Evaluarea si managementul performantei: un ghid pentru aplicarea strategiilor

In multe organizatii, sistemele de management si evaluare a performantei (PMM) sunt doar ceva mai mult decat niste elemente birocratice de resurse umane, cu forme, reguli si revizuiri repetitive. Aceste sisteme reglementate prin proceduri birocratice sunt adevarate poveri pentru manageri si sunt duse la indeplinire numai marginal, sau deloc.Ele sunt de obicei privite de catre evaluatori ca un efort in plus, iar de catre cei evaluati ca nerelevante sau chiar demotivante. Cele mai multe dintre eforturile de imbunatatire a PMM se concentreaza asupra partii vizibile a acestor sisteme: procedurile formale. Dar astfel de imbunatatiri rapide incearca sa trateze simptome (de ex. indulgenta), in timp ce bolile (de ex. lipsa de responsabilitate a managementului pentru imbunatatirea sau dezvoltarea performantelor) sunt ignorate. Ar fi mai important ca, in locul revizuirilor periodice ale instrumentelor de evaluare, PMM sa fie tratat ca un auxiliar al strategiilor de executie. PMM poate fi un element vital in executarea srategiilor, el putand atat semnala ceea ce este cu adevarat important, cat si furniza modalitati de masurare a aceea ce este important, stabilind responsabilitatea pentru comportament si rezultate, si pentru imbunatatirea performantei. Acest articol descrie un proces PMM care incepe cu identificarea Factorilor Critici pentru Obtinerea Succesului (CSFs) extrasi direct din strategia de afaceri folosita. Ei reprezinta bazele unui proces PMM vazut ca un instrument de conducere util. Folosirea cu succes a PMM ca aplicare a strategiei este ilustrata prin intermediul unui studiu de caz.

Deoarce strategiile economice devin din ce in ce mai generale (de ex. prestarea de servicii, penetrarea pietei globale), modalitatile de aplicare a strategiilor devin cele care disting companiile prestatoare de servicii de inata calitate de cele medii. Liderii celor mai cunoscute companii americane devin din ce in ce mai constienti de nevoile implicate in procesele de executie:

"In cel mai bun caz, planul reprezinta 20% din joc. Executarea lui reprezinta 80%. (Jon Trani, seful departamentuluui de servicii medicale de la GE). [Mentionat in Huey, 1991]

"Este convingerea mea absoluta ca iti poti invinge concurenta prin elaborarea unor strategii stralucite, dar aceste strategii trebuie la randul lor executate stralucit." (Leo Gerstner, CEO la RJR Nabisco [mentionat in Irvin si Michaels, 1989].

Aplicarea strategiilor a fost conceputa prin intermediul notiunilor de ciclu redus in timp (de ex. Stalk si Haut, 1989), servicii imbunatatite catre clienti (de ex. Zethaml et al., 1990; Schlesinger si Hesket, 1991), calitate superioara (de ex. Crosby, 1979;Juran, 1989), productie flexibila (de ex. Hayes, et al., 1988), o forta de lucru careia i se confera responsabilitati (de ex. Beer at al., 1991), management eficient al schimbarii (de ex. Bartlett si Shoshal, 1989; Charan, 1991), structuri organizationale flexibile, ca si alte concepte. Fiecare dintre viziunile care isi propn o executie mai buna se concentreaza asupra sublinierii masuratorilor, de la proiectul 3M "Proiect 95", care isi propunea sa reduca timpii ciclurilor de productie cu 50%, pana la proiectul "Sase Sigma" de la Motorola, care isi propunea sa imbunatateasca calitatea tuturor produselor cu 99,9997% lipsa defecte.

Totusi, in timp ce organizatiile se straduiesc sa reduca timpii fecarui ciclu sau sa imbunatateasca semnificativ calitatea produselor, sistemele de management si evaluare a performantei (PMM) le ofera prea putin ajutor. La nivel macro (organizational), s-au produs disfunctionalitati datorita concentrarii asupra, evaluarii performantelor financiare pe termen scurt si pe perioade determinate, excluzandu-se criteriile de calitate sau comparatiile cu competitorii (Eccles, 1991). La nivel micro (individual) s-au produs disfunctionalitati datorita concentrarii asupra nuantelor psihometrice, precum numarul sau definitia diferitelor categorii din grila de evaluare, ceea ce nu a condus la nici o imbunatatire reala in acuratetea evaluarilor (Landy si Farr, 1980; Austin et al., 1991). Ele sunt fie ignorate de catre directorii executivi, fie atat de permisive incat devin ineficiente pentru alocarea stimulentelor (de ex. Longenecker si Gioia, 1991). Experienta companiei IBM este relevanta:

Conform noilor linii directoare, IBM va implementa mai strict un sistem conform caruia va evalua angajatii conform unei scari numerice. Putini angajati se situeaza acum la un nivel mai scazut de trei (pe o scara de la unu la patru), dar aceste linii directoare ii vor face pe manageri sa evalueze angajatii la nivelul patru. Pentru ca oricine se va situa sub acest nivel se va confrunta cu presiuni mari de a demisiona, si asta cat mai repede. ( Wall Street Journal, 1 octombire, 1991)

Era clar ca sistemul PMM de la IBM nu facilita executarea strategiilor. Se va vedea mai dep 535g69f arte ca PMM este esential in executarea strategiilor si se va descrie o abordare prin care PMM este ridicat de la nivelul de formular de resurse umane la acela de element strategic in cadrul mai multor companii.

PMM: CEEA CE EXISTA NU ESTE CEEA CE AVEM NEVOIE

Masuri gresite

Multi cercetatori au analizat elementele neadecvate din cadrul sistemelor PMM (Schneier, 1992; Carrol si Schneier, 1982; Bernadin si Beatty, 1984; Mohrman et al., 1989). Ca suport in executarea strategiilor, cele mai multe sisteme PMM du dovada din pacate de deficiente. (vezi fig. 1) Companiile au nevoie de un proces de identificare si masurare a elementele relevante - acele cateva activitati care conduc la succesul individual, de echipa, la nivel de unitate sau organizatie. Cele mai multe sisteme PMM masoara perfomanta numai la nivel individual si evalueaza o serie de caracteristici personale nedefinite si generale (de ex. initiativa), sau o serie de abilitati tehnice bine determinate dar si foarte specializate (de ex. analiza financiara) derivate din fisa postului.

Aceste seturi de criterii converg mult prea rar cu strategia companiei sau chiar si cu ceea ce este cu adevarat important pentru obtinerea succesului in orice pozitie data.

Sa ne gandim la experienta recenta in domeniul achizitiilor in cadrul unei divizii a companiei Fortune 50. O analiza a segmentului mobil de piata ocupat a indicat o calitate scazuta a produselor. Defectele au fost identificate la nivelul materiilor prime. Divizia a incercat sa implemeteze o strategie de achizitii care includea dezvoltarea unor parteneriate cu cativa furnizori bine alesi, pentru a se asigura calitatea si fiabilitatea produselor. Totusi, in ciuda intentiilor, numarul de furnizori si calitatea materialelor a ramas constanta. Singurul mare impediment in acest efort major multifunctional era ca performantele achizitorilor care comunicau zilnic cu furnizorii erau inca evaluate dupa numarul de discounturi pe care le obtineau de la furnizori. Cu alte cuvinte, succesul lor era asigurat de cooperarea cu mai multi furnizori aflati in concurenta, asupra carora se exercitau presiuni pentru obtinerea de disounturi, neluandu-se in seama calitatea materialele. Costurile ulterioare legate de durata mica de viata a produselor nu se aflau pe grila de evaluare a departamentului de achizitii.

DECIZII GRESITE

Pe langa masurarea aspectelor de performanta neconforme, sistemele PMM necesita de obicei completarea a numeroase evaluari pe o scara de masurare a performantei pe care multi manageri fie nu vor, fie nu pot sa le realizeze. Indulgenta, asa cum se arata in exemplul IBM relatat anterior, devine norma. Cercetarile (de ex. Landy & Farr, 1980) arata ca schimbarile in definirea clasificarilor, etichetarii, "ancorelor", a exemplelor sau chiar in numarul de gradatii pe grila de evaluare nu aduc schimbari majore in acuratetea evaluarii. Mai mult, s-a argumentat si s-a demostrat empiric ca evaluarea perfomantelor reflecta mai degraba personalitatea si tipul de judecata al celui care efectueaza evaluarea, decat performanta efectiva a celui care este evaluat (de ex. Borman, 1983). De aceea, accentul cade pe evaluarea performantei si nu pe imbunatatirea ei.

EVALUATORI NEPOTRIVITI

Sistemul PMM este prea adesea vazut ca o dependinta a resurselor umane, si nu ca responsabilitate a managerului. Este foarte posibil ca departamentul de resurse umane sa fie cel care a creat si implementat sistemul. PMM este de aceea vazut ca un efort suplimentar de catre manageri, care detesta sa completeze formulare numai pentru a decide asupra unei mariri de salariu si care nu sunt pregatiti sa ofere un feedback constructiv al performantei angajatului. Lipsa de responsabilitate manageriala pentru PMM duce la pate cea mai importanta deficienta a sistemului: PMM este de obicei ignorat. Intr-un studiu recent, aproape de jumatate dintre angajatii intervievati au spus ca nu au primit evaluari de performanta, iar cei care le primisera le-au descris ca grabite si vagi (Longenecker & Gioi, 1998).

IMAPCT NEPOTRIVIT

Cei mai multi dintre cercetatori si aplicanti cad de acord asupra faptului ca impactul sistemelor PMM ar trebui sa se exercite la nivelul de performanta - care trebuie dezvoltat si imbunatatit. Declaratia politicii PMM sau recomandarile din partea CEO din ghidul PMM pentru manageri contin referinte directe la faptul ca imbunatatirea performantei este obiectivul principal al PMM. Deoarece efectele evaluative si de dezvoltare ale PMM sunt diferite, si de aceea dificil de conciliat in practica, realitatea este ca evaluarile de performanta la nivel individual si ierarhic au fost un esec: ele nu au optimizat performanta (vezi de ex. cercetarile citate de Mohrman et. al., 1991) si nu au devenit o solutie viabila pentru dezvoltarea majoritatii organizatiilor, asa cum au aratat toate cercetarile efectuate in domeniu (vezi de ex. Training, 1998).

Atunci, unde s-au aratat efectele sistemelor PMM, daca nu la nivel de performanta? Efectul PMM la nivel individual s-a aratat foarte semnificativ asupra sistemelor de bonusare, unde clasificarea este folosita pentru extragerea si justificarea (desi destul de inconsistenta datorita de exemplu unui nivel extrem de indulgenta) a cresterilor salariale.

STRATEGIILE DE APLICARE ALE PMM: CADRU GENERAL

Atat discutiile pe marginea executiei strategiilor (de ex. Schneiner, 1991; Hrebineak & Joyce, 1984; Ulrich & Lake, 1991) cat si experientele directe (de ex. Rodgers, 1990; Tichy & Charan, 1990) sugereaza importanta PMM. T. J. Rogers este fondatorul si CEO-ul de la Cypress Semiconductor, companie a carei dividente in 1991 erau de doua ori mai mari decat media specifica in industria de profil. El descrie PMM in urmatorii termeni:

Toti cei 1.400 de angajati de la Cypress au obiective care, in teorie, nu ii diferentiaza cu nimic de angajatii celorlalte companii. Ceea ce ii diferentiaza pe angajatii nostri este ca in fiecare saptamana ei isi stabilesc propriile obiective, se angajeaza sa le atinga pana la o anumita data, le introduc intr-o baza de date, si raporteaza asupra indeplinirii sau neindeplinirii obiectivelor anterioare. In fiecare saptamana, vine scadenta la aproximativ 6000 de obiective. Capacitatea noastra de a atinge aceste obiective este cea care determina succesul sau esecul. (Rogers, 1990, p. 87)

La Cypress, PMM nu este doar un exercitiu birocratic pentru manageri bazat pe o scara de evaluare, ci un element fundamental in atingerea performantelor. La Federal Express, un Index al Calitatii Serviciilor (SQI) masoara 10 aspecte fundamentale ale performantei companiei, rezultatele fiind communicate prin sistemul televizat cu circuit inchis tuturor angajatilor. La Johnson and Johnson impactul faimosului Credo este masurat prin evaluarile efectuate de angajati, el fiind folosit in determinarea recompenselor catre angajati. Pentru aceste companii, PMM este un element fndamental in operatiunile de afaceri si de asemenea, un element critic pentru obtinerea succesului, atat la nivel individual cat si de organizatie.

PMM faciliteaza executarea strategiilor de afaceri prin:

semnalarea factorilor ce trebuie masurati

determinarea modalitatilor potrivite de masurare; si

stabilirea responsabilitatii asupra performantelor pe baza masuratorilor efectuate

Daca nu se respecta toate activitatile enuntate, aplicarea strategiei se afla in peicol. Angajatii se vor concentra asupra unor masuratori gresite, nu-si vor da seama cand sau daca obiectivele sunt atinse, vor tinti prea jos si vor obtine prea putin, sau/si nu vor vedea nici o consecinta a nerespectarii, sau poate a respectarii obiectivelor (vezi figura 2).

Mai jos sunt descrise toate aspectele unui model de aplicare a strategiei PMM, de la importanta armonizarii capacitatilor fundamentale ale organizatiei - structura, abilitati, stil si sisteme - pana la strategia care asigura aplicarea.

IDENTIFICAREA FACTORILOR CRITICI IN OBTINREA SUCCESULUI (CFS's): PRIMUL PAS CATRE APLICAREA STRATEGIEI

Indiferent de cat de formala este documentarea asupra unei strategii de afaceri, esenta ei poate fi rezumata la cativa factori care trebuie dusi la indeplinire in mod optim pentru a se putea obtine si mentine avantajul competitiv. De exemplu, strategiile multor cmpanii se adreseaza competitivitatii costurilor: Wal-Mart concureaza cu preturile mici in fiecare zi. Dar una din cheile succesului de la Wal-Mart este capacitatea ei superioara de achizitie si sistemului superior de logistica, care permite oferirea de preturi mici in fiecare zi (Stalk et. al., 1992). In vreme ce multe companii au o strategie de prestare servicii catre clienti, sistemul CSF de la Domino Pizza este reprezentat de procesarea comenzilor venite de la clienti, si bineinteles, de livrarea intr-o marja de 30 de minute. Aceste CSF-uri sunt bazate pe strategii, si sunt intruchipari specifice si operative ale cheii succesului. Ele nu sunt nici intotdeauna evidente, nici general aplicabile.

Exista doua cadre generale utile in identificarea factorilor critici pentru obtinerea succesului (CSF's); vezi studiul MIT efectuat de Rockhart (1979) si "fortele conducatoare" definite de Tregoe et. al. (1989)

Rockhart defineste sursele factorilor critici in obtinerea succesului (CSF's) dupa cum urmeaza:

Caracteristicile definitorii ale unei industrii.Exista factori specifici care trebuie indepliniti in cadrul fiecarei industrii pentru a se asigura supravietuirea si prosperitatea. De exemplu, hotelurile si liniile aeriene trebuie sa se asigure ca activele lor fixe sunt bine folosite (de ex. rate mari de ocupabilitate), altfel se vor confrunta cu lipsa de lichiditati, ca sa vorbim numai de cea mai putin grava dintre consecinte.

Strategia competitiva a unei firme si pozitionarea ei in cadrul industriei de profil. In cadrul unei industrii, competitorii pot avea strategii de afaceri diferite si nu se vor afla niciodata pe pozitii identice. In anii de inceput, de exemplu, Compaq Computer nu se putea baza pe serviciul catre clienti pentru a obtine repede o pozitie solida pe piata; atunci s-au hotarat sa acopere o nisa de piata - computerele portabile - pentru a-si asigura o strategie de penetrare. Astfel, la inceputul anilor 80, inovatia pentru Compaq a fost reprezentata de un CSF, in timp ce pentru IBM, dominatia pietei era factorul critic.

Factorii de mediu (de ex. economici si politici). Inainte de jumatatea anilor 70, putine companii isi faceau griji referitor la alimentarea cu energie. Datorita embargoului cu petrol, asigurarea petrolului a devenit un CSF pentru companiile din mai multe sectoare industriale. In alte industrii, implementarea si conducerea eficienta de fabrici producatoare peste granita (de ex. in Statele Unite) a devenit un CSF , asa cum s-a intamplat cu companiile producatoare de automobile originare din Japonia care se confruntau cu din ce in ce mai multa rezistenta din partea publicului larg si a guvernelor din Europa sau Statele Unite.

Factori temporali. Circumstante deosebite pot crea factori temporari critici in obtinerea succesului, cu timpul, odata ce criza a fost depasita, sa devina mai putin importanti. Companiile care tocmai au preluat pe credit o alta companie pot vedea in abilitatea de a genera lichiditati un factor CSF. Pe de alta parte, circulatia de capital poate sa devina mai putin importanta in momentul in care datoria a fost stinsa.

Asa cum doua companii din cadrul aceleasi industrii pot sa aiba factori CSF diferiti, doua divizii sau afaceri diferite din cadrul aceleasi corporatii pot si ele sa aiba factori CSF diferiti. De exemplu, serviciile bancare oferite persoanelor fizice, serviciile bancare din domeniul comercial, sau cele axate pe investitii, situate in cadrul aceleasi banci, au obiective comune dar si diferite. In cadrul uneia dintre cele mai mari corporatii bancare din tara, divizia care lucreaza cu persoane fizice foloseste un tip de prestari servicii foarte personal, oferind discretia care atrage o categorie de clienti instariti. Pentru departamentul de investitii, o retea de clienti care sa depoziteze sau sa transfere o suma imensa de bani printr-un simplu telefon, este un factor vital. Pentru divizia comerciala, succesul a survenit in urma unei capacitati analitice foarte puternice si a unei politici de conducere conservatoare (vezi Bullen & Rockhart, 1981, pentru o revizuire a generatiei CSF).

Tregoe & Asociatii (1989) a dezvoltat notiunea de "forta conducatoare" , folosita pentru a creea o viziune strategica. Exista opt variabile fundamentale care servesc ca surse ale viziunii strategice, dar fiecare dintre ele a ajutat la randul ei companiile sa isi identifice factorii CSF care le creeaza srategia. (vezi figura 3). Sursele fortei conducatoare ofera o lentila prin care o companie poate sa vada o imagine clara si sa­ evalueze capacitatea pe care o are de a aplica o strategie.

Abilitati si competente specializate, CAPACITatI si CSF-URI

Asemeni fortei conductoare, notiunile precum abilitatile specializate (Irvin & Michaels, 1989), competente specializate (Prahalad & Hamel, 1990) sau capacitati (Stalk et al., 1992) permit unei companii sa identifice elementele pe care trebuie sa le indeplineasca foarte bine pentru a pune in aplicare o strategie si pentru a -si mentine avantajul competitiv. Fiecare concept este cumva diferit, dar fiecare este esential in aplicarea cu succes a unei strategii.

Pentru Irvin si Michaels abilitatile specializate:

Creeaza conexiunea intre elaborarea unei strategii si aplicarea ei. Daca doresti ca ea sa fie pusa in practica in mod exceptional, atunci trebuie sa te concentrezi pe optimizarea abilitatilor corecte, cele care asigura cel mai mare impact economic. Daca iti faci treaba destul de bine, atunci chiar aceste abilitatile specializate, mai mult decat strategia in totalitatea e,i sunt cele care iti asigura baza pentru un succes continuu. P 5

FIGURA 3. SURSE ALE STRATEGIILOR SI FACTORILOR CRITICI PENTRU OBTINEREA SUCCESULUI (CSF's)

1. produse/servicii oferite

Caracteristicile comune ale produselor/serviciilor descrise si supuse unui proces de expansiune

Obiectivul este sa dezvolti sau sa achizitionezi produse/servicii noi care se potrivesc profilului, cautand piete noi pentru dezvoltare.

Identificarea valorii/diferentei produselor/serviciilor cautate

Focusarea pe dezvoltarea si marketingul produsului.

Exemplu: J. M. Smucker

2. Pietele oferite

Relatii stranse si bine definite cu clientii

Obiectivul este identificarea si indeplinirea dorintelor clientilor

Focusarea pe marketing si cercetare de piata, ca si pe Cercetare si Dezvoltare

Exemplu: Ambalaje produse de consum

3. Venituri/Profit

Capacitatea de a indeplini obiectivele ce tin de venituri si profit determina protofoliul afacerii; instrainarea si achizitia de bunuri

Exemplu: corporatia Variety

4. Tehnologia

Un nivel solid de cunostinte si capacitatea tehnologica conduc la succes.

Obiectivul este cresterea capacitatii de expertiza tehnologica, prin aplicarea ei asupra produselor/serviciilor

Exemplu: 3M

5. Productia cu costuri mici

Productia de bunuri/servicii este mai scazuta decat cea a competitorilor

Operatiuni eficiente din punct de vedere al costurilor, prin procese de manufacturare superioare din punct de vedere tehnologic, si/sau prin folosirea facilitatilor de productie la intreaga lor capacitate.

Clientii sunt motivati de pret; se aplica de obicei in cazul bunurilor de larg consum

Exemplu; International Paper

6. Capacitati operationale

Utilizarea flexibila a capacitatii de productie, precum in cazul atelierelor de productie si/sau in cazul produselor/serviciilor unicat, este un factor cheie pentru obtinerea succesului.

Trebuie identificate si pentrate pietele cu obiective specifice.

Focusarea pe planificare, livrare, si coordonarea resurselor umane si materiale, precum si pe bugetare.

Exemplu: Bechtel Group

7. Metode de distributie si vanzare

Canalele de distributie si/sau capacitatea de vanzare permit acoperirea unui segment larg de piata si stabilirea unor preturi competitive.

Se pot adauga produse/servicii suplimentare pentru a putea fi exploatate canalele de distributie.

Exemplu: Clubul Cartea Lunii

8. Resurse la nivel national

Posesia/cotrolul asupra resurselor naturale conduce la succes, precum si abilitatea de a procesa resursele pentru obtinerea unor produse/servicii din ce in ce mai bine comercializate.

Calitatea, cantitatea sau localizarea resurselor pot reprezenta un avantaj.

Exemplu: Shell Oil

Conform Tregoe at. al. (1989); fortele conducatoare nu se exclud reciproc prin faptul ca o companie se axeaza simultan pe mai multe forte pentru a dezvolta o strategie si un set de factori CSF.

Irvin si Michaels (1989) analizeaza capacitatea hotelurilor Marriott de a asigura servicii de inalta calitate celor care calatoresc in scopuri de afaceri (de ex. aplicarea strategiilor) ca pe o abiliate specifica ce conduce firma la succes, si nu doar ca pe o strategie declarata de a furniza servicii excelente celor care calatoresc. Alte companii din cadrul aceleasi industrii nu reusesc sa indeplineasca la fel de bine aceste principii. La fel ca si CSF-urile, abilitatile specifice sunt desemnate prin strategie si au un caracter tipic; ele trebuie operationalizate pentru pozitii cheie si consolidate de catre top management.

Abilitatile specifice, asa cum sunt ele definite de Prahalad ;I Hamel (1990), se verifica prin trei teste de foc:

daca permit accesul pe piete foarte diferite

Exemplu: Cunostintele companiei Casio in sisteme de display i-au permis accesul pe piata calculatoarelor, televizoarelor de dimensiuni mici, borduri, etc.

daca contribuie in mod semnificativ la formarea perceptiei clientilor despre beneficiile produselor

Exemplu: Experienta firmei Honda in domeniul motoarelor auto asigura imaginea acestora ca un produs specific, apreciat de clienti, si care face ca produsele finite (de ex. masinile de tuns iarba) sa aiba succes.

daca nu este usor copiat

Exemplu: Experienta companiei 3M in productia de benzi adezive, consolidata printr-o cultura care incuraja inovatia si asumarea riscurilor, a condus la aparitia a numeroase produse de succes.

Notiunea de capacitati a lui Stalk e. al. (1992) este foarte apropiata (unii ar spune ca diferentele sunt doar de natura semantica) de conceptele exprimate anterior. Capacitatile sunt elemente esentiale in aplicarea strategiilor, iar aplicarea lor, asa cum s-a demonstrat, este cheia obtinerii unui avantaj competitiv:

. esenta strategiei nu este structura produselor si pietei de desfacere a companiei, ci dinamica comportamentului sau. Obiectivul este sa identifici si sa dezvolti capacitati organizationale greu de imitat care disting in ochii clientilor compania de competitorii sai. P. 62

Procesele, in special acelea care traverseaza mai multe unitati si/sau functiuni si care sunt legate de clienti, ofera capacitatile strategice. Capacitatea lui Wal-Mart de depozitare - livrarea continua a bunurilor catre depozite si de acolo catre magazine - aproape ca elimina inventarul. Transportul, achizitiile, sistemele de informare, analiza financiara (cu privire la deciziile de investitii), logistica si organizarea bunurilor (de ex. in depozite) sunt doar cateva dintre functiile care converg in transformarea procesului de depozitare intr-un avantaj competitiv al firmei Wal-Mart. Astfel, angajatii sunt in stare sa aprovizioneze magazinele de doua ori pe saptamana, spre deosebire de competitori care nu se pot aproviziona decat odata la doua saptamani. (Stalk et. al., 1992)

DEZVOLTAREA UNOR CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR CARE CONDUC LA APLICAREA SRATEGIILOR

Odata cu identificarea CSF-urilor (sau fortelor conducatoare sau competentelor specifice), al doilea pas esential in dezvoltarea unui proces PMM care sa optimizeze aplicarea strategiilor este dezvoltarea unor criterii de evaluare a performantelor pentru CSF.

CSF-urile indica ce trebuie facut pentru a putea castiga; grilele de evaluare a performantelor sunt necesare pentru a determina cat de bine trebuie sa lucram si cum vom afla daca reusim. Strategiile sunt rar duse la indeplinire daca o insarcinare generala sau o viziune (de ex. competitivitatea la nivel global) nu sunt operationalizate prin CSF-uri.(de ex. comunicarea simultana si rapida a tuturor datelor financiare si de vanzari la birourile din intreaga lume). Dar grilele de evaluare determina viteza necesara si datele necesare in acest proces. Acestea, la randul lor, bineinteles, determina si comunica obiectivele de performanta si permit CSF-urilor sa determine pozitii specifice, ambele actiuni fiind absolut necesare in aplicarea eficienta a strategiilor. Figura 5 ilustreaza grilele de evaluare a performantei pentru un set dat de CSF-uri. Unele sunt evidente, unele mai putin, dar daca CSF-urile nu au grile specifice si predeterminate, si/sau daca grilele derivate din CSF-uri nu se afla sistemele PMM, PMM devine un simplu exercitiu administrativ, si nu un efort relevant al managerului. Evaluarea managerilor departamentelor de achizitii prin costul materiilor prime, dar nu si prin calitatea lor, asa cum s-a vazut in cazul companiei citate anterior, este un exemplu ilustrativ de sistem PMM incompatibil cu CSF-urile companiei.

O alta problema des intalnita in cazul PMM-urilor este fundamentarea sistemului pe indatoririle derivate din fisa postului. Sistemul PMM din cadrul departamentului financiar al unei companii identifica si evalueaza analistii financiari, in functie de cat de multe rapoarte ofera, pentru ca fisa postului contine o insarcinare numita "redactarea de rapoarte". Cu toate acestea, clientii interni, atunci cand au fost intrebati, au spus ca rapoartele ofera numai date repetitive si ca nu ar trebui scrise de analisti financiari, ci de departamentul de contabilitate. Atata vreme cat PMM-ul analistilor evalueaza redactarea de rapoarte, analistii sriu rapoarte. Un producator mondial de bunuri de consum a trecut la un CSF al extensiilor liniilor de productie. Sistemul sau PMM evalueaza, dar nu defineste, initiativa, motivarea, si cunoasterea sarcinilor de serviciu, printre alte criterii generice stabilite pentru fiecare pozitie.

VEZI FIGURA 4 (in document anexa)

Figura 5. Dezvoltarea grilelor de evaluare a performantei pentru factorii cheie in obtinerea succesului (CSF) - conform cu documentatia si rapoartele companiilor si cu articolele aparute in presa.

Aceste caracteristici pot fi admirabile, dar relevanta lor pentru aplicarea strategiei (mai multe extensii ale liniilor de productie) pentru fiecare pozitie, ramane neclara. Ce anume fac diferit contabilii pentru a prelua initiativa si care insarcinare informativa este acum importanta, daca luam in considerare CSF-ul extensiei liniei de productie? Faptul ca multi manageri din cadrul acestei companii producatoare de bunuri de consum nu reusesc sa completeze formulare de evaluare, si ca multi dintre cei care le completeaza, le completeaza intr-o maniera "complet superficiala" (ca sa citam un manager din interior), nu este deloc surprinzator. Totusi compania masoara in detaliu multe aspecte ale modului de operare. Procesul PMM nu converge cu strategia si de aceea nu este folosit in aplicarea ei. Este vazut numai ca un sistem al resurselor umane, si nu ca suport real pentru conducere.

Folosirea corecta (sau gresita) a PMM in cadrul unei companii este determinata de cultura ei, si nu de formularele sau grilele de evaluare

Indulgenta, care duce la evaluari inexacte, este o problema veche pentru sistemele PMM, mai ales la nivel individual (vezi de ex. Austin et al., 1991). Aceasta problema a fost studiata ca o parte a psihometriei, dar cauzele poate ca izvorasc mai mult din tipul de cultura adoptata de companie, decat din proprietatile psihometrice ale formularelor de evaluare.

Sistemele PMM reprezinta o reflectie a valorilor pe care compania le asociaza cu performanta, iar cultura performantei este ilustrata nu prin declaratii de valoare ci prin actiunile intreprinse in acest sens (vezi figura 6). Intrebarile cheie folosite in evaluarea unei culturi a performantei sunt urmatoarele:

Cat de mult muncesc angajatii de fapt?

Sunt previziunile de performanta exprimate clar?

Cat de mari sunt previziunile de performanta?

Este incapacitatea de a atinge previziunile observata si tolerata?

Care este importanta relativa a cresterii eforturilor depuse si a productiei (rezultatelor) obtinute?

Ce se intampla cu cei care depasesc asteptarile in comparatie cu cei care nu le ating?

Oamenii primesc feedback spontan asupra performantelor obtinute?

Cerintele de dezvoltare sunt identificate, discutate si se actioneaza confirma cu ele?

Asa cum descrie figura 6, companii cu o cultura de tipul "Fie bine, fie deloc" dezvoltata in jurul ideii de performanta, comunica previziuni de perormanta ridicate si nu tolereaza incapacitatea de a atinge aceste perormante. Performantele slabe sunt inlaturate zilnic. In aceste culturi, indulgenta in evaluare nu reprezinta o problema serioasa, iar masurile luate sunt numeroase si vizibile. Prin contrast, in companiile care se ghideaza in evaluarea performantei dupa "calificative" (compatibil pentru angajare, pentru mentinere, pentru concediere), se realizeaza de obicei evaluari prea bune. Managerii care sunt brutali de sinceri in evaluarea perforantei violeaza normele conceptelor de performanta ale culturii respective. Concedierea angajatilor pentru ca nu au reusit sa indeplineasca asteptarile este de asemenea un subiect tabu. Cei care indeplinesc previziunile de performanta si cei care le depasesc sunt tratati similar prin acordarea de stimulente.

Sistemul PMM trebuie sa fie compatibil cu criteriile de performanta ale tipului de cultura ales - sau sa sprijine schimbarea lui

Tipuri diferite de cultura de performanta pot fi descrise si pot conduce la succes, in cadrul anumitor medii economice competitive. (vezi figura 6) Asa cum indica figura 6, mediile competitive faciliteaza sau impiedica supravietuirea fiecarui tip de cultura de performanta. Multe companii de succes afla ca este prea dificil sa se mentina in cadrul culturii "Competentei", datorita presiunilor concurentiale din ce in ce mai mari, costurilor ridicate ale structurii, si asteptarilor din ce in ce mai mari ale clientilor. Ele migreaza atunci catre culturi ale "Selectiei" prin necesitatea de a se asigura impotriva erodarii continue de pozitie realizate de concurenta.

VEZI FIGURA 6 (in document anexa)

Companiile aflate in tranzitie de la o cultura a "Competentei" la una "Selectiva"au sisteme PMM problematice. Vechile previziuni de performanta erau prea scazute, evaluarile prea indulgente, feedback-ul prea indulcit, iar recompensele impartite intr-un mod prea omogen, pentru a reflecta realitatile competitive ale lumii de azi. IBM, discutat anterior, este un astfel de caz, in care s-au implementat grile de evaluare mai putin indulgente si o politica a duritatii fata de cei cu performante slabe. Recenta popularitate a politicilor de restructurare, in special in randul personalului administrativ, este o dovada a incercarii companiilor de a face trecerea catre culturile mai riguroase. Sistemele PMM asista companiile in efectuarea schimbarilor si pot fi un catalizator puternic al schimbarii.

Stabilirea grilelor de performanta: asigurarea executiei

Asa cum se ilustreaza in figura 2, pasul final in dezvoltarea unui proces PMM pentru aplicarea srategiilor este cuantificarea performantelor angajatilor. CSF-urile si criteriile de evaluare trebuie operationalizate la nivel de unitate, echipa, si individual. Rezultatele si comportamentele specifice pot fi inregistrate si apoi analizate prin comparatie cu consecintele lor. Cele mai multe sisteme PMM nu reusesc sa devina un suport real in aplicarea strategiilor pentru ca managerii nu au determinat ce anume trebuie sa faca si sa realizeze fiecare angajat si fiecare echipa, in functie de setul specific de CSF-uri al echipei. Johnson and Johnson determina ce anume trebuie sa faca angajatii folosind evaluarile Credo, si stabileste cuantificari prin compensatii. Presedintele de board de la GE a enuntat public consecintele negative (de ex. concedierea) pentru cei care nu numai ca nu ating rezultate optime, dar si demonstreaza un comportament nepotrivit cu valorile GE. Cei care afiseaza comportamentul dorit si ating rezultate optime sunt recompensati diferentiat. Actiunile recente au facut din acest sistem o realitate.

PMM ca aplicare a strategiei: un studiu de caz al unei companii de farmaceutice

O companie de farmaceutice de pe Coasta de Est a corporatiei Fortune 100 (numita aici Global Health) avea un sistem PMM tipic. Sistemul lor pentru manageri, experti tehnici si angajati cu studii superioare continea grile de evaluare cu cate cinci gradatii care evaluau diferite tipuri de cunostinte, cateva aptitudini, si vreo 12 caracteristici indiviudale. In plus, fiecare manager avea de atins un set de obiective. Dar rezultatele tututor acestor masuratori si evaluari erau reduse la acelasi rezultat pe scara de cuantificare de cinci gradatii. Peste 70% dintre cei evaluati primeau un calificativ (cu un grad mai jos de cel maxim) numit excelent. Scorul era trimis catre Departamentul care stabilea recompensarile pentru a se determina salariile de merit. Mai bine de doua treimi din angajatii de la Global Health primeau un bonus de cinci la suta peste salariu de baza, ceea ce, foarte interesant, atingea exact suma delimitata pentru bonusare. Evaluarile au aratat nemultumiri serioase ale angajatilor fata de sistemul PMM: aproape ca nu se realiza nici un fel de feedback de performanta pentru cei evaluati; cei care aveau performantele cele mai inalte erau descurajati de faptul ca primeau aceleasi bonusuri cu cei care primeau evaluari mai slabe sau ale caror realizari erau mai mici; iar managerii se plangeau amarnic de faptul ca trebuiau sa completeze formulare lungi si complicate si ca trebuiau sa scrie adevarate compuneri lungi si repetitive pentru fiecare angajat. Dupa ce s-au oferit cateva cursuri voluntare de training (la care a participat numai o mana de oameni), facandu-se numeroase incercari de a se mari sau scadea numarul de gradatii de pe grila de evaluare, de a se decide asupra unei distributii "fortate", si de a selecta calificative noi pentru fiecare gradatie, s-a decis ca e nevoie de o noua abordare PMM.

O echipa de interventie selectata din randul managerilor de la Global Health a revizuit procesul conform indicatiilor din Figura 2. Odata ce au fost determinate CSF-urile companiei, s-au elaborat criteriile de evaluare a performantei. In sfarsit, au fost dezvoltate criteriile de evaluare individuale si de echipa - acele tipuri de comportament, rezultate si consecinte ale performantelor necesare pentru a se indeplini CSF-urile. (vezi figura 7)

Testeaza sprijinul managementului prin identificarea

implicatiilor concrete ale fiecarui principiu

Cum a actionat echipa de interventie? Ei au oferit un cadru fundamental PMM si i-au asistat pe manageri si pe subordonatii lor in dezvoltarea grilelor si criteriilor de evaluare. Top managerii companiei au identifcat CSF-urile. Echipa de interventie s-a confruntat totusi cu o problema. Top managementul a acceptat foarte repede ca procesul de evaluare sa fie realizat de managerii de divizii si nu de departamentul de Resurse Umane. Echipa de interventie a decis sa testeze sprijinul oferit prin dezvoltarea unui set de principii PMM cu implicatii conexe. (vezi figura 8)

Odata ce top managementul a aprobat aceste implicatii, procesul PMM a putut fi elaborat si implementat. De exemplu, grupul executiv a subliniat importanta idei de colaborare. Dar de aici inainte, liderii de echipa care nu colaborau prea mult, erau totusi recompensati in mod semnificativ si promovati. In felul acesta, sprijinul acordat de top management nu era decat verbal si principiul de evaluare nu avea nici o credibilitate. Cu toate acestea, odata ce managerii au fost de acord cu acest principiu, au fost de acord si cu implicarea echipei de interventie in favoarea acestui principiu: evaluarea liderilor de echipa va fi obtinuta in scris de la fiecare membru al echipei si va fi folosita in luarea deciziei de promovare sau recompensare (vezi figura 8). Astfel de decizii au pavat drumul spre cuantificarea perfrmantelor manageriale in cadrul PMM si in consecinta si pentru implementarea cu succes a PMM la Global Health.

Vezi figura 7 (in document anexa).

Un CSF pentru Global Health a fost reprezentat de scurtarea ciclului de timp necesar aprobarii produselor. Procesul PMM a dus la identificarea grilelor de evaluare specifice, a mecanismelor folosite in evaluare, si a cuantificarii obiectivelor pentru acest CSF (vezi figura 8).

FIGURA 8

Principiile si implicatiile managementului si evaluarii peformantelor (PMM) de la Global Health Corporation a dus la elaborarea si implementarea unui proces PMM eficient

(*nume fictiv al unei companii reale)

Legaturile directe cu CSF-urile stabilite de Global Health au scos PMM din cadrul activitatilor suplimentare pentru manageri. Evaluarile operationale ale performantelor pentru pozitiile cheie au facut ca PMM sa concetreze comportamentele si rezultatele asupra a ceea ce era relevant.Implicatiile acestui lucru asupra principiilor PMM a dus la o si mai mare operationalizare a principiilor PMM si i-au dat putere.

Echipa de interventie de la Global Health a avut nevoie de foarte putine discutii asupra deciziei daca si cum sa ofere training PMM: managerii a caror bonus depinde de evaluarea pe care o primesc de la subordonati asupra felului propriu de a aplica PMM vor sa beneficieze de training. Echipa de interventie a pregatit o serie de manageri interesati si specialisti in Resurse Umane pentru a oferi aistenta practica echipelor "naturale". Erau credibili si nu aveau nevoie de lectii clasice tinute in sali de clasa. Echipa de interventie a petrecut de asemenea putin timp pentru a hotari asupra grilelor de evaluare. Nu au vazut un alt motiv in crearea unor astfel de categorii decat ca sa transmita mai departe un mesaj de performanta. S-au decis rapid asupra a trei nivele de performanta: peste asteptari, la nivelul asteptarilor, sub nivelul asteptarilor. Majoritatea angajatilor se conformeaza si ating asteptarile, dar ar putea beneficia de pe urma dezvoltarii personale. O minoritate se dovedeste cu adevarat remarcabila sau sub asteptari. De ce sa avem mai mult de trei categorii, despartind astfel oamenii? Un feedback specific si spontan, fara evaluari, era ceea ce Global avea nevoie pentru a-si imbunatatii performantele. Din moment ce criteriile PMM stabilesc rezultatele, atunci ele si nu grilele de evaluare in sine trebuie sa devina focusul procesului PMM.

Cum sa facem ca schimbarile sa dureze:

structura, sisteme, abilitati si stil

Global Health a putut depasi cateva obstacole majore in domeniul PMM - relevanta grilelor de evaluare, cuantificarea manageriala, participarea managerilor de varf - datorita faptului ca a vazut acest proces ca un mecanism de aplicare a strategiei. Cu toate acetea, pentru ca PMM sa poata facilita aplicarea srategiei in defasurare, au trebuit schimbate elemente importante in cadrul Global Health: structura, sisteme, abilitati si stil. De exemplu, realizarea de echipe eficiente de realizare si implementare a compusilor chimici din intreaga lume au fost un CSF pentru Global Health. Aceste echipe, formate din oameni pregatiti pentru vanzari, marketing, cercetare, productie, finante si relatii guvernamentale au primit misiunea mareata de a folosi resursele Global Health din intreaga lume pentru a transforma un compus chimic intr-un medicament, a-l rafina, testa, a obtine aprbarea FDA, a-l produce, promova si vinde. Echipele au devenit o realitate numai dupa ce au fost schimbate structurile ierarhice traditionale care functionau la Global Health (deVanna & Tichy, 1990). In unele cazuri, liderii de echipe au fost exclusi din ierarhie, si in altele au primit relatii de subordonare in cadrul unei retele.

Multi dintre cercetatorii principali de la Global Health, candidati potriviti pentru a deveni lideri ai echipelor din intreaga lume, aveau abilitati de conducere slabe. Unii au primit training si si-au imbunatatit calitatile. Abilitatile lor de lideri au fost optimizate si stilul de management (de ex. comunicarea verbala, capacitatea de a asculta, de a implica echipa in luarea deciziilor, toleranta fata de alte culturi) a fost schimbat pentru a se potrivi unui model colaborativ. Alti candidati pe care ii favorizau experienta, vizibilitatea, nivelul, si experienta au fost trecuti cu vederea pentru ca nu puteau functiona bine intr-un cadru colaborativ.

In sfarsit, sistemele Global - precum bugetarea, planificarea, recompensarea, angajarea de personal - au fost puse sub semnul intrebarii de catre noul sistem PMM. Pentru ca echipele din intreaga lume sa functioneze, un proces PMM a identificat grilele de evaluare a performantei care sa se potriveasca CSF-urilor, si au creat sisteme de cuantificare pentru pozitiile cheie astfel incat sa se obtina performante inalte. Dar erau necesare recompenari potrivite pentru fiecare performanta. Prin vechiul sistem de evaluare cei mai multi dintre angajatii Global primeau acelasi scor si deci, aceeasi recompensa. S-a propus un sistem revizuit de recompensare. Pe baza principiului de colaborare PMM (vezi fig. 8), a fost evaluata performanta intregii echipe, nu numai a membrilor individuali. Sistemul PMM a facilitat identificarea factorilor de evaluare relevanti (de ex. viteza de aprobare a FDA) si a factorilor de calitate (de ex. colaborarea eficienta) pe baza CSF-urilor. (vezi figura 7). Toti membrii echipelor care au reusit au primit bonusuri. Performanta individuala a fost rasplatita cu misiuni profesionale superioare, promovari si recunoasteri, importante pentru cercetatorii mari din Global.

Elaborarea de procese PMM care sa duca la aplicarea

strategiilor, nu numai la evaluarea performantelor

Global Health nu a fost cu nimic diferita de alte companii din zilele noastre. A efectuat reorganizari si restructurari. Pietele sale externe i-au oferit o crestere potentiala, dar a trebuit sa se confrunte cu o presiune tenace a competitiei atat in interiorul tarii cat si peste granite. Granitele functiunilor sale interne slabeau, si se incerca impingerea deciziilor la nivel inferior. Dar Global cunostea bine cheia sustinerii avantajului sau competitiv: un talent stiintific remarcabil, care putea crea mereu medicamente noi si echipe de specialisti care lucrau impreuna si puteau obtine repede aprobarea medicamentelor si introducerea lor pe piata.

Ca multe alte companii, Global avea un sistem PMM care facea parte din esenta sa ca afacere. PMM era insa un exercitiu birocratic, perceput ca o dependinta a departamentului de Resurse Umane, continand formulare cu numeroase grile de evaluare si care se concentra asupra aspecte mult prea generale, folosit in principal ca sa asigure o crestere a salariilor egala cu cresterea nivelului de trai. Echipa de interventie de la Global nu a incercat sa schimbe sistemul PMM prin substituirea noi grile de evaluare in locul celei vechi, prin reducerea spatiilor pentru comentarii din formulare, astfel incat sa devin mai usor de completat, prin stipularea unor distributii de scoruri prestabilite, pentru ca managerii nu erau suficient de rigurosi sau de bine intentionati, sau cerand managerilor sa urmeze cursuri de pregatire. Nici unul din aceste tratamente nu ar fi vindecat sistemul PMM de boala irelevantei. Mai simplu spus, ceea ce a facut Global a fost sa determine cum putea fi executata mai bine strategia sa de afaceri. A descoperit ca a determina factorii care conteaza, a-i cuantifica, responsabilizand angajatii, pregatindu-i pentru a deveni mai priceputi, si a-i recompensa erau solutii simple dar foarte eficiente.

Craig Eric Sheneier este presedintele la Craig Eric Sheneier si Asociatii, o firma de consultanta in management, din Princeton, New Jersey; preda la Scoala Post-Universitara de Afaceri de la Universitatea Columbia. Din 1987 si pana in 1991, a fost manager general la Sibson&Company (Princeton, NJ). Dr. Schneier consiliaza numeroase companii ajutand managerii sa imbunatateasca nivelul de eficienta al procesului de lucru si al productivitatii, sa implementeze schimbari de cultura organizationala, sa dezvolte si sa foloseasca sisteme de mangement al performantei. Este autor si co-autor al numeroase articole si al catorva carti, printre care Adminisratrea Personalului, ed. A treia (Addison-Wesley) si Ghid de resurse pentru training si dezvoltare, ed. a doua (HRD Press).

Douglas G. Shaw este director general la Sibson & Company si conduce lucrul cu clientii din mai multe domenii, printre care eficienta in munca, managementul performantei, si sistemele de recompensare. Inainte de a se alatura firmei Sibson in 1985, a fost consultant la Towers, Perrin and Cresap. A scris cateva articole si capitole despre diverse subiecte de manageemnt si resurse umane.

Richard W. Beatty este Profesor universitar la Institutul de Management si Relatii de Munca de la Universitatea Rudgers. A detinut de asemena catedre la Universitatea din Washigton, si la Universitatea Colorado. Doctorul Beatty este consultant in cadrul catorva organizatii, in domeniul sistemelor de management al resurselor umane, a managementul performantei, si a sistemelor de recompensare, imbunatatind eficienta muncii si implementand schimbari. Multiplele sale articole includ Evaluarea performantei (Kent), si Administrarea Personalului, ed. a treia (Addison - Wesley).