comerciale sau marja de profit a proiectelor, productivitatea muncii, productivitatea ca­pitalului sau a investitiilor;

ponderea investitiilor in proiecte de cercetare-dezvol­tare in totalul activelor.

Strategii

La fel ca si in cazul planificarii afacerilor, formularea strate­giilor de cercetare-dezvoltare presupune parcurgerea urma­toarelor etape:

identificarea strategiilor alternative;

evaluarea strategiilor alternative;

alegerea strategiilor adecvate.

In ceea ce priveste identificarea strategiilor alternative speci­fice cercetarii-dezvoltarii, pot fi utilizate criteriile de clasificare prezentate in Figura 18.

Figura 18. Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare. Criterii de clasificare a strategiilor alternative

Clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare in functie de natura pozitiilor concurentiale specifice pietelor tehnologice presupune urmatoarele optiuni generice:

reactii: confruntare, status-quo, abandon;

relatii: cooperare; necooperare, dominatie.

In functie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare, stra­tegiile de cercetare-dezvoltare pot fi clasificate conform mo­delului prezentat in Tabelul 20.

Tabelul 20. Planificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare. Clasificarea strategiilor alternative in functie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare

Tehnologii

Produse

Uzuale

Noi

Uzuale

Dezvoltarea produselor si a tehnologiilor

Innoirea produselor
(Market Pull )

Noi

Innoirea tehnologiilor

(Technology Push)

Innoirea produselor si a tehnologiilor

Strategiile de cercetare-dezvoltare prezentate anterior pot fi utilizate in scopul cresterii, mentinerii sau redresarii afaceri­lor atunci cand exista investitori individuali sau asociati dis­pusi sa finalizeze asemenea optiuni. In acest context, iden­tificarea si evaluarea strategiilor de cercetare-dezvoltare adec­­­­vate anumitor misiuni, obiective si strategii organizatio­nale presupune urmatorul algoritm:

identificarea si clasificarea orientativa a strategiilor po­si­­bile prin utilizarea metodelor de analiza mentio­nate;

testarea consistentei interne si externe a strategiilor avute in vedere;

alegerea strategiilor adecvate.

Programe strategice

Similar cu situatiile anterioare (planificarea portofoliilor si a afacerilor), elaborarea programelor de cercetare-dezvoltare necesita rezolvarea urmatoarelor probleme:

precizarea obiectivelor si a strategiilor de cercetare si dez­voltare planificate;

definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiecti­velor si a strategiilor planificate;

precizarea termenelor si a duratelor de realizare a proiectelor, precum si a relatiilor dintre proiecte;

definirea sarcinilor si a responsabilitatilor individuale sau colective necesare.

In aceste conditii, programele de cercetare-dezvoltare multi­proiect pot fi reprezentate sub forma de grafice Gantt orien­tate sau neorientate (Figura 19).


Proiecte

Termene de realizare si relatii de ordine








A








B








C








Figura 19. Reprezentarea grafica a programelor de cercetare-dezvoltare. Grafic Gantt neorientat

Daca, insa, planurile strategice de cercetare-dezvoltare vi­zeaza un singur proiect, atunci programele de cercetare­dezvoltare trebuie sa contina informatii adecvate despre na­tura activitatilor, termenele si duratele lor de realizare, pre­cum si despre relatiile de ordine dintre activitati. Din aceasta perspectiva planificarea dezvoltarii sau innoirii produselor si tehnologiilor implica urmatorul algoritm:

identificarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produse­lor si tehnologiilor;

selectarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produse­lor si tehnologiilor;

proiectarea sau reproiectarea conceptuala a produselor sau tehnologiilor;

formularea strategiilor contingente de marketing;

analiza fezabilitatii noilor produse sau tehnologii.

Identificarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produselor si tehnologiilor presupune o investigare sistematica a urmatoa­relor surse22:

angajatii firmelor;

cumparatorii;

distribuitorii;

furnizorii;

laboratoarele de cercetare;

agentiile de publicitate si de consultanta;

agentiile guvernamentale;

universitatile;

inventatorii.

Pe de alta parte, selectarea ideilor de innoire sau dezvoltare a produselor si tehnologiilor poate fi realizata in functie de fezabilitatea si de impactul competitiv al acestor idei in raport cu anumite firme23.

In al treilea rand, proiectarea conceptuala a produselor sau tehnologiilor presupune definirea si testarea unor concepte alternative in functie de urmatoarele criterii:

cerinte calitative;

costuri.

In ceea ce priveste formularea strategiilor de marketing spe­cifice proiectelor de cercetare-dezvoltare, aceasta presu­pu­ne satisfacerea urmatoarelor cerinte:

definirea pietelor tinta;

proiectarea mix-ului de marketing pe termen scurt;

estimarea vanzarilor si a profitorilor, precum si definirea mix-ului de marketing pe termen lung24.

In sfarsit, analiza fezabilitatii proiectelor de cercetare-dez­voltare presupune urmatoarea tipologie:

analiza fezabilitatii ecologice;

analiza fezabilitatii comerciale;

analiza fezabilitatii tehnologice;

analiza fezabilitatii financiare.

Evaluarea fezabilitatii financiare a proiectelor de cercetare-dezvoltare

In acest context, pot fi utilizate urmatoarele criterii de eva­lu­are a fezabilitatii financiare a proiectelor de cercetare-dez­vol­tare:

valoarea actualizata neta;

indicele de rentabilitate financiara;

rata interna de rentabilitate.

Conform criteriului valorii actualizate nete, proiectele de cer­cetare-dezvoltare sunt cu atat mai fezabile cu cat valoarea lor actualizata neta este mai mare. Atunci cand variabilele financiare specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare sunt deterministe, valoarea actualizata neta a proiectelor poate fi calculata cu relatia:

(11)

unde reprezinta valoarea actualizata neta, sunt fluxuri de numerar sau incasari nete din exploatare (profituri operationale nete plus amortizari), - venituri obtinute din tranzactionarea bunurilor de investitii, sunt cheltuieli de investitii, este un an de referinta din intervalul iar are aceeasi semnifi­ca­­tie ca si in relatia (9).

In continuare este pre­zentat un pro­gram care permite cuantificarea valorii actuali­zate nete a proiectelor de cercetare-dezvoltare in functie de va­loa­rea investitiilor, a fluxurilor de numerar aferente si a unor rate de actualizare precizate.

# include <stdio.h>

# include <math.h>

# include <conio.h>


void main ()



printf('Introduceti rata actualizarii: ');

scanf('%f', &ra);

for(j=1;j<=n;j++)


printf('nVAN = %.4f ', s);

getch();


Notatii:

VAN = valoarea actualizata neta a proiectului;

I = valoarea anuala a cheltuielilor de investitii;

F = valoarea fluxurilor anuale brute de numerar (profit net din exploatare, amortizari si venituri din vanzarea bunurilor de investitii).

Daca, insa, variabilele din relatia precedenta sunt aleatoare, atunci variabila aleatoare va avea urmatoarele carac­te­ristici numerice:

(12)

(13)

unde reprezinta media, iar - dispersia variabilelor aleatoare , , si .

In acest context, pot fi utilizate urmatoarele criterii derivate de evaluare a fezabilitatii financiare a proiectelor de cerce­tare-dezvoltare25:

criteriul valorii medii;

criteriul dispersiei;

criteriul dominantei;

criteriul coeficientului de variatie;

criteriul riscului de faliment.

Conform criteriului valorii medii, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

(14)

unde , iar este un barem.


In cazul criteriului dispersiei, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

unde este un barem.

In cazul criteriului dominantei, proiectul este cel mai bun din proiecte daca indeplineste concomitent criteriile (14) si (15).

Conform criteriului coeficientului de variatie, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

unde reprezinta un barem, iar

(17)

reprezinta coeficienti de variatie.

In sfarsit, daca reprezinta riscul de faliment al proiectului , atunci conform criteriului riscului de faliment, proiectul este cel mai bun din proiecte daca:

unde reprezinta un barem.

In ceea ce priveste evaluarea proiectelor in functie de indi­cele de rentabilitate financiara , aceasta presupune utili­za­rea ecuatiei:

(19)

In acest caz, proiectul este cel mai bun din proiecte daca este indeplinita conditia:

(20)

unde este un barem.

Atunci cand proiectele de cercetare-dezvoltare se clasifica in functie de rata interna de rentabilitate sau de durata de re­cuperare a investitiilor, poate fi utilizata ecuatia:

(21)

ecuatie dedusa din relatia (11) prin anularea variabilei , unde reprezinta rata interna de rentabilitate a proiectu­lui26.

In continuare este prezentat un program de cal­cul care permite cuantificarea indicatorului in functie de anumite valori ale variabilelor , si .


# include <stdio.h>

# include <math.h>

# include <conio.h>

void main ()


printf('nIntroduceti valori pentru fluxuri si termene de fluxuri: n');

for(j=1;j<=m;j++)



do

printf('%.3f ', s1);

s2=0;

for(j=1;j<=m;j++)


printf('%.3fn', s2);

}while (s1<s2);

printf('nRIR = %f ', rir);

getch();


Notatii:

I = valoarea cheltuielilor de investitii;

TI = duratele de timp exprimate in ani intre inceperea proiectului si momentele in care au loc platile aferente achizitionarii bunurilor de investitii;

F = fluxurile de numerar (profit net din exploatare, amortizari si venituri obtinute din vanzarea bunurilor de investitii);

TF = duratele de timp exprimate in ani intre inceperea proiectului si momentele in care au loc incasarile de numerar aferente activitatilor de exploatare sau de investitii);

RIR = rata interna de rentabilitate a proiectului.


In aceasta situatie, proiectul este cel mai bun din pro­iecte daca:

(22)

unde reprezinta un prag critic pentru rentabilitatea finan­ciara a proiectelor de cercetare-dezvoltare ( Return on Investment).

Clasificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metoda utilitatilor

In cazul clasificarii proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metode multi­cri­teriale de evaluare a optiunilor alternative, una din cele mai utilizate metode de decizie este metoda uti­litatii conceptualizata de John von Neumann si Oscar Morgenstern27. Utilizarea acestei metode presupune ca fie­carei variante decizio­nale se atribuie o utilitate de forma:

(23)

unde reprezinta proiecte sau variante decizionale, sunt criterii de evaluare a proiectelor, iar sunt coeficienti de importanta calculati cu relatia:

(24)

in care reprezinta elementele unei matrici ale carei linii sunt numerotate cu si ale carei coloane sunt numerotate cu .

In aceste conditii, elementele se calculeaza cu urma­toa­­rele relatii:

(25)

daca criteriul este la fel de important ca si criteriul ,

(26)

daca criteriul este mai important decat criteriul , res­pec­tiv:

daca criteriul este mai putin important decat criteriul .

In ceea ce priveste utilitatile din relatia (23), acestea tre­buie estimate in functie de variabilele de stare cu relatiile:

(28)

daca criteriul se optimizeaza prin maxim, respectiv:

(29)

daca criteriul se optimizeaza prin minim.

In acest context, relatia (23) permite clasificarea anumitor proiecte sau variante decizionale in functie de ordinea des­crescatoare a utilitatilor asociate acestora.

Bugete strategice

Comparativ cu bugetele de portofoliu sau cu bugetele de afaceri, bugetele strategice de cercetare-dezvoltare repre­zinta instrumente manageriale derivate (Figura 17). In acest context, elaborarea bugetelor de investitii in domeniul cer­cetarii-dezvoltarii presupune utilizarea modelului prezentat in Tabelul 21.

Tabelul 21. Planificarea financiara a cercetarii-dezvoltarii. Structura bugetelor de investitii

Referinte bugetare

Proiecte sau activitati

Valori anuale planificate






Investitii

A






B






C






Total






Rambursari de credite






Dobanzi






Total






Surse de finantare a investitiilor






Sursa: Adaptare dupa Gheorghe I. Ana, Finantele si politicile financiare ale intreprinderilor, Editura Economica, 2001, 207.

In anumite situatii, planificarea financiara pe termen lung a activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune determinarea anticipata a costurilor anuale aferente finantarii acestor activitati prin imprumuturi bancare. In acest scop, poate fi utilizata relatia gene­rala:

(30)

unde reprezinta valoarea unui imprumut bancar oare­care, este rambur­sarea avand numarul de ordine ,  este costul dobanzii cu numarul de ordine , este ra­ta anuala efectiva a dobanzii sau rata interna de rentabi­li­tate a credi­tului, este numarul de ani (numar care poate fi intreg sau fractio­nar) intre data impru­mutului si data rambursarii cu numarul de ordine 28. In acest caz, calculul rambursarilor si dobanzilor scadente presupune utilizarea asa numi­tei formulei dobanzii per sold, formula prezentata in continuare:

(31)

unde termenul , care reprezinta rata efectiva a dobanzii in perioada se calculeaza cu relatia:

(32)

de unde, atunci cand sumele si intervalele sunt egale, rezulta:

(33)

unde este numarul ratelor sau platilor.

In cele mai multe cazuri, insa, rambursarea imprumuturilor bancare presupune costuri ale dobanzilor calculate in functie de rate anuale nominale ale dobanzii si un in raport cu rate anuale efective ale acesteia. In consecinta, calculul valorii rambursarilor si dobanzilor scadente la anumite termene presupune substituirea termenilor cu termenii alternativi calculati astfel:

(34)

unde reprezinta rata nominala a dobanzii in inter­valul iar este rata anuala nominala a dobanzii. In situatia in care intervalele sunt mai mici de un an, costul dobanzilor calculat in functie este intot­dea­una mai mare comparativ cu situatia in care acelasi cost este calculat in functie de , deoarece intre acesti termenii exista in mod necesar relatia:

(35)

Din aceasta perspectiva, modelul bugetar prezentat in Tabelul 21 reprezinta un instrument managerial de referinta in planificarea, monitorizarea si controlul costurilor activitati­lor de cercetare-dezvoltare.

Planificarea operationala a proiectelor de cercetare-dezvoltare

Spre deosebire de planificarea strategica a activitatilor de cercetare-dezvoltare, unde nu pot fi evitate anumite incerti­tudini privind definirea sarcinilor, a dura­telor de realizare si a resurselor necesare, planificarea operationala a activitatilor de cercetare-dezvoltare vizeaza diminuarea semnificativa a acestor incertitudini. In aceste conditii, este necesara atat planificarea calitatii, fiabilitatii, mentena­bilitatii si disponibi­li­tatii, cat si definirea si ordonantarea activitatilor operatio­nale (cercetare, proiectare, fabricatie, testare, comerciali­zare si service) necesare pentru innoirea ofertei.

Planificarea calitatii, fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibili­tatii noilor produse si tehnologii.

Planificarea calitatii, fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibi­litatii proiectate, experimentale sau operationale (efective) a noilor produse sau tehnologii prezinta o mare importanta in­trucat o valoare scazuta a raportului cost/calitate presu­pune un nivel optimal al calitatii sau fiabilitatii: nici prea mic, dar nici prea mare.

Intr-adevar, tinand cont ca asigurarea si controlul calitatii presupun costuri care cresc in functie de nivelul calitatii, iar costul mentenantei descreste in functie de nivelul calitatii, costul total al calitatii poate fi optimalizat (Figura 20).

Figura 20. Costurile calitatii

C - costul total al calitatii
C1 - este costul asigurarii calitatii
C2 - este costul mentenantei

Drept urmare, planificarea calitatii noilor produse si tehnolo­gii presupune mai intai definirea unor indicatori si proceduri de evaluare si control a nivelului calita­tii proiectate, experi­mentale si efective a acestor produse. In mod similar, plani­fi­carea fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii noilor pro­duse si tehno­logii presupune definirea unor indicatori si pro­ceduri de evaluare si control a fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii proiectate, experimentale si efec­tive a acestor produse.

Indicatori si metode de analiza, evaluare si control a calitatii noilor produse si tehnologii.

Planificarea calitatii noilor produse si tehnologii implica o tri­pla cerinta:

planificarea calitatii inputurilor (materiilor prime);

planificarea calitatii tehnologiilor;

planificarea calitatii outputurilor (produselor finite).

In aceste conditii, definirea unor caracteristici de calitate spe­cifice necesita o analiza sistematica a functiilor noilor pro­duse si tehnologii atat in faza de cercetare si proiectare, cat si in faza de operationalizare si testare a acestora.

In acest scop, poate fi utilizat modelul de analiza deductiva conceptualizat de F. Zwicky (Tabelul 22).

Tabelul 22. Analiza morfologica. Matricea probleme-solutii.

Functii

Solutii




j


M


E11

E 12


E 1j


E 1m


E 21

E 22


E 2j


E 2m


















n

E n1

E n2


E nj


E nm

Sursa: Hütte, Manualul inginerului, Editura Tehnica, 1995, K 15.

De regula, nivelul anumitor caracteristici de calitate poate fi analizat, evaluat si controlat prin utilizarea urmatorilor indi­catori:

(36)

(37)

unde reprezinta nivelul calitativ al caracteristicii apar­tinand produsului , este valoarea proiectata, testata sau efectiva a acelorasi caracteristici, si sunt valori de referinta ale caracteristicilor calitative , este sub­mul­ti­­mea caracteristicilor calitative care se optimizeaza prin maxim, iar este submultimea caracteristicilor calita­tive care se optimi­zeaza prin minim.

Drept urmare, nivelul global al conformantei produsului in raport cu cerintele calitative poate fi estimat, evaluat si con­trolat in cele mai multe situatii prin utilizarea urmatorilor indicatori:

(38)

(39)

unde reprezinta coeficientul de importanta al caracteristi­cii calitative in definirea nivelului global al calitatii, coefi­cient calculat conform relatiei (24) sau in alte moduri.

In sfarsit, planificarea calitatii noilor produse si tehnologii pre­supune, de asemenea, definirea unor metode adecvate de analiza, evaluare si control a calitatii proiectate, experi­men­tale si efective a acestor produse si tehnologii. In ceea ce priveste tipologia metodelor de analiza, evaluare si con­trol a calitatii noilor produse si tehnologii, acestea pot fi de tip for­mal sau de tip empiric, respectiv de tip exhaustiv sau de tip selectiv. In toate cazurile insa, definirea unor metode adec­vate de analiza, evaluare si control a calitatii trebuie sa vize­ze urmatoarele obiective:

precizarea modalitatilor de cuantificare a valorilor prin­ci­palilor indicatori de calitate;

definirea unor norme de calitate care sa permita cuan­tifi­carea nivelelor de conformanta a caracteristici­lor ca­litative proiectate, experimentale sau efective in raport cu cele normate;

definirea unor modalitati adecvate de ameliorare si co­rectie a calitatii noilor produse si tehnologii.

Indicatori si metode de analiza, evaluare si control a fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii noilor produse si tehnologii.

Planificarea fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii pro­iec­tate, experimen­tale sau efective a noilor produse si tehno­logii presupune luarea in consideratie a urmatoarelor situatii posibile:

analiza, evaluarea si controlul fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibi­li­tatii produselor nestructurate;

analiza, evaluare si controlul fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii produselor structurate.

In ambele situatii insa, planificarea fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii necesita definirea unor indicatori si metode specifice de analiza, evaluare si control a fiabilitatii, mente­nabilitatii si disponibilitatii.

In cazul produselor nestructurate, analiza, evaluarea si con­trolul fiabilitatii poate fi realizat prin utilizarea indicatorilor prezentati in Tabelul 23.

Tabelul 23. Analiza, evaluarea si controlul fiabilitatii produselor nestructurate, Indicatori specifici.

Simboluri

Denumiri

Definitii

Functia de fiabilitate

Probabilitatea de functionare in

Functia de non–fiabilitate

Probabilitatea de defectare in

Densitatea de probabilitate de functionare

Rata defectarilor

Media timpului de functionare

In cazul produselor nestructurate, mentenabile sau repara­bile, estimarea fiabilitatii presupune utilizarea indicato­rilor prezentati in Tabelul 23, in timp ce estimarea mentena­bilitatii acestor produse implica utilizarea indicatorilor pre­zentati in Tabelul 24.

Tabelul 24. Analiza, evaluarea si controlul mentenabilitatii produselor nestructurate. Indicatori specifici.

Simboluri

Denumiri

Definitii

Functia de mentenabilitate

Probabilitatea de reparare in



Densitatea de probabilitate de restabilire

Rata restabilirilor

Media timpului de reparare

In sfarsit, analiza, evaluarea si controlul disponibilitatii pro­duselor nestructurate poate fi realizata prin utilizarea urmato­rului indicator:

(40)

unde reprezinta coeficientul de disponibilitate al produse­lor analizate.

In ceea ce priveste metodele formale sau empirice de ana­liza, evaluare si control a indicatorilor de fiabilitate, mentena­bilitate si disponibilitate prezentati ante­rior, acestea pot fi de tip exhaustiv sau selectiv. Daca estimarea empirica a fiabi­litatii, mentenabilitatii si disponibilitatii este de tip neselectiv, atunci este necesara investigarea tuturor produselor care fac obiectul analizei, evaluarii si contro­lului. Daca insa cuantifi­carea empirica a fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii este de tip selectiv, atunci este necesara parcurgerea urma­toarelor etape:

esantionarea productiei investigate;

cenzurarea sau trunchierea testelor de fiabilitate, men­te­nabilitate sau disponibilitate.

Estimarea prin cenzurare a mediei timpului de functionare in cazul unui esantion format din produse nestructurate presupune utiliza­rea urmatoarelor relatii:

(41)

unde reprezinta un numar prestabilit de produse in func­tie de care sunt sistate testarile, iar este timpul de func­tio­nare al ultimului produs defectat.

Pe de alta parte, estimarea prin trunchiere a mediei timpului de functionare in cazul unui esantion format din produse din care se defecteaza produse in inter­valul de timp poate fi realizata prin utilizarea urmatoarelor relatii:

(43)

Din aceasta perspectiva, estimarea fiabilitatii, mentenabilitatii si disponibilitatii produselor nestructurate poate fi realizata si prin simulare computerizata. De exemplu, daca random este o instructiune specifica limbajului C prin care se gene­reaza numere aleatoare cuprinse intre 0 si 1, atunci functio­narea unui produs nestructurat a carei repartitie a timpului de func­ti­onare este de tip exponential poate fi simulata prin utili­zarea urmatorului model:

(45)

unde reprezinta un nivel prestabilit al mediei timpului de functionare a produsului.

La fel ca si in cazul produselor nestructurate, analiza, eva­luarea si controlul fiabilitati, mentenabilitatii si disponibilitatii produselor structurate pot fi realizate empiric prin determinari selective, respectiv neselective sau pot fi efectuate pe baza asa-numitelor scheme logice de fiabilitate, scheme prin care poate fi formalizata relatia care exista intre fiabilitatea, men­tenabilitatea si disponibilitatea componentelor si cea a pro­duselor structurate sau a sistemelor rezultante. Astfel, daca un produs este compus din componente, fiecare avand stari posibile, atunci produsul poate avea stari posibile. In cele mai multe situatii, insa, fiabilitatea produselor structu­rate se estimeaza in ipoteza ca fiabilitatea componentelor acestora implica doua stari: functionare sau nefunctionare. In acest caz, produsele pot avea stari posibile. Notand prin evenimentul care consta in functionarea sau nefunctio­na­rea elementului , atunci fiabilitatea produselor structurate poate fi formalizata prin urmatoarea relatie:

(46)

unde daca elementul functioneaza si daca ele­mentul nu functioneaza.

Relatia (46) este utilizabila atunci cand este destul de mic. In caz contrar utilizarea relatiei mentionate presupune luarea in consideratie a unui numar prea mare de stari posibile. Din acest motiv, este necesara reducerea numarului de stari po­sibile ale sistemelor prin luarea in consideratie a starilor mi­nimale, respectiv a starilor care determina functionarea sau nefunctionarea sistemelor. Cu alte cuvinte, fiabilitatea, men­tenabilitatea sau disponibilitatea sistemelor poate fi dedusa in functie de fiabilitatea, mentenabilitatea sau disponibilitatea componentelor acestora, identificandu-se in prealabil legatu­rile minimale si intreruperile minimale. In acest context, o legatura minimala poate fi definita ca un subansamblu de componente a caror functionare determina functionarea sis­temului indiferent de starea celorlalte componente ale siste­mului. Spre deosebire, o intrerupere minimala reprezinta un subansamblu de elemente a caror defectare determina de­fectarea sistemului indiferent de starea celorlalte elemente ale sistemului.

Conform teoriei fiabilitatii, legaturile minimale sunt configura­tii de tip serie, iar intreruperile minimale sunt configuratii de tip paralel (Figura 21).

Figura 21. Scheme logice (diagrame) de fiabilitate. Configuratie de tip serie (a) si de tip paralel (b)

Drept urmare, formalizarea fiabilitatii produselor structurate presupune o prealabila clasificare a acestora in sisteme simple si sisteme complexe. In cazul sistemelor simple acestea pot fi divizate in subsisteme fundamentale de tip serie sau paralel fara multiplicarea componentelor. In ceea ce priveste sistemele complexe, acestea nu pot fi descompuse sau divizate in subsisteme fundamentale de tip serie sau paralel fara multiplicarea componentelor. In ambele cazuri, insa, pot fi substituite sistemele reale prin configuratii echivalente alcatuite sau compuse in ultima instanta din ansambluri de legaturi minimale sau configuratii de tip serie respectiv prin configuratii alcatuite din ansambluri de intreruperi minimale sau configuratii de tip paralel29.

Studiu de caz: Fie un sistem complex30 format din trei com­ponente, sistem care functioneaza doar atunci cand cel putin doua din componentele sale sunt in stare de functionare31. Pentru o asemenea structura, diagramele echivalente de fia­bilitate (diagrama legaturilor minimale sau diagrama intreru­perilor minimale) sunt definite in Figura 22.

Figura 22. Configuratie redundanta. 2 din 3. Diagrama legaturilor minimale (a) si a intreruperilor minimale (b).

In cazul in care un sistem simplu sau complex a fost substituit prin n legaturi minimale, fiabilitatea acestor sisteme poate fi formalizata prin urmatoarea functie numerica:

(47)

unde este functia de fiabilitate a sistemului, - functia de fiabilitate a componentei j din cadrul legaturii minimale i, iar - numarul de componente al legaturii minimale i.

Pe de alta parte, fiabilitatea unui sistem simplu sau complex substituit printr-un numar m de intreruperi minimale poate fi formalizata prin urmatoarea functie numerica:

(48)

unde este functia de repartitie a timpului de functionare a componentei j apartinand intreruperii minimale i, iar - numarul de componente al intreruperii minimale i.

Fie acum un sistem complex de tip din n, respectiv un sistem compus din n componente identice care functioneaza atunci cand cel putin k din cele n componente sunt fiabile un anumit interval de timp. In acest caz:

(49)

Daca functiile de repartitie din relatia (49) sunt de tip exponential, rezulta ca:

(50)

unde este media timpului de functionare a sistemului, iar MTF - media timpului de functionare pentru componentele sistemului.

Deoarece pentru sistemele de tip serie: k=n, iar pentru sistemele de tip paralel: k=1 si n>k, din relatia anterioara rezulta ca in cazul configuratiilor de tip serie formate din componente identice cu distributii exponentiale ale timpilor de functionare:

(51)

iar in cazul configuratiilor de tip paralel alcatuite din componente identice cu distributie exponentiala ale timpilor de functionare:

(52)

Rezulta, deci, ca sistemele de tip serie sunt mai ieftine dar mult mai putin fiabile comparativ cu sistemele de tip paralel, sisteme care au o fiabilitate mai mare dar sunt mult mai scumpe decat sistemele de tip serie.

In ceea ce priveste mentenabilitatea produselor structurate sau sistemelor, asa cum sunt denumite in teoria fiabilitatii, aceasta poate fi formalizata si estimata in functie de mentenabilitatea componentelor din care sunt formate sistemele in urmatoarele ipoteze:

timpii de reparare sau de restabilire a fiabilitatii sunt neglijabili in raport cu timpi de functionare a componentelor;

timpii de reparare au valori semnificative in raport cu valorile timpilor de functionare a componentelor.

Dintr-un alt punct de vedere, mentenanta presupune inlocuirea componentelor defecte cu componente fiabile, proces care poate fi realizat in mod preventiv sau corectiv. In primul caz, denumit in teoria fiabilitatii mentenanta corectiva, componentele uzate sunt inlocuite doar dupa ce ele se defecteaza.

In cel de-al doilea caz, denumit in teoria fiabilitatii mentenanta preventiva, inlocuirea componentelor uzate cu componente fiabile se realizeaza inainte de defectarea acestora pentru a se preveni defectarile determinate de uzura.

In cazul in care timpii de reparare sunt neglijabili, mentenanta preventiva sau corectiva a unui sistem k din n compus din componente identice in care sunt inlocuite q componente defecte cu componente fiabile de acelasi tip va determina o majorare a timpului de functionare a sistemului. Daca timpii de functionare ai celor n+q componente identice ale sistemului sunt variabile aleatoare exponentiale, atunci media timpului de functionare a sistemului poate fi estimata cu urmatoarea relatie:

(53)

Fie acum un sistem compus din m componente defecte avand timpi de reparare neneglijabili a caror reparare incepe in acelasi moment. Daca cel m componente sunt identice, atunci functia de mentenabilitate a sistemului poate fi estimata cu urmatoarea relatie:

(54)

unde z reprezinta numarul de componente defecte a caror reparare se termina in intervalul (0,t), iar G(t) - functia de repartitie a timpilor de reparare ai componentelor sistemului.

In consecinta, daca timpii de reparare sunt variabile aleatoare exponentiale, atunci din relatia precedenta rezulta ca:

(55)

unde reprezinta media timpului de reparare a unui sistem compus din m componente defecte a caror timpi de reparare sunt variabile aleatoare exponentiale (momentul inceperii repararii fiind acelasi pentru toate componentele) si k componente reparate in intervalul (0,t), iar MTR – media timpilor de reparare ai componentelor sistemului.

Din cele prezentate rezulta ca in cazul unui sistem de tip serie format din n componente identice a caror timpi de reparare sunt variabile aleatoare exponentiale:

(56)

relatia (56) fiind dedusa din relatia (55) pentru m=z=1, deoarece un sistem serie se defecteaza atunci cand se defecteaza o singura componenta si incepe sa functioneze atunci cand componenta defecta este reparata.

Conform aceluiasi rationament, in cazul unui sistem paralel compus din n componente identice cu timpi de reparare variabile aleatoare exponentiale, media timpului de reparare a sistemului poate fi estimata cu urmatoarea relatie daca repararea componentelor incepe in acelasi moment:

(57)

intrucat in acest caz n=m, iar z=1 (un sistem de tip paralel se defecteaza atunci cand se defecteaza toate componentele sale si reincepe sa functioneze atunci cand cel putin una din componentele sale defecte este reparata).

In consecinta, coeficientul de disponibilitate al unui sistem de tip serie format din n componente identice cu distributii exponentiale ale timpilor de functionare si reparare poate fi estimat cu urmatoarea relatie:

(58)

in timp ce pentru un sistem de tip paralel format tot din n componente estimarea aceluiasi indicator implica urmatoarea relatie:

(59)

cu conditia ca repararea sau restabilirea componentelor defecte sa inceapa in acelasi moment.

In concluzie, coeficientul de disponibilitate al unui sistem complex de tip k din n format din componente identice cu distributii exponentiale ale timpilor de functionare si reparare poate fi estimata cu urmatoarea relatie atunci cand repararea componentelor defecte incepe in acelasi moment:

(60)

deoarece in acest caz m=z=n-k+1 (in cazul sistemelor k din n aflate in stare de defectare trebuie reparate atat cele n-k componente necritice care se defecteaza inainte ca sistemul sa ajunga in starea sa critica cand n=k, cat si una din cele k componente critice care defectandu-se dupa defectarea celor ­n-k componente necritice determina defectarea sistemului.

In sfarsit, la fel ca si in cazul produselor nestructurate, esti­marea fiabilitatii configuratiilor din cu mentenanta corec­tiva sau preventiva alcatuita din componente cu durate egale sau ine­gale de functionare si durate neglijabile de reparare poate fi realizata prin simulare compute­rizata. In acest scop poate fi utilizat urmatorul algoritm:

Se defineste structura sistemului indicandu-se numarul de componente active disponibile , numarul de com­ponente active a caror functionare concomiten­ta determina functionarea sistemului indiferent de sta­rea celorlalte componente, respectiv numarul de com­ponente reparate sau cu rezervare pasiva ;

Se definesc distributiile timpilor de functionare pana la prima defectare a celor componente active;

Se definesc distributiile timpilor de functionare ale celor componente readuse in stare de functionare prin repa­rare sau inlocuire;

Se precizeaza numarul de simulari ;

Se genereaza durate aleatoare de functionare pana la prima defectare, respectiv durate de functionare in cazul componentelor reparate;

Se verifica in continuare daca cel putin din cele componente active au durate de functionare pana la prima defectare mai mari sau egale comparativ cu o durata precizata a misiunii sistemului;

Daca conditia anterioara este indeplinita, se mareste ite­rativ durata misiunii sistemului pana cand cel putin au durate de functionare mai mici decat du­rata misiunii sistemului;

In continuare, se insumeaza duratele de functionare pana la prima defectare si duratele de functionare su­plimentare obtinute prin repararea componentelor a caror timpi de functionare pana la prima defectare sunt mai mici decat durata misiunii sistemului;

Se mareste durata misiunii sistemului pana cand cel pu­tin din cele componente active reparate de ori au durate de functionare egale sau mai mari decat durata misiunii sistemului;

Procedura mentionata anterior se repeta de ori;

Se insumeaza cele durate aleatoare ale misiunii sis­temului obtinute prin simulare si se calculeaza media timpului de functionare a sistemului prin raportarea acestei sume la numarul de simulari .

In continuare este prezentat un program de estimare a fiabilitatii sistemelor din cu mentenanta corectiva, pro­gram reali­zat prin formalizarea in limbaj C a algoritmului prezentat anterior. Acest program poate fi utilizat pentru estimarea euristica a para­metrului in functie de struc­tura legaturilor minimale spe­ci­fica anumitor sisteme reale sau virtuale.


# include <stdio.h>

# include <stdlib.h>

# include <math.h>

# include <conio.h>

void main ()

while(k>n);

printf('Numarul de restabiliri (Q): ');

scanf('%d', &q);


printf('nIntroduceti valori pentru media timpului de functionare: n');

for(j=1;j<=n+q;j++)


printf('nIntroduceti numarul de simulari: n');

scanf('%f', &NI);

do

s2=0;

for(i=1;i<=n;i++)

if(T[i]>TS) s2++;

}while(s2>=k);


printf('nTS = %f ', TS);

s3+=TS;

}while(s1<NI);

printf('mts= %f', s3/NI);


Notatii:

MFS = media timpului de functionare a sistemului;

mf = media timpului de functionare a componentelor sistemului;

TS = timpul normat de functionare a sistemului;

NI = numarul de simulari.

De asemenea, in continuare este prezentat un program formalizat in limbaj BASIC care permite estimarea euristica a pentru sistemele din .

De asemenea, in Anexa 4 este prezentat un program formalizat in limbaj BASIC care permite estimarea euristica a pentru sistemele din .

1 CLS:PRINT'Estimarea MTRS'

2 INPUT'M        ',M

3 INPUT'Z        ',Z

4 IF Z>M GOTO 3

5 DIM M(M),T(M)

6 FOR I=1 TO M

7 PRINT'MTR'I;:INPUT'   ',M(I)

8 NEXT I

9 INPUT'NS       ',NS

10 S1=S1+1

11 FOR I=1 TO M

12 T(I)=M(I)*(-LOG(1-RND))

13 NEXT I

14 TS=0

15 TS=TS+.1

16 S2=0

17 FOR I=1 TO M

18 IF T(I)<TS THEN S2=S2+1

19 NEXT I

20 IF S2<Z GOTO 15

21 S3=S3+TS

22 IF S1<NS GOTO 10

23 PRINT'MTRS    'S3/NS

24 STOP


Notatii:

M = numarul de componente a caror reparare incepe in acelasi moment;

Z = numarul de componente a caror reparare trebuie terminata intr-un anumit interval de timp;

MTR = media timpului de reparare a componentelor sistemului;

MTRS = media timpului de reparare a sistemului;

NS = numar de simulari.

Planificarea activitatilor de cercetare, proiectare, fabricatie, testare, comercializare si mentenanta a noilor produse si tehnologii

Planificarea activitatilor necesare pentru operationalizarea proiectelor strategice de cercetare si dezvoltare poate fi rea­lizata prin parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza configuratiei activitatilor si a resurselor nece­sare pentru operatio­nalizarea proiectelor strategice de cercetare si dezvoltare;

elaborarea programelor si a bugetelor necesare.

In ceea ce priveste elaborarea programelor operationale specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare, pot fi utilizate urmatoarele metode de programare:

metode de ordonantare;

metode de planificare in retea.

Ordonantarea activitatilor specifice proiectelor de cercetare si dez­voltare vizeaza programarea acestor activitati pe baza unor calcule sau algoritmi de optimizare a alocarii resurselor nece­sare. In cazul in care activitatile aferente proiectelor pot fi divi­zate in doua sau trei faze, ordonantarea acestor activitati poate fi realizata prin utilizarea algoritmului Jonson. In aceste conditii, utilizarea algoritmului Jonson in cazul proiectelor bifazice im­plica parcurgerea urmatoarelor etape32:

activitatile necesare se clasifica in doua submultimi sau faze disjuncte conform urmatoarelor relatii:

(61)

(62)

unde ;

se ordoneaza crescator elementele submultimii , res­pectiv descresca­tor elementele submultimii ;

submultimile si astfel ordonate se reunesc con­form relatiei:

(63)

unde reprezinta ordinea optimala de planificare a activitatilor si .

In cazul utilizarii metodelor de planificare in retea, acestea permit reprezentarea proiectelor sau programelor operatio­nale prin grafuri sau retele orientate, respectiv prin noduri si arce orientate. Utilizarea acestor metode de planificare este justificata atunci cand proiectele sau programele operatio­nale sunt atat de complexe incat nu mai pot fi reprezentate prin grafice Gantt. Pe de alta parte, metodele de planificare in retea permit modelarea optimala a alocarii resurselor in functie de anumite cerinte (planificarea cu resurse limitate sau planificarea cu termene limitate), precum si monitoriza­rea computerizata a executiei proiectelor.

In acest context, pot fi utilizate urmatoarele metode de plani­ficare in retea:

metoda CPM (Critical Path Method) sau CPA (Critical Path Analysis);

metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique);

metoda PDM (Precedence Diagrams Method).

Utilizata pentru prima data in 1954 de cunoscuta firma ame­ricana Du Pont de Nemours, metoda CPM reprezinta o apli­catie a teoriei grafurilor care vizeaza optimizarea costurilor si a termenelor de realizare a proiectelor strategice. In acest scop, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza configuratiei proiectelor;

reprezentarea proiectelor sub forma de grafuri;

analiza termenelor de realizare a activitatilor si a pro­iec­telor;

optimizarea alocarii resurselor.

In termeni uzuali, analiza configuratiei proiectelor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea activitatilor necesare pentru realizarea proiectelor (activitati cu o durata mai mare de 3% din durata de realizare a proiectelor);

evidentierea relatiilor de ordine dintre activitati;

estimarea duratelor necesare de realizare a activitati­lor.

In acest scop poate fi utilizata schema logica prezentata in continuare, schema care poate fi utilizata, cu unele modi­ficari, in cazul majoritatii proiectelor de cercetare-dezvoltare.

Figura 23. Structura proiectelor de cercetare-dezvoltare.
Activitati inerente

Sursa: Hüte, Manualul inginerului: fundamente, Editura Tehnica,
1995, K7.

Configurarea grafurilor specifice metodei CPM implica res­pectarea urmatoa­relor reguli:

activitatile necesare pentru realizarea proiectelor se re­prezinta prin sageti orizontale, verticale sau oblice, orientate de la stanga la dreapta, de sus in jos sau de jos in sus;

momentele sau evenimentele de incepere si de termi­nare a activitatilor se reprezinta prin cercuri sau noduri;

duratele activitatilor sa evidentiaza numeric deasupra si la mijlocul sagetilor aferente;

relatiile dintre activitati se reprezinta sub forma unor suc­cesiuni de arce adiacente;

momentele de incepere si de terminare a activitatilor se pot numerota secvential fara lacune, secvential cu la­cune sau arbitrar;

doua sau mai multe activitati nu pot avea concomitent acelasi moment initial si acelasi moment final, in acest caz diferentierea activitatilor presupune utilizarea unor activitati fictive;

grafurile nu pot avea decat un singur moment initial si un singur moment final;

in grafuri nu se admit circuite si bucle;

In aceste conditii, analiza termenelor de incepere si de ter­minare a activitatilor presupune urmatorul algoritm:

calcularea termenelor minime si maxime de incepere si de terminare a activitatilor;

calcularea eventualelor rezerve de timp ale activitatilor;

identificarea si evaluarea drumului critic.

In ceea ce priveste calcularea termenelor minime si maxime de incepere si de terminare a activitatilor, pot fi utilizate urmatoarele relatii:

(64)

unde: reprezinta termenul minim de terminare al activitatii , este termenul minim de incepere al activitatii , reprezinta du­rata activitatii , este termenul maxim de incepere al activita­tii , este termenul maxim de termi­nare ala activitatii , este numarul de noduri din graf, iar este durata (lungi­mea) drumului critic.

Pe de alta parte, pentru calcularea rezervelor de timp ale ac­tivitatilor pot fi utilizate urmatoarele relatii:

(66)

(67)

(68)

(69)

unde: reprezinta rezerva totala a activitatii (durata cu care se poate mari fara ca drumul critic sa fie afectat), este rezerva libera a activitatii (durata cu care se poate mari fara afectarea drumului critic si a rezervelor activitatilor urmatoare), este rezerva intermediara a activita­tii (durata cu care se poate mari fara afectarea drumului critic si a rezervelor activitatilor precedente), iar este rezerva sigura a activitatii (durata cu care se poate mari fara afectarea drumului critic si a rezervelor activitatilor precedente si urmatoare).

In Figura 24 este prezentat un model de configurare a grafu­rilor si de analiza a termenelor de incepere si de terminare a activitatilor, model specific metodei CPM:

Figura 24. Metoda CPM. Configurarea grafurilor CPM si analiza termenelor de incepere si de terminare a activitatilor

Sursa: Dennis Lock, Project Management, Gower, 1996, 146.

Analizand relatiile (39) si (40) rezulta ca lungimea drumului critic determinata conform metodei CPM reprezinta o durata optima (minima) de executie a anumitor proiecte. In aceste conditii, utilizarea metodei CPM permite atat optimizarea du­ratei de realizare a anumitor proiecte, cat si optimizarea alo­carii resurselor necesare executiei acestor proiecte. In acest scop, pot fi utilizate urmatoarele proceduri de optimi­zare a alocarii resurselor33.

metoda nivelarii resurselor (planificarea cu resurse limi­tate);

metoda CPM-Cost;

metoda PERT-Cost.

Metoda nivelarii resurselor presupune mentinerea configura­tiei si a lungimii drumului critic determinat prin aplicarea rela­tiilor (61) si (62), respectiv repozitionarea activitatilor necri­tice in functie de rezervele lor de timp, astfel incat consumul de resurse in perioada executiei proiectelor sa fie cat mai uniform posibil.

In cazul metodelor CPM-Cost si PERT-Cost (planificarea cu termene limitate), se urmareste estimarea costurilor minime compatibile cu anumite durate critice de realizare a proiec­telor. In acest scop, este necesara mai intai identificarea costurilor proportionale cu lungimea drumului critic, respectiv a costurilor invers proportionale cu lungimea drumului critic. Daca asemenea costuri pot fi identificate, atunci costurile totale ale proiectelor si duratele de realizare a acestora pot fi optimizate (Figura 25).

Figura 25. Metoda PERT-Cost. Variabile decizionale


C1 – costuri direct proportionale cu lungimea drumului cri­tic; C2 – costuri invers proportionale cu lungimea drumului critic, C   – reprezinta costuri totale.

In acest context, metoda PERT este o metoda de progra­mare in conditii probabiliste a proiectelor strategice, regulile de formalizare a grafurilor si de analiza a drumului critic fiind acelasi ca si in cazul metodei CPM. Spre deosebire, insa, de metoda CPM, metoda PERT presupune urmatoarele reguli:

se estimeaza durata activitatilor cu relatia:

(70)

unde reprezinta durata optimista activitatii , este durata medie a activitatii , iar este durata pe­simista a activitatii ;

activitatilor li se asociaza dispersiile:

(71)

se defineste un factor cu relatia:

(72)

unde un termen maxim de terminare a proiectului, iar se estimeaza cu relatia:

(73)

in care si apartin drumului critic;

in functie de valoarea factorului se determina probabi­litatea ;

daca , atunci proiectul poate fi acceptat.

Din aceasta perspectiva, metoda PDM se deosebeste de metodele CPM si PERT nu doar prin modul de reprezentare grafica a activitatilor adiacente, ci si prin diversitatea optiu­nilor de relationare a acestor activitati (Figura 26). Aceste optiuni implica urmatoarea tipologie:

sfarsit versus inceput;

inceput versus inceput;

sfarsit versus sfarsit;

inceput versus sfarsit.

Figura 26. Metoda PDM. Reprezentarea activitatilor si a relatiilor
de ordine

Sursa: Dennis Lock, op. cit., 162.

Drept urmare, diferentierea activitatilor care au acelasi mo­ment de incepere si de terminare poate fi realizata in cazul metodei PDM fara utilizarea unor activitati fictive, ceea ce reprezinta principalul avantaj al acestei metode.

In sfarsit, elaborarea bugetelor operationale specifice proiec­telor de cercetare-dezvoltare presupune precizarea concomi­tenta a sarcinilor (lucrarilor) si a costurilor necesare pentru rea­li­zarea anumitor proiecte de cercetare-dezvoltare (Tabe­lul 25).

Tabelul 25. Planificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare. Structura bugetelor operationale

Referinte bugetare

Natura activitatilor

Valori anuale planificate






Lucrari

(unitati de timp)

Cercetare

Proiectare

Fabricatie

Testare

Comercializare

Service






Total






Costuri

(unitati monetare)

Cercetare

Proiectare

Fabricatie

Testare

Comercializare

Service






Total






La fel ca si in cazul bugetelor strategice de cercetare-dez­voltare, modelul de buget operational prezentat in Tabelul 23 poate fi utilizat atat pentru planificarea, cat si pentru monito­rizarea si controlul costurilor si a termenelor de realizare a proiectelor.

Note

Planificarea reprezinta un demers managerial explicit care vizeaza identificarea, evaluarea si selectarea informatiilor necesare pentru reali­zarea anumitor obiective (rezultate) strategice sau operationale. In vo­cabularul englez specific, termenul de planificare presupune urmatoarele functii: planning, respectiv identificarea sarcinilor si a relatiilor de ordine dintre acestea si scheduling, respectiv atribuirea de termene de realizare si re­surse fiecarei sarcini identificate (Dictionar de managementul proiectelor, Editura Tehnica, 2001, 198-199). In ceea ce priveste outpu­turile plani­ficarii, denumite planuri, acestea pot fi utilizabile permanent (Standing Plans) sau de unica folosinta (Single Use Plans). Din acest punct de ve­dere planurile permanente contin obiective, politici, proceduri si reguli, iar planurile unicat implica obiective, strategii (dupa caz), pro­grame si bugete (Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, Management: ele­mente fundamen­tale, Teora, 1998, 218-219).

Milena Dragićević-Šešić, Branimir Stojković, op. cit., 72.

Bogdan Bacanu, Management strategic, Teora, 1999, 21.

Analiza presupune examinarea, explicarea si anticiparea anumitor eveni­mente sau situatii.

Factori strategici si factori operationali.

Top managementul si functiile firmelor.

Proportia in care firmele controleaza anumite oferte.

„Un scenariu este o grupare autonoma de posibilitati compatibile care descriu viitorul. Scenariul contine evenimente pe care strategul nu le poate controla: daca pot fi controlate devin optiuni strategice” (David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurentiala, Teora, 2000, 59).

Ibidem, 60.

Ibidem.

Ibidem.

Ibidem, 60-67.

Raportul dintre vanzarile firmelor pe anumite piete si vanzarile firmelor-lider pe aceleasi piete.

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit., 123.

Bogdan Bacanu, op. cit., 96.

Ibidem, 111-119.

Ibidem, 130-131.

In cazul diagramelor sau graficelor Gantt orientate, relatiile de ordine dintre activitati sunt reprezentate prin sageti orientate.

Bugetele reprezinta referinte numerice exprimate in unitati monetare sau nemonetare care vizeaza estimarea efectelor si a eforturilor specifice anumitor sarcini.

A. Ch. Martinet, Strategié, Vuibert, 1983, 121.

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, 1998, 216.

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit., 623

Ibidem, 624.

Ibidem, 627-628.

Ion Purcaru, Matematici generale si elemente de optimizare: teorie si aplicatii, Editura Economica, 1997, 650-660.

Rata actualizarii este egala cu rata marginala a rentabilitatii financiare (Return on Investment) sau rata interna de rentabilitate a unui proiect de investitii atunci cand valoarea actualizata neta a unui proiect este nula.

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 153-159.

Relatia (30) provine din ecuatia prevazuta in Legea 289/2004 care regle­menteaza calculul ratelor de rambursare a imprumuturilor indiferent daca numarul de ani dintre data imprumutului si datele rambursarilor este un numar intreg sau fractionar.

Tudor Baron, Alexandru Isaic-Maniu, Ludovic Tövissi, Dumitru Niculescu, Constantin Baron, Veronal Antonescu, Ioan Roman, Calitate si fiabilitate, Editura Tehnica, 1988, 582-583.

Sistemele complexe sau nedecompozabile contin in mod necesar lega­turi sau intreruperi minimale obtinute prin multiplicarea anumitor compo­nente.

Sistemul astfel definit este un sistem tip k din n, k reprezentand numarul de componente active a caror functionare concomitenta determina func­tionarea sistemului indiferent de starea celorlalte componente, iar n re­prezinta numarul total de componente ale sistemului.

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 292-294.

Ibidem, 303-313.

Probleme rezolvate

Problema 1. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmatoarele informatii si date:


Activitatile

proiectului

Conditiile de precedenta

Duratele de realizare a acti­vitatilor

(unitati de timp)

a

b

c

d

e

f

g



a

a

a

c

e, b








Sa se reprezinte structura proiectului prin metoda CPM si sa se cal­culeze termenele maxime si minime de incepere si terminare, rezervele totale de timp ale activitatilor proiectului, precum si lungimea drumului critic.

Rezolvare:

Utilizand informatiile din tabelul precedent rezulta urmatoarea structura CPM a proiectului:


In continuare, se calculeaza, conform modelelor (64) si (65) prezentate anterior, termenele maxime si minime de incepere si terminare a activitatilor. Efectuand calculele, rezulta:

In functie de termenele maxime si minime de incepere si terminare a activitatilor proiectului, se calculeaza acum rezervele totale de timp ale acestor activitati conform modelului (66) prezentat anterior, rezultand:

Din datele obtinute rezulta ca activitatile critice ale proiectului sunt a, e si g, intrucat aceste activitati au rezerve totale de timp nule, iar lungimea drumului critic este de 58 unitati de timp.



Problema 2. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmatoarele informatii si date:


Activitatile

proiectului

Conditiile de precedenta

Duratele de realizare a acti­vitatilor

(unitati de timp)

a

b

c

d

e

f

g



a

a

a

c

e, b








Sa se reprezinte structura proiectului prin metoda PDM si sa se cal­culeze termenele maxime si minime de incepere si terminare, rezervele totale de timp ale activitatilor proiectului, precum si lungimea drumului critic.

Rezolvare:

Utilizand informatiile din tabelul precedent rezulta urmatoarea structura PDM a proiectului:

In continuare, se calculeaza, conform modelelor (64) si (65) prezentate anterior, termenele maxime si minime de incepere si terminare a activitatilor. Efectuand calculele, rezulta:


In graful de mai, rezervele totale de timp ale activitatilor proiectului au fost calculate conform modelului (66) prezentat anterior, rezultand:

Din datele obtinute rezulta ca activitatile critice ale proiectului sunt a, e si g, intrucat aceste activitati au rezerve totale de timp nule, iar lungimea drumului critic este de 58 unitati de timp.

Problema 3. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmatoarele informatii si date:

lei

Anul de referinta

Cheltuieli de investitii

Venituri din vanzarea bunurilor de investitii

Profit net din exploatare

Amortizari


























Sa se calculeze valoarea actualizata neta a proiectului in functie de o rata a actualizarii de 8%.

Rezolvare

Utilizand datele precedente si modelul de calcul (11) prezentat anterior, rezulta:


Problema 4. Sa se calculeze valoarea rambursarilor si dobanzilor pentru un credit de 1200000 lei in functie de urmatoarele informatii si date:

numarul de plati: 12;

termene de plata: semestriale;

rata anuala efectiva a dobanzii (dae): 21%;

valoarea ratelor de rambursare a creditului: constanta.

Rezolvare:

Utilizand modelul (31) prezentat anterior si datele de mai sus rezulta urmatoarele valori pentru rambursari si dobanzi:













Problema 5. Fie un sistem format din cinci componente identice, sistemul fiind in stare de functio­nare atunci cand cel putin trei din componentele sale sunt in stare de functionare (nedefecte). Sa se calculeze media timpului de functionare, media timpului de reparare si coeficientul de disponibilitate pentru acest sistem in functie de urmatoarele informatii si date:

timpii de functionare ai componentelor sunt variabile aleatoare exponentiale;

repararea componentelor defecte incepe in acelasi moment, iar timpii de reparare sunt variabile aleatoare exponentiale;

media timpului de functionare a componentelor este de 800 de ore, iar media timpului de reparare este de 12 ore.


Rezolvare:

Utilizand modelele de calcul (50) si (60) prezentate anterior, rezulta:




Problema 6. Realizarea unui proiect de cercetare-dezvoltare presupune o echipa compusa din 5 membri si un termen planificat de realizare de 1,5 ani. In ipoteza ca timpii de participare ai membrilor echipei la realizarea proiectului sunt variabile aleatoare independente caracterizate prin distributii exponentiale identice, sa se estimeze care este valoarea medie a acestor variabile compatibila cu realizarea proiectului la termenul mentionat.

Rezolvare:

Folosind modelul (50) prezentat anterior se poate formaliza urmatoarea relatie:

atunci cand variabila MTF este necunoscuta. In conditiile mentionate:

respectiv:

In conditiile date, deci, proiectul poate fi realizat de o echipa compusa din minimum 5 membri doar daca timpii de participare ai membrilor echipei la realizarea proiectului sunt de 5 ori mai mari decat durata planificata de realizarea proiectului.


Problema 7. Realizarea unui proiect de cercetare-dezvoltare presupune o echipa compusa din 5 membri si un termen planificat de realizare de 1,5 ani. In ipoteza ca timpii de participare ai membrilor echipei la realizarea proiectului sunt variabile aleatoare independente caracterizate prin distributii exponentiale identice cu MTF = 2 ani, sa se estimeze cati din membrii initiali a echipei abandoneaza proiectul si trebuie inlocuiti in perioada de realizare a proiectului.


Rezolvare:

Conform modelului (53) prezentat anterior, poate fi formalizata urmatoarea relatie:

intrucat numarul membrilor care abandoneaza proiectul si trebuie inlocuiti in timp real este necunoscut. Pe baza datelor anterioare, rezulta:

in concluzie, realizarea proiectului este posibila doar prin completarea echipei cu cel putin 3 membrii care abandoneaza proiectul pe parcursul realizarii acestuia.

Problema 8. In ipoteza ca duratele de reparare a unor utilaje identice sunt variabile aleatoare exponentiale independente cu media MTR=5 zile, sa se estimeze cate utilaje pot fi reparate in 4 zile dintr-un lot de 6 utilaje a caror reparare incepe in acelasi moment.


Rezolvare:

Se estimeaza mai intai cat dureaza repararea lotului de utilaje atunci cand sunt reparate toate utilajele.

Folosind modelul (55) prezentat anterior:

Se reface acum calculul in mod iterativ pentru m=6 si z=5, rezultand:

in mod similar, rezulta succesiv:

in concluzie, in 4 zile pot fi reparate deci maximum 3 utilaje din lotul de 6 utilaje introduse in acelasi moment in reparatie.


Probleme propuse

Problema 1. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmatoarele date:


Activitatile

proiectului

Conditiile de precedenta

Duratele de realizare a acti­vitatilor

(unitati de timp)

a

b

c

d

e

f

g



a

a

a

c

e, b








Sa se reprezinte structura proiectului prin metoda CPM si sa se cal­culeze termenele maxime si minime de incepere si terminare, rezervele libere, intermediare si critice de timp ale activitatilor proiectului, precum si lungimea drumului critic.


Problema 2. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmatoarele date:


Activitatile

proiectului

Conditiile de precedenta

Duratele de realizare a acti­vitatilor

(unitati de timp)

a

b

c

d

e

f

g



a

a

a

c

e, b








Sa se reprezinte structura proiectului prin metoda PDM si sa se cal­culeze termenele maxime si minime de incepere si terminare, rezervele libere, intermediare si critice de timp ale activitatilor proiectului, precum si lungimea drumului critic.


Problema 3. Sa se clasifice prin metoda utilitatilor un proiect de cercetare-dezvoltare in functie de urmatoarele date:


Variantele proiectului

Criterii de clasificare

Cheltuieli de investitii

(lei)

Media timpului de functionare a produsului

(ore)

Media timpului de reparare a produsului

(ore)

A

B

C

D













Pentru calculul coeficientilor de importanta a criteriilor de clasificare se va tine cont ca valoarea cheltuielilor de investitii reprezinta un criteriu mai important decat celelalte criterii, iar fiabilitatea si mentenabilitatea produsului sunt la fel de importante.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact