StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Experienta este BAZA INOVATIEI
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing mix » Distributia produsului
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Patrunderea pe pietele externe



Internationalizarea activitatii unei firme implica un proces de decizie foarte complex - indiferent daca este vorba de o intreprindere multinationala care incearca sa penetreze piete noi sau de o companie mica care isi vinde, pentru prima oara, produsele sau serviciile in strainatate. Punctul de start il reprezinta alegerea pietelor care ofera oportunitati, printr-o decizie care analizeaza, in special, mediul si concurenta, de aproape aceeasi factura ca si pentru piata interna. Punctul in care demersul international difera semnificativ de operatiunile interne este alegerea strategiei de patrundere si a actiunilor desfasurate pe pietele externe - si anume "decizia cu privire la activitatea pe pietele externe". Desi acest lucru pare o alegere evidenta, responsabilul cu ificarea strategica este pus in fata mai multor optiuni, unele din ele putand oferi firmei avantaje mai mari decat altele. Acest modul subliniaza complexitatea procesului, ofera cateva sugestii care sa stea la baza unor decizii rationale s


i incearca sa scoata in relief anumiti factori cheie care au aparut in ultima vreme in mediul de afaceri international si care au un impact profund asupra activitatilor desfasurate pe pietele straine.
Domeniul de optiuni specifice firmeiIncepatorii in domeniul afacerilor internationale pot fi scuzati daca presupun ca exportul este acelasi lucru cu afacerile internationale. Accentul pus pe fluxurile comerciale (importul si exportul) este atat de mare, incat adesea este surprinzator sa se constate ca volumul vanzarilor externe ale unei tari este rezultatul altor strategii decat cele de export. De exemplu, peste 30% din din vanzarile externe ale Marii Britanii dintre anii 1975-l983 s-au bazat pe institiile din strainatate si aproape 10% au fost legate de acordurile contractuale (Buckley si Prescott, 1989).
Clasificarea activitatilor pe piata externa se poate realiza, in cel mai simplu mod, prin divizarea acestora in trei strategii generice: export, licente si alte acorduri contractuale si institii directe pe pietele straine. Totusi, aceste trei optiuni generice sunt doar varful aisbergului. In fiecare grup generic exista numeroase strategii operationale la dispozitia firmelor. Desi nu este practic sa se discute toate acestea in detaliu, principalele tipuri vor fi, totusi, prezentate si aici.


Exportul
Exportul poate fi impartit, la randul lui, in doua grupe principale: export indirect si export direct. Ultimul este legat de optiunea de export pasiv, in care exportatorul se bazeaza aproape exclusiv pe o terta parte, care realizeaza afacerile de export in numele acestuia. Documentele, manipularea, distributia fizica si eforturile de vanzare sunt toate realizate de intermediar, exportatorul luand parte in foarte mica-masura la vanzarea prop'iilor bunuri pe pietele externe. Operatiunile de acest tip apar, de obicei, ca rezultat al acceptarii de catre producatori a comenzilor ce nu presupun o onorare prompta, desi exista exceptii de la aceasta regula. Modalitatile de export indirect pot lua dirse forme: casele de export cumpara de la companie si apoi vand produsele in strainatate pe cont propriu, preluand intregul control al operatiunii si suportand intregul risc. Desi exportatorul poate fi cel care contacteaza primul casa de export, totusi aceasta tinde sa fie mai degraba o masura a unei implicari acti si nu un comportament uzual. Exportatorul poate contacta, de asemenea, case de confirmare. Aceste institutii care actioneaza in numele cumparatorului garanteaza platile exportatorului si, in mod obisnuit, incheie toate acordurile de transport si asigurare. Spre deosebire de casele de export, casele de confirmare actioneaza mai putin ca intermediari, contractul incheindu-se direct intre fabricant si cumparatorul strain. Casele de achizitii reprezinta o a treia optiune. Acestea sunt organizatii externe care opereaza in numele cumparatorilor pentru a obtine contracte de furnizare cu producatorii straini. Acestea tind sa serasca o anumita tara sau grup de tari si sunt caracteristice tarilor din Orientul indepartat si celor din Europa continentala. Ultima alternativa, asa numitul "piggyback", adica exportul prin cooperare, permite firmelor sa-si vanda produsele in strainatate prin retelele deja silite ale altor firme. Exportatorii consacrati pot identifica beneficiile comune ce pot fi obtinute prin manipularea produselor altor producatori, in special atunci cand produsele sunt complementare si perm it reducerea costurilor unitare. Desi produsele firmei straine pot sa nu beneficieze de o promovare foarte activa, accesul rapid la o retea de distributie deja existenta si riscurile relativ reduse fac ca o asemenea alternativa sa fie foarte atractiva.
Optiunile de export direct necesita un angajament riil in procesul de export - personal adecvat, un management prudent si o alocare de resurse. Exista trei alternati principale: exportul prin intermediul unui agent cu sediul in tara importatoare care actioneaza in numele exportatorului fara a detine vreun drept asupra bunurilor (adica fara a prelua in proprietate bunurile pe care le vinde); exportul prin intermediul unui distribuitor care detine titlul de proprietate asupra bunurilor si le vinde fie printr-un canal de distributie, fie direct consumatorului final; si exportul direct, in care exportatorul vinde direct clientilor straini fie de pe piata interna, fie printr-un oficiu de vanzari.
Din punct de dere strategic, diferentele esentiale dintre modalitasile alternati de export constau in gradul de control oferit de fiecare optiune si de cantitatea necesara de resurse angajate. in termeni simpli, acest lucru se poate defini astfel: cu cat o companie este mai dispusa sa se dedice activitatilor sale de export, cu atat va aa un control mai sporit asupra operatiunilor desfasurate.
In acest context, controlul este legat de accesul la informatie care este fundamental pentru ificarea strategica.
Cunoasterea pietei - conditiile economice, activitatea concurentiala, mediul politic si legal, consumatorii - reprezinta un element central pentru exportul activ destinat sporirii pozitiei competiti globale a firmei. Prin urmare, organizatiile care opteaza pentru strategii indirecte, datorita lipsei de riscuri si alocarii reduse de resurse, sacrifica nu numai controlul asupra operatiunilor, dar si activitate potentiala de cunoastere a pietei externe, precum si al unui al dezvoltarii viitoare. Prin opozitie, firmele care utilizeaza serviciile intermediarilor pot exploata aceste legaturi de afaceri pentru a colecta date reprezentati despre piata.
Desi este acceptat in general ca, dintre cele trei optiuni generice, exportul implica cele mai mici riscuri si resurse atat in domeniul financiar, cat si in cel al managementului, marea varietate a alternatilor de export duce la o diferentiere distincta a strategiilor operationale A presupune ca toate alternatile de export reprezinta o optiune "facila" inseamna a ignora problemele ce s-ar putea ivi in cazul unor strategii puternice. Problemele gestionarii intermediarilor (agentii si distribuitorii) sunt multiple, si nu in ultimul rand din cauza existentei unui domeniu larg in care pot aparea conflicte. Rosson (1984) identifica trei factori care pot da nastere unor neintelegeri intre producatori si reprezentantii straini ai acestora:
1. Loialitatea divizata, ca rezultat al vanzarii de catre distribuitori a unor produse concurente, acest lucru fiind foarte dezavantajos pentru producatori. Este foarte probabil ca personalul intermediarilor sa prefere sa vanda produsele mai usor de plasat sau care genereaza un comision mai mare. Aceasta poate da nastere unei cresteri continue a nilului comisioanelor sau al preturilor - daunatoare, in ultima instanta, profitului global al firmei. Pentru a evita asemenea situatii, firmele se pot concentra asupra efortului promotional (adoptand strategii acti, de "impingere" a produselor prin canalele de distributie), asupra diferentierii produsului sau asupra furnizarii unui pachet de servicii mai bun.
2. Atunci cand distribuitorul este tratat de producator drept client, cele doua parti pot aa tendinta de a adopta rolul cumparatorului si al vanzatorului. Aceasta este genul de atmosfera care genereaza o anumita sub-optimizare, deoarece cumparatorul incearca sa ofere preturi reduse si presupune ca, odata intrat in posesia unui titlu asupra bunurilor, el are si controlul asupra modului si momentului in care urmeaza sa vanda. Lipsa de incredere si neintelegerile intre cele doua parti, care pot aa un impact profund asupra intermediarului si pot duce la scaderea disponibilitatii acestuia de a colecta si filtra informatia de piata necesara producatorului, influentandu-i astfel negativ potentialul de piata, sunt frecnt asociate cu aceasta optiune.
3. Deoarece utilizarea intermediarilor straini precede adesea preluarea activitatilor de export chiar de firma exportatoare, reprezentantii straini sunt, adeseori, ingrijorati de viitoarele intentii ale furnizorilor. Acest lucru poate duce la o activitate sub posibilitati a intermediarilor, ca o modalitate de a ascunde potentialul piete i.
De asemenea, exista si unele probleme particulare de strategie care pot sa duca la conflict, in special cele legate de mixul de marketing - caracteristicile produsului, pret, promovare si canalele de distributie. Datorita faptului ca intermediarii sunt aproape de piata, ei cred adesea ca stiu mai bine care sunt cele mai potrivite strategii in raport cu conditiile de piata. in cazul in care producatorul nu actioneaza conform sfaturilor si recomandarilor intermediarilor, acestia se simt frustrati si, ca urmare, impiedicati sa lucreze cu hotarare pentru producator.
Acest conflict poate fi aat in douc moduri: cooperare si control. Controlul producatorului implica silirea obiectilor si a cotelor ce trebuie atinse, acordarea de recompense si impunerea de sanctiuni. Dar desi acest control ferm poate duce la cresterea vanzarilor si a performantei, nu realizeaza decat prea putin in directia silirii de relatii bune si de incredere reciproca. Munro si Beamish (1987) afirma ca realizarile cele mai bune ale intermediarilor sunt obtinute atunci cand li se furnizeaza sprijin suplimentar (cum ar fi in domeniul pregatirii vanzarilor, serviciilor si al materialelor promotionale). Aceasta viziune este sustinuta de Valla (1986) care, in urma lucrarilor de cercetare desfasurate la "Industrial Marketing t.nd Purchasing Group" (un grup de achizitie si marketing industrial), a descoperit cateva aspecte importante in ceea ce priste strategiile de succes in marketingul industrial international. El a subliniat rezultatele poziti care apar prin implicarea mai multor resurse umane in operatiune, prin silirea unui numar de reprezentanti in tara importatoare in derea acordarii de asistenta intermediarilor, toate acestea conducand la un angajament deosebit al acestoradin urma si la incurajarea activitatii lor sustinute in favoarea producatorului. In mod similar, prin stimularea personalului de la diferite niluri functionale in derea incheierii de relatii cu omologii lor din organizatia clientului, se intareste legatura dintre furnizor si consumatorul final si se ridica gradul de incredere si intelegere reciproca. In acest caz, relatiile bilaterale dintre furnizor si intermediar sunt transformate in relatii tripartite, in care producatorul este in contact direct si cu consumatorul final, lucrand in concordanta cu intermediarul.
Deoarece succesul unei strategii necesita un asemenea grad de angajare, nu trebuie sa se creada ca exportul este, pentru cele mai multe firme, o activitate in care acestea nu se prea implica. Exceptand cazul celor care se multumesc cu o abordare pasiva a activitatilor externe (utilizand modalitatile de export indirect), realizarea cu succes a activitatilor de angajare a resurselor, de implicare directa si de sustinere a intermediarilor, necesita institii semnificati de timp si bani
O alta conceptie gresita in ceea ce priste exportul este ca dorinta unei firme de a angaja resurse financiare si de a castiga un control mai mare creste pe masura ce creste marimea firmei si orientarea internationala a acesteia. Nu este neobisnuit sa se intalneasca companii mari, multinationale, care desfasoara activitati de export indirect si au strategii ce presupun utilizarea intermediarilor. Resursele financiare si experienta internationala nu sunt, prin urmare, suficiente pentru a explica alegerea unei alternati sau a alteia.


Licensing-u\ si alte acorduri contractuale
Acest grup de optiuni cuprinde de asemenea o larga paleta de alternati. Se poate face distinctie intre contractele de licenta (sub toate formele lor) si partene-riatele strategice. Licensing-ul se refera la vanzarea pe piata, intr-un context international, a unor cunostinte materializate sub o anumita forma de catre un producator individual catre un fabricant strain. Licensing-ul se concentreaza asupra patentelor si marcilor comerciale, care sunt forme de protectie legala si care pun firma intr-o situatie de monopol pe o perioada fixa de timp (de obicei de 20 de ani). Aceasta se extinde si asupra unor tipuri de proprietate individuala mai putin definite din punct de dere formal, care ofera beneficiarului licentei un avantaj concurential. Se poate aa in dere, in acest caz, atat produsul si procesul tehnologic, cat si cunostintele de management. Aceasta optiune combina experienta si competenta exportatorului cu contactele locale si cunostintele beneficiarului licentei, conducand, de obicei, la beneficii comune.
Unul din cele mai mari riscuri asociate contractului de licenta este furtul proprietatii intelectuale de catre beneficiarul licentei, acesta putand deni, astfel, un posibil concurent. In gestionarea acestor strategii, trebuie sa se acorde atentie mai ales selectiei licentelor, realizarii unor contracte ferme precum si monitorizarii respectarii clauzelor din contractele de licenta. Desi aceasta optiune presupune o participare redusa a capitalului s;i a managementului, nu trebuie trecute cu derea costurile viitoare de monitcrizare si localizare.
Fransiza este un tip particular de licensing in care contractul cuprinde, de obicei, intregul concept de afacere, ca in cazul firmelor McDonald's ori Kentucky Fried Chicken. in cazul de fata, contractul incorporeaza elemente comune, cum ar fi: schemele de culori, amenajarea localurilor/facilitatilor, activitatea promotionala, imaginea de marca si pregatirea personalului. Aceste elemente comune permit firmelor sa sileasca marci internationale si un mod standardizat de abordare a afacerilor, printr-un control contractual mai rapid si mai ieftin decat detinerea in mod direct a proprietatii.
Contractele de management presupun transferul controlului unei operatiuni, prin intermediul unui contract, catre o firma independenta care executa sarcinile de management cerute in schimbul unui onorariu. Firma independenta opereaza in mare masura ca o sucursala a unei firme multinationale, dar rareori i se acorda libertatea de a dezvolta afacerea in mod semnificativ. Contractele la cheie se refera la construirea de capacitati de productie sau de facilitati fizice in tara gazda, partea straina furnizand toate serviciile pana la momentul punerii in functiune a unitatilor (proiectare, constructie, instalarea echipamentului), in ultimii ani, a denit obisnuita si furnizarea ulterioara a unor servicii, in special in domeniul perfectionarii personalului si al intretinerii utilajelor, in scopul depasirii problemelor operationale intalnite dupa predarea unitatilor, in sfarsit, contractul de fabricatie (subcontractul international) se refera la producerea bunurilor finale sau a componentelor in strainatate. Designul si specificatiile de calitate sunt foarte strans controlate de partea contractanta exportatoare, prin furnizarea know-how-ului, echipamentului si instruirii (in mod obisnuit, sub licenta). Aceasta practica este utilizata in special de tarile dezvoltate care doresc sa beneficieze de avantajul costurilor reduse din tara importatoare (in special pentru forta de munca si materiile prime).
Aceste trei optiuni prezentate mai sus, desi nu sunt, in sine, contracte de licenta, au in comun un element important: toate sunt axate in mod deosebit in jurul incheierii de contracte cu operatori independenti. Controlul este, prin urmare, dobandit ca urmare a acordurilor contractuale si nu ca rezultat al detinerii titlului de proprietate, o mare importanta avand alegerea organizatiei, incheierea unor contracte bune, legale si realizabile precum si supragherea si sustinerea viitoare. Prin aceasta se face o distinctie clara intre acest grup de »strategii si aliantele strategice sau societatile inixte, care se bazeaza, in special, pe dezvoltarea in comun a unor solutii de cooperare.
Societatile pe actiuni cu capital mixt si aliantde strategice detin drepturi de proprietate partiale, care inseamna ca managementul se va concentra in primul rand pe cooperare si apoi pe control. Multi observatori noteaza ca principala cauza a distrugerii acestor tipuri de colaborari este incapacitatea de a coopera eficient.
Societatile mixte sunt definite, in general, ca activitati comerciale in colaborare silite intre doi sau mai multi parteneri, din moti strategice. Acestea presupun crearea unei afaceri independente sub control si in proprietate comuna, riscurile si castigurile impartindu-se intre parteneri. Desi in multe societati mixte capitalul este impartit in mod egal, nu s;e intampla intotdeauna asa. In anumite cazuri exista parteneri "pasivi" care instesc bani in societatea mixta fara a aa un control activ la nil de management.
Ca si in cazul licentelor, societatile mixte permit impartirea actilor critice, in special tehnologia, in cazul firmei straine, si facilitatile de piata, cunostintele si contactele in cazul firmei locale. Totusi, sunt multe alte resurse care pot fi adaugate pentru a intari legatura comuna de afaceri: existenta acordului de fransiza cu clientii, portofoliul de produse complementare, retelele de service, retelele de distributie, marcile, proiectele de cercetare complementare etc. Totusi, societatile mixte comporta anumite riscuri si anume: obiecti in conflict, care pot duce la neintelegeri asupra directiei managementului; culturi comerciale diferite, care pot cauza probleme in maniera de abordare a afacerii; obiecti ascunse, atunci cand unul dintre parteneri incearca sa utilizeze firma comuna pentru alte scopuri decat cele connite; preluarea firmelor mici de partenerii multinationali; transformarea partenerilor in concurenti, in momentul in care li se dezvaluie informatii care nu le fusesera accesibile inainte, din ratiuni de protectie a proprietatii intelectuale.
O atenta selectare a partenerului este esentiala pentru succesul actiunii comune, la fel cum este si dorinta ambilor parteneri de a coopera. Nedezvaluirea informatiilor detinute, urmarirea unor obiecti ascunse precum si ezitarea in a dedica suficient timp si atentie operatiunii, toate acestea pot duce la stoparea activitatii comune.
Exista mai multe definitii ale aliantelor strategice. Multi descriu alianta intre parteneri ca un acord ce nu implica institii egale, in timp ce altii o descriu ca o cooperare in alte domenii decat productia. Oricum, cea mai utila metoda de diferentiere a aliantelor strategice este furnizata de echipa condusa de Doz (1986). Ei considera ca aliantele strategice se diferentiaza prin cateva aspecte cheie: in primul rand, in timp ce alte acorduri de colaborare se silesc intre parteneri de marimi si capacitati diferite, aliantele strategice sunt, de regula, formate intre organizatii cu aceeasi capacitate, in general, din tarile dezvoltate. In al doilea rand, companiile care se angajeaza in aliante strategice concureaza in mod direct in domeniul aceluiasi produs sau pe aceleasi piete. Se recurge la un astfel de acord din alte moti decat cele referitoare la accesul la o piata sau la niste resurse mai ieftine. Deoarece multe firme care se implica in formarea unor aliante strategice sunt mari, coalitiile multinationale dominante pot schimba nilul de competitivitate de pe pietele globale intr-un mod semnificativ. Acestea pot desemna firmele carora sa li se permita accesul la noile tehnologii, pot controla rata dezvoltarii tehnologice globale in anumite regiuni si pot actiona in afara uniunilor economice.
Institiile straine directe
Diferitele tipuri de institii straine directe au un element comun: toate implica detinerea proprietatii asupra capacitatilor din strainatate in procent de 100%. Acestea pot fi realizate fie cu scopuri de productie, fie pentru o multitudine de alte obiecti strategice.
Sucursalele de fabricatie pot fi intalnite in diferite forme: de pilda, pot produce o intreaga gama de produse pentru a fi vandute pe piata straina - acestea sunt replici ale unitatilor de productie locale. Aceste institii permit firmei sa produca bunurile in imediata apropiere a pietei straine, adaptand produsele in conformitate cu nevoile pietei locale si putand sa supragheze in mod direct schimbarile cererii si a mediului concurential. De asemenea, fac cunoscuta pe piata compania, ceea ce poate spori cererea globala si increderea cumparatorilor in posibilitatile acesteia de a furniza produse la timp si de a oferi un nil adecvat al serviciilor. O alta posibilitate o constituie construirea unor capacitati de fabricatie in strainatate, destinate producerii de componente sau produse finite care urmeaza sa fie asamblate sau, respectiv, vandute in alte tari, aceste capacitati fiind realizate cu scopul de a beneficia de costurile reduse din tara gazda. In sfarsit, institiile producti pot fi concentrate numai asupra unui domeniu de productie limitat sau numai asupra unor anume piete regionale. O asemenea rationalizare a productiei in unitati specializate poate duce la reducerea costurilor prin eliminarea unui efort dublu si prin concentrarea activitatii in unitati independente.
Institiile strategice, pe de alte parte, cuprind activitatile de marketing si de vanzare - sunt unitati destinate promovarii afacerii pe local sau institii in cercetare si dezvoltare ce utilizeaza resursele locale (expertii locali) pentru a facilita dezvoltarea unor produse destinate pietei globale. Acest tip de activitate de institii a denit predominanta pentru afacerile internationale, deoarece firmele cauta din ce in ce mai mult strategii care sa raspunda atat pietelor locale cat si economia de scala.
Mentinerea la nil ridicat a cresterii institiilor in marketing/vanzari din tarile dezvoltate este un raspuns activ la sporirea competitivitatii in centrele industriale globale de varf, adeseori fiind nevoie ca vanzarile dedicate, marketingul si service-ul sa fie furnizate chiar dt catre fabricant. Aceasta tendinta este evidenta, in mod special, pe Piata Unica Europeana (Buckley, Pass and Prescott, 1992) unde economiile realizate in productie, oferite de piata mai larga, sunt completate de institii locale in marketing/vanzari destinate acoperirii diferentelor culturale dintre statele membre.
O interesanta evolutie a activitatilor multinationale a fost internationalizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare. In timp ce, in trecut, multe firme urmareau, prin centralizarea activitatii de cercetare-dezvoltare, sa realizeze economii de scala, in prezent un numar din ce in ce mai mare de companii au fost nevoite sa localizeze cercetarea in centre de excelenta tehnologica (tari care au un personal de cercetare de inalta calificare si care au dodit, ca rezultat al dezvoltarii economice, o concentrare asupra anumitor domenii industriale). Centrele de cercetare multiple ofera, de asemenea, potentialul obtinerii noilor idei de dezvoltare in functie de diferitele conditii de piata.
Indiferent ce forma iau institiile straine directe, exista o anumita decizie strategica care insoteste alegerea alternatii de export: firmele sunt puse in situatia de a alege intre a cumpara sau a construi. Adica ele trebuie sa decida daca este mai profiil sa cumpere o operatiune existenta sau sa-si construiasca propriile lor facilitati. Noile capacitati sunt privite, in general, favorabil de gurnele gazda, deoarece produc concurenta suplimentara, creeaza noi locuri de munca si competente. Mai mult, unele gurne ofera conditii stimulati firmelor care instesc in zone defavorizate, acestea fiind privite ca mijloace de promovare a activitatilor economice benefice pentru anumite domenii mai putin dezvoltate. Strategiile de piata care au la baza silirea propriilor capacitati permit, de asemenea, libera alegere a locului de amplasare, institii in cele mai moderne tehnologii si tehnici de management precum si realizarea unor eforturi de finantare in concordanta cu potentialul pietei.
Una din cele mai mari probleme cu care se confrunta firma straina in procesul preluarilor si fuzionarilor este calcularea valorii organizatiei ce urmeaza sa fie cumparata. Cel mai adesea, firma cumpara, ca rezultat al preluarii globale, si elemente ale afacerii care nu sunt necesare sa a dorite, ceea ce duce la dezafectarea sau inchiderea lor dupa cumparare. Acest lucru poate implica riscuri serioase pentru cumparator si poate crea dificultati in ceea ce priste personalul existent, in egala masura, achizitia poate insemna preluarea unor probleme existente, care pot complica procesul integrarii noii unitati in organizatia internationala. Totusi, preluarile permit firmelor accesul rapid la piete, deoarece noii proprietari dobandesc afaceri deja in derulare. Un factor cheie semnificativ poate fi obtinerea unor rapide rezultate financiare. Mai important, poate, este faptul ca preluarile implica dobandirea unor facilitati importante ca parte a achizitiilor globale: marci, retele de distributie, personal specializat, facilitati de cercetare-dezvoltare, experti tehnici, contacte de afaceri, accesul la materii prime sau preexistenta unor contracte de fransiza cu clientii.
Desi diferitele alternati strategice sunt delimitate cu precizie in scopul analizarii lor, in practica exista un grad mare de suprapunere intre si in interiorul gruparilor generice. Societatile mixte, de exemplu, pot fi considerate si o forma de institii straine, iar exportul prin intermediul unor reprezentante de marketing sau vanzari implica atat elemente de export, cat si de institii straine directe. Pentru firme este un lucru obisnuit, de asemenea, sa se implice in mai mult de o strategie pe aceeasi piata, atat pentru faptul ca existenta mai multor produse in portofoliu necesita modalitati diferite de abordare, cat si pentru ca exista posibilitatea alegerii unor alternati care sa se completeze reciproc, astfel incat sa se obtina o pozitie strategica puternica pe piata. De exemplu, societatile mixte pot fi sustinute in dezvoltarea de reprezentante locale de vanzari si marketing, iar capacitatile de productie straine isi pot vinde produsele prin intermediul unui angrosist local, a carui retea de distributie este greu de imitat.
De asemenea, si in cazul licentei si al altor acorduri contractuale, pot coexista simultan mai multe optiuni. Acordarea de licente in domeniul tehnologiei unei societati mixte de catre o firma-mama - sau unui beneficiar al unui contract de management ori subcontract nternational de catre o companie multinationala - este un lucru obisnuit, facand foarte dificila definirea si gruparea acestor alternati. In mod similar, acordurile de colaborare devin, din simple realizari pe baza de contract (intr-o prima faza), activitati de cooperare si incredere reciproca pe termen lung. Acest lucru complica si mai mult analiza strategiilor, ducand la accentuarea, in primul rand, a studiilor referitoare la relatiile firmei pe orizontala (conform modelelor de activitati de piata ce vor fi prezentate in continuare), si nu a modalitatilor de penetrare pe piete.
Dinamica activitatilor de piata
Silirea unei optiuni in ceea ce priste activitatea de piata nu reprezinta rezultatul unei decizii luata o data pentru totdeauna. Conditiile de piata, resursele firmei, experienta internationala, continutul si marimea portofoliului de produse - toate pot fi supuse schimbarii. Este important pentru firme sa revada continuu eficacitatea strategiilor lor, pentru a putea efectua entualele schimbari necesare. Exista cateva modele care explica dinamica activitatilor de piata. Primul apare in lucrarea lui Vernon (1966) si este un model al ciclului de viata al produselor internationale, care incearca sa explice procesul introducerii pe piata a noilor produse. Pe scurt, modelul se bazeaza pe experientele unor firme americane de la sfarsitul anului 1950. Se sugereaza ca, dupa testarea si introducerea pe piata interna a produsului, apare cererea pentru produs si pe piata straina, existand in continuare o perioada in care producatorul original exporta produsul. Pe masura ce volumele de marfuri de pe pietele externe cresc, se justifica institiile firmei pe pietele externe, institii care reprezinta si o reactie la concurenta pe care firmele locale o opun noului intrat. O concurenta intensa in terenul preturilor, atat pe piata interna, cat si pe cea externa, conduce firma la realizarea productiei in terte tari, acolo unde costurile sunt mai reduse, pastrandu-si astfel marjele de profit. In ultima instanta, firmele par sa ajunga sa importe produsele chiar de pe propria lor piata interna, timp in care cererea globala scade pe masura ce tehnologiile se inchesc.
Acest model de proces in trepte al vanzarilor interne, al exporturilor, al institiilor straine strategice si al institiilor pe terte piete a fost foarte criticat de-a lungul timpului. In primul rand, pentru ca intreprinderile multinationale si-au dezvoltat retele internationale de distributie foarte complexe, este mai probabil ca noile lor produse sa fie introduse prin facilitatile comerciale deja existente. In al doilea rand, explicatia potrivit careia concurenta pe baza preturilor domina faza de maturitate din ciclul de viata al produsului inainte de scaderea cererii, se trece cu derea faptul evident ca, pe pietele actuale, concurenta este concentrata in mod deosebit asupra diferentierii produselor, ceea ce serste la prelungirea ciclului de viata si la mentinerea cererii la acelasi nil. Motivul acestei diferentieri este tendinta de oligopolizare globala a multor domenii industriale, dominate in prezent de mari companii multinationale cu sediul in tarile dezvoltate. Un exemplu clasic este industria de televizoare. In timp ce internationalizarea productiei de televizoare alb-negru urmeaza modelul lui Vernon - fiind produse prima data in SUA, exportate catre alte tari dezvoltate, produse apoi chiar pe pietele tinta si, in final, fabricate in strainatate si reexportate in SUA - aparitia televizoarelor color a creat o industrie mondiala oligopolica, in care competitia globala este caracterizeaza de diferentierile dintre produse.
Ca raspuns la schimbarile organizarii industriale mondiale, Vernon si-a revizuit modelul la sfarsitul anilor 70, in concordanta cu tendinta spre oligopoli-zarea globala. Stadiul de maturitate al ciclului de viata este caracterizat



, mai degraba, de o favorizare a aparitiei sectiunelurilor si de diferentierea produselor, si mai putin de competitia pe baza preturilor. Stadiul de declin al ciclului, in loc de a genera o reducere a volumului, prezinta un potential pentru noi intrari pe piata, ceea ce este caracteristic pietelor in care cheia succesului este diferentierea. Firmele mici, care nu pot patrunde pe pietele pe care domina concurenta pe baza preturilor si economia de scala, pot sa se concentreze asupra unor nise specifice. Aceste lucruri seamana foarte mult cu mediul mondial actual, in care se manifesta o polarizare distincta a organizatiilor catre diferite domenii industriale - un mic numar de companii multinationale dominante operand la nil global si un mare numar de mici producatori specializati concentrandu-se pe domenii specifice.
Modelele in trepte au incercat deopotriva sa explice procesul dinamic al activitatilor de piata. Teoria stadiilor expansiunii internationale, care se concentreaza in mod special asupra strategiilor de export, afirma ca firmele se angajeaza progresiv in export, trecand de la modalitatile indirecte de export la cele directe, pe masura ce dobandesc cunostinte despre piata straina. Johanson si Wiedershiem-Paul, creatorii acestei teorii, si-au fundamentat cercetarile pe experienta a patru mari companii multinationale suedeze. Cerce:arile ulterioare au extins teoria dincolo de domeniul exportului, astfel incat sa poata explica trecerea la institiile pe pietele externe. (Carusgill, 1980).
Si aceasta teorie este, la randul sau, criticabila. Cercetarile realizate de Turnbull (1987) asupra a 24 de firme care opereaza in Franta, Germania si Suedia si asupra a 72 de societati mixte independente dodesc ca multe companii sar peste anumite stadii, unele trecand direct la institii directe in strainatate. Principalele moti de controrsa in ceea ce priste modelul propus sunt determinate de diferentele dintre nevoile dirselor intreprinderi si cele ale pietelor tinta. in anumite sectoare, institiile in strainatate si apropierea de piata sunt conditii obligatorii pentru obtinerea unei pozitii competiti. Simpla explicare a internationalizarii activitatilor printr-un proces gradat de invatare nu este, prin urmare, suficienta.
O abordare alternativa a internationalizarii este propusa de Buckley si Casson (1985), care afirma ca momentul trecerii de la export la institii directe in strainatate poate fi explicat prin examinarea structurii costurilor corespunzatoare diferitelor strategii. Exportul, care are costuri fixe reduse (datorita lipsei institiilor de capital in operatiunea de export) prezinta costuri variabile ridicate, datorate transportului, efortului managerial suplimentar, costurilor de productie si tarifelor variabile, toate crescand pe masura cresterii volumului total. Inrs, institiile directe in strainatate au costurile fixe de instalare ridicate dar au, in schimb, costurile variabile reduse. In exemplul prezentat in ura 27.2, poate fi vazut ca, la un anumit nil al activitatii, este eficient pentru firma, din punctul de dere al costurilor, sa treaca de la export la institii directe in strainatate. in acest exemplu, contractele de licenta nu sunt alese niciodata. Datorita costurilor fixe mai ridicate decat in cazul exportului (din cauza ca trebuie cautat un beneficiar potrivit si ca procesul de intocmire a contractelor si a acordurilor este destul de complex) si a costurilor variabile reduse, aceasta optiune este eliminata. Totusi, acesta este cazul general, pentru anumite domenii industriale lucrurile putand sta in mod diferit.
Modelul lui Buckley si Casson este singurul care incearca sa tina cont si de contractele de licenta, si de celelalte acorduri contractuale - neincluderea acestora fiind un alt neajuns al celorlalte doua modele. Totusi, simpla explicare a internationalizarii pe baza consideratiilor referitoare la costuri ignora cazurile in care firmele intra pe piata pentru a fi mai aproape de clienti, continua sa exporte, in ciuda volumelor mari de vanzari, datorita insilitatii mediului politic, participa la constituirea unor societati mixte sau la silirea unor contracte de licenta deoarece prederile gurnului nu permit urmarea altei alternati. Nici acest model nu explica indeajuns procesul complex al activitatilor desfasurate pe pietele externe.
Toate modelele explica intr-un fel sau altul de ce si cand are loc trecerea de la o strategie de internationalizare la alta. Datorita carentelor evidente, acestea se pot aplica in mica masura in practica, atunci cand sunt considerate in mod izolat. Nici unul dintre ele nu ofera retete, desi fiecare prezinta o viziune asupra elementelor implicate in proces. Cu un asemenea numar de variabile care influenteaza atat decizia initiala de patrundere pe piata, cat si reevaluarile viitoare ale strategiilor, aceste modele simplificate nu ofera ceva substantial de aplicat in practica, dar subliniaza faptul - ce nu trebuie trecut cu derea - ca strategiile activitatilor pe piata externa se schimba in functie de conditiile de piata, posibilitatile companiei si schimbarile structurale din industrie.
O alta limita a acestor modele se refera la faptul ca se bazeaza exclusiv pe activitatea firmelor de productie. Desi, cel putin teoretic, aceeasi gama de optiuni i se ofera si unei firme de prestari servicii, caracteristicile diferite ale serviciilor fac ca procesul de internationalizare sa fie intrucatva diferit. Boddewyn, Halbrich si Perry (1986) clasifica tipurile de servicii in functie de gradul lor de comercializare, adica de masura in care serviciile sunt incluse in bunurile fizice si de gradul lor de inseparabilitate (adica masura in care atat furnizorul, cat si clientul trebuie sa fie prezenti la locul de livrare):
1. Servicii-marfa, separabile de procesul de productie - acestea pot fi comercializate peste granita, deci pot fi exportate.
2. Serviciile a caror productie nu poate fi separata de consum - de exemplu consultanta in domeniul legal - pentru care prezenta in strainatate este esentiala.
3. Servicii care sunt un amestec de marfuri independente si de elemente ce nu pot fi separate de locul prestarii, fiind posibila, totusi, o substituire a acestor locuri.
Datorita factorului de inseparabilitate caracteristic multor servicii, modelul internationalizarii gradate nu este poate cel mai potrivit (Enderwick, 1989). Conform acestui model, se micsoreaza domeniul in care firmele pot sa dobandeasca informatii despre piata prin adoptarea strategiilor de export (ce necesita institii reduse) si prin utilizarea intermediarilor straini, excluzand astfel stadiile de dezvoltare ale internationalizarii activitatii.
De asemenea, nu se poate aplica nici modelul trecerii de la exporturi la institii in strainatate, model bazat pe costuri si pe volumul desfacerilor si care este propus de Buckley si Casson, ceea ce inseamna ca pentru multe firme de servicii, o abordare initiala limitata la institiile in strainatate sau la acordurile de colaborare implica riscuri mai mari decat in cazul firmelor de productie. Firmele mixte, care permit impartirea riscului financiar, pot constitui un mod initial de abordare mai atractiv. Asa s-a intamplat in cazul industriei de servicii financiare din Europa, unde impulsul activitatii societatilor mixte 1-a constituit liberalizarea sectorului de servicii financiare.
Pe masura ce industria de servicii se liberalizeaza la nil global, exista potentialul unei expansiuni rapide a acestora in viitor. Totusi, dificultatile de natura strategica care apar ca urmare a caracteristicilor particulare ale serviciilor nu trebuie trecute cu derea.
Alegerea celei mai potrivite alternati
Referindu-ne din nou la Tabelul 27.1, este evident ca firmele sunt confruntate cu un proces de decizie complex. intrebarea principala este cum poate o firma, date fiind numeroasele alternati strategice, sa decida asupra celei mai potrivite strategii pentru propria organizatie in ceea ce priste pietele externe. Aici este nevoie de un audit strategic, pentru a alege intre diferitele argumente pro si contra corespunzatoare fiecarei alternati. ura 27.3 prezinta o imagine utila a factorilor care trebuie luati in considerare.
Analizand in detaliu acesti factori, vom putea obtine o lista cuprinzatoare a factorilor de care trebuie sa tina seama o firma la alegerea activitatilor desfasurate pe o piata externa.


Factorii de piata ai tarii vizate
Acesti factori sunt legati de mediul concurential al pietei consumatorului si include factori ca marimea si cresterea pietei, structura concurentei precum si echilibrul de putere dintre cumparatori si furnizori.
Marimea si cresterea pietei sunt trasaturi principale ale stadiilor de dezvoltare ale expansiunii internationale, cu mentiunea ca, cu cat este mai mare piata (sau cu cat potentialul de crestere rapida este mai mare), cu atat este necesara angajarea mai multor resurse pentru a asigura o pozitie competitiva puternica.
Root (1987, . 8) afirma: pietele mici favorizeaza modalitatile de patrundere ce presupun un volum mic al vanzarilor (exportul indirect sau prin intermediul agentilor/intermediarilor, contractele de licenta si alte acorduri contractuale). Prin opozitie, pietele cu potential de desfacere ridicat pot justifica moduri de penetrare ce presupun un volum mare al vanzarilor (exportul prin intermediul filialelor/sucursalelor, sau institiile de capital in productia locala).
Aceasta viziune bazata pe costuri asupra potentialului pietei si a strategiei de patrundere poate fi adevarata in anumite domenii, dar exista si anumite exceptii: specializarea in produse pe piete cu potential redus, datorita posibilitatii sporite de control asupra pretului, duce la obtinerea unor marje comerciale din care se pot suporta costurile de instalare a capacitatilor de productie din strainatate. Datorita cresterii gradului de flexibilitate a specializarii productiei prin introducerea sistemelor computerizate de proiectare (CAD si CAM)^, institiile in strainatate pot fi realizate la o scara relativ redusa. Marimea si cresterea pietei trebuie sa fie luate in considerare impreuna cu contributia profitului potential.
Structura concurentei existente pe piata - atomizata, oligopolica, monopolica
- poate influenta si ea decizia. In cazul in care piata este dominata de un numar mare de firme mici, este posibila patrunderea prin intermediul exportului sau al distribuitorilor, pe cand in cazul in care pietele sunt dominate de mari companii multinationale, este necesara o angajare mai directa, pentru a se putea prelua o parte din cota de piata a acestora. Prezenta si contactul direct cu pietele straine pot fi singurele mijloace prin care clientii locali pot fi convinsi de dorinta firmei si de posibilitatea acesteia de a furniza servicii adecvate. In cazurile extreme, acolo unde pietele sunt dominate de firme puternice, barierele la intrare pot fi atat de mari, incat numai acordurile de cooperare se pot dodi viabile. Multe lucruri depind de originalitatea produsului si de masura in care acesta se diferentiaza de alternatile existente, in mod curent, pe piata. Atunci cand produsele sunt destinate acoperirii unei anumit segment al pietei, in afara competitiei globale, se pot utiliza intermediarii chiar si in cazul in care exista o dominare aparenta a firmelor mari.
Alegerea strategiei poate fi influentata si de puterea furnizorilor si cumparatorilor, asa cum este prezentata de cunoscutul model al lui Porter referitor la fortele care dirijeaza competitia intr-un domeniu industrial. Acest model poate fi aplicat, in egala masura, si in cazul strategiilor cu privire la activitatile desfasurate pe pietele externe. Acolo unde furnizorii din tara gazda sunt mai puternici decat producatorii, firmele pot prefera exportul de pe pietele interne
- fie pentru ca pot castiga un avantaj prin diferentiere atunci cand ofera preturi reduse, in cazul in care furnizorii interni nu sunt la fel de influenti, fie pentru ca pot obtine rezultate mai bune prin cumpararea unor cantitati suplimentare de marfuri de la furnizorii locali, cu scopul de a obtine reduceri comerciale, in cazul in care controlul exercitat de furnizori este tot atat de puternic. Acolo unde cumparatorii din tara gazda sunt mai puternici decat producatorii, cele mai favorabile alternati se pot dodi construirea unor capacitati de productie in strainatate, institia in vanzari si marketing sau acordurile de cooperare.
Aceasta se datoreaza faptului ca dezvoltarea unor bune relatii cu clientii si implicarea in angajamente pe termen lung pot fi mai usor obtinute printr-o prezenta fizica pe piata. Totusi, exista din ce in ce mai multe do ca firmele ce au clienti in domeniul industrial formeaza societati mixte si incheie acorduri de colaborare cu clientii lor externi, participand la programe comune de cooperare si exploatand, prin intermediul contractelor, potentialul de vanzare al pietei straine. Aceste tipuri de legaturi devin din ce in ce mai populare in sectoare unde particularizarea produselor in functie de fiecare client individual este necesara sau de dorit. Fata de continua batalie a ofertelor de produse, existenta in cazul contractelor pe termen scurt, cvasi-parteneriatele ofera o competitivitate pe termen lung.


Factori de mediu ai tarii vizate
Printre acesti factori se includ distantele geografice, deosebirile culturale, factorii politici si economici precum si mediul fizic.
Distanta geografica prezinta importanta din punctul de dere al costurilor. Aici poate fi pus in practica modelul bazat pe costuri al lui Buckley si Casson, care se refera la momentul trecerii la institiile directe in strainatate. Cu cat piata este mai departe de unitatile interne de productie, cu atat devine mai eficienta din punct de dere al costurilor institia directa in strainatate. Nu este nici o intamplare faptul ca aproximativ 60% din vanzarile Marii Britanii in SUA dintre anii 1975 si 1983 au fost realizate ca urmare a institiilor in strainatate si numai 40% au fost rezultatul activitatilor de export (Buckley si Prescott, 1989). Distanta dintre tele doua piete a facut ca institiile in strainatate sa fie mai atracti din punct de dere economic decat exporturile.
Deosebirile culturale, desi trecute cateodata cu derea in silirea strategiilor de dezvoltare internationala, trebuie sa fie luate in considerare cu ceea mai mare atentie. Intrarea pe piete ce prezinta diferente culturale poate comporta un grad inalt de risc, in sensul ca este foarte usor ca lucrurile sa iasa prost. Neintelegerea practicilor comerciale, a comportamentului managerilor, a comportamentului consumatorului, a diferitelor atitudini si credinte - toate acestea pot conduce la greseli ale firmei, atunci cand are de-a face cu companiile straine sau cand isi realizeaza strategiile pentru clientii externi. Este indicat, de aceea, ca firmele sa se bazeze pe intermediarii si partenerii locali, cel putin intr-o prima faza. Institiile sunt indicate numai dupa o perioada de invatare. Multe firme, comentandu-si practicile in afacerile internationale, citeaza distanta culturala ca fiind principalul motiv pentru care evita sa insteasca, de pilda, in Japonia. Complexitatea sistemului de distributie japonez, practicile de munca neobisnuite precum si necunoasterea limbii actioneaza cu toatele ca niste masuri de protectionism instituite de gurn ducand, chiar si in cazul firmelor cu o vasta experienta internationala, la un nil foarte redus al institiilor directe in Japonia.
Chiar si atunci cand pietele par a fi similare din punct de dere cultural, firmele trebuie sa fie atente si sa nu presupuna ca sunt chiar identice cu pietele proprii. Repercusiunile neidentificarii nuantelor culturale pot fi la fel de serioase ca si in cazul neintelegerii trasaturilor fundamentale ale unei natiuni si pot dezavantaja firma in raport cu companiile locale. In cazul in care firmei ii lipseste experienta internationala sau nu are dezvoltat un sistem de cunoastere si adaptare la diferentele culturale, este indicat sa recurga la serviciile unor intermediari locali. O alta varianta de a depasi prapastia culturala este reprezentata de angajarea de personal local.
Fundamental legata de aspectul cultural este nevoia de a adapta produsele la piata straina. In cazul in care nevoile si dorintele consumatorilor externi difera de cele ale consumatorilor locali, adaptarea produselor, serviciilor si chiar a practicilor de afaceri este o conditie absolut necesara desfasurarii afacerilor in strainatate. Aceasta are importante implicatii pentru productie, deoarece beneficiile reduse ce pot fi obtinute dintr-o economie de scala prin sporirea capacitatilor locale pot reprezenta un stimulent suplimentar pentru institii directe in strainatate. In acest caz, apropierea de piata permite o mai mare intelegere a modului cum trebuie sa se adapteze produsul pentru a fi competitiv in mediul local.
Mediul economic include ratele de schimb si tarifele care, din punct de dere istoric, au jucat un rol puternic in modelarea fluxurilor afacerilor internationale si in determinarea rolului exportului si al institiilor in strainatate. Barierele tarifare au fost prezentate frecnt, in trecut, ca fiind unul din factorii majori ce determinau firmele sa insteasca in strainatate. Institiile straine au fost privite ca un mijloc eficient de a "sari" peste barierele impuse. Desi acest stimulent pentru institiile in strainatate inca se pastreaza, acordul GATT^ de eliminare a tarifelor si de deschiderea a competitiei la nil global va incerca reducerea importantei acestuia in desfasurarea afacerilor internationale. Totusi, restrictiile tarifare inca exista in domeniile industriale politic sensibile si, odata cu dezvoltarea marilor blocuri comerciale ce domina arena mondiala - (cum ar NAFTA4 sau SEM5) exista o anumita teama determinata de faptul ca deplasarea de la multilateralism, promovat in mod activ de G ATT, la schimburile bilaterale intre regiuni poate ridica din nou restrictiile tarifare si poate introduce noi bariere netarifare, cum ar fi restrictiile valutare la export si acordurile de reciprocitate. Acolo unde exista asemenea restrictii, ele se constituie intr-o mare provocare de a depasi barierele in instirea pe pietele tinta.
Ratele de schimb continua de multi ani sa creeze probleme activitatilor de export. Fluctuatiile ratelor si decalajele in timp la primirea platilor din activitatile de export poate transforma peste noapte o afacere profiila intr-un dezastru. Acest lucru sporeste riscul asociat exportului, deoarece introduce un inalt grad de nesiguranta in ificarea activitatilor de export. Exista cai de diminuare a acestor riscuri prin intermediul scrisorilor de credit sau al modalitatilor de plata ce utilizeaza monedele-cos, desi acceptarea acestor metode depinde de preferintele clientului. In SUA, de exemplu, exista tendinta cumparatorului de a stipula modalitati de credit deschis, ceea ce expune exportatorul la riscul evolutiei defavorabile ale ratei de schimb. Se poate considera ca ratele de schimb nefavorabile pentru exportatorii din Marea Britanie catre SUA din anii '1970 si inceputul anilor '80 au actionat impreuna cu distanta geografica, sporind astfel tentatia firmelor de a insti pe piata. Firmele pot prefera, de asemenea, sa aiba de a face cu case de export, deoarece acestea sunt organizatii locale si nu ridica probleme in ceea ce priste ratele de schimb.
Mecanismul ratei de schimb de pe Piata Unica Europeana este destinat eliminarii problemelor cauzate de fluctuatiile ratei de schimb si asigurarii, pentru firmele europene, a unui anumit grad de siguranta in ificarea exporturilor. Prin urmare, acest lucru are potentialul de a reduce atractia pentru institii a tarilor membre.
Exista si alti factori - mai generali - legati de bunastarea economica a natiunii, care pot aa si ei o importanta deosebita in procesul de decizie. Economiile stagnante ofera mai putina atractivitate pentru institii, deoarece, de obicei, ratele de crestere sunt reduse si potentialul viitor este limitat. Pot fi preferate, prin urmare, activitatile de export mai putin angajante. Prin opozitie, economiile dinamice care prezinta rate inalte de crestere si schimbari rapide pot fi destinatii atracti pentru institii. Nu doar ca o crestere rapida poate constitui un suport pentru institii, dar dinamica pietelor poate fi un motiv serios pentru a insti in capacitati plasate in strainatate, deoarece, astfel, acestea se pot adapta rapid la dezvoltarile si schimbarile pietei. Ratele de crestere foarte mari din Spania, care au urmat acceptarii acesteia in Uniunea Europeana, au generat un volum mare al institiilor nu numai din tarile UE, ci si din Japonia si America.
Factorii politici joaca si ei un rol central. Silitatea politica este fundamentala pentru decizia asupra modului de penetrare pe piata. in cazul in care tarile' sunt insile, sunt intotdeauna indicate optiunile ce prezinta cel mai mic risc - adica exportul sau a contractele de licenta. Firmele ce realizeaza institii o fac cu riscul exproprierii capitalului instit. Interntia gurnului poate aa, de asemenea, o influenta hotaratoare asupra strategiei. Institiilor li se pot aplica diferite restrictii, una din ele fiind determinata de legislatia locala, care poate interzice firmelor folosirea furnizorilor straini in cazul productiei locale de bunuri. Acest lucru asigura faptul ca institiile nu sunt facute cu scop de exploatare, ci promoaza economia locala. As emenea reguli sunt des intalnite pe Piata Unica Europeana si in Zona de Comert Liber a Americii de Nord, unde gurnele au incercat sa inlature, in special, firmele japoneze (institii locale destinate depasirii barierelor tarifare si netarifare, dar bazate in totalitate pe componente produse in Japonia). Deoarece asemenea operatiuni nu creau valoare adaugata pe local, acestea au fost considerate daunatoare pentru bunastarea economica a regiunilor respecti si au fost drastic restrictionate prin obligatia ca o parte din componentele incluse in produsele finale sa fie realizate local. Aceste restrictii deneau interdictii in cazul in care nu erau gasiti furnizori potriviti.In anumite tari nu este permisa detinerea unei proprietati de 100% asupra filialelor, gurnele sustinand activ infiintarea de societati mixte, ca o cale de promovare a transferului de tehnologie. Acest lucru este evident in special in tarile in curs de dezvoltare care incearca sa urmeze pclitici de substituire a importurilor, cu scopul dezvoltarii unei puternice baze tehnologice, precum si al imbunatatirii balantei comerciale. Multe gurne din tarile est-europene au si ele o asemenea pozitie, temandu-se ca firmele stice instesc doar in scopul exploatarii costurilor reduse de productie, fara a oferi beneficii reale economiilor locale.
Alte restrictii impuse pentru a preni comportamentul anti-concurential se aplica in mod asemanator si contractelor de licenta: prederile ca materiile prime si componentele sa fie furnizate de beneficiarul licentei; limitari asupra volumului de produse, preturilor si pietelor de destinatie ale exporturilor; interzicerea licentierii altor tehnologii catre alti parteneri pe timpul derularii contractelor; accesul automat la informatii al beneficiarului licentei.
In ceea ce priste strategiile de export, gurnele pot impune restrictii comerciale pe rticala (interzicerea unor anumite lucruri, cum ar fi acordurile teritoriale sau intelegerile asupra preturilor) sau pot impune asigurarea protectiei intermediarilor locali prin acordarea, de catre firmele partenere, a unor compensatii in momentul incetarii relatiilor de colaborare. Toate aceste lucruri fac ca, pentru o operatiune de succes, decizia asupra modului de intrare pe piata sa fie tot atat de importanta ca si calcularea profitului potential.
Alt rol important jucat de gurne este determinat de pozitia lor de cumparatori. Pentru a obtine contracte cu gurnele, este adesea necesar ca firmele sa produca direct in tara respectiva, sa fie extrem de serioase si sa -contribuie la dezvoltarea economiei locale prin angajarea de personal local si prin utilizarea materiilor prime si componentelor locale. In acest fel, ele sunt privite ca firme locale si sunt luate in considerare in cazul contractelor importante. Tratamentul preferential al producatorilor locali este interzis in Uniunea Europeana prin initiativa privind concurenta, deoarece se considera daunator pentru eficienta economica si anticoncurentiala. Cel putin din punct de dere teoretic, acest lucru reprezinta un potential de reducere a numarului institiilor facute pentru accesul la contractele gurnamentale, desi exista permanent posibilitatea ca gurnele sa favorizeze firmele locale mai degraba din moti de calitate, si nu pe baza costurilor reduse oferite in contracte.
Luarea in considerare a infrastructurii, desi nu este obligatorie in cazul tarilor dezvoltate, deoarece acolo sunt disponibile facilitati fizice pentru a sustine toate aranjamentele de afaceri, poate aa mare importanta in cazul tarilor mai putin dezvoltate, in cazul carora firmele pot tine cont de factori cum ar fi: liniile de comunicatie (transporturile si telecomunicatiile), forta de munca (in special calificarea si pregatirea), facilitatile financiare si existenta unor intermediari potriviti. In cazul in care infrastructura nu este foarte dezvoltata, pot fi preferate activitati de export si contracte de licenta, pentru a se evita viitoarele dificultati de logistica ale managementului. Atunci cand exista lipsa de intermediari potriviti, anumite forme de institii locale sunt esentiale pentru sustinerea activitatilor pe piata straina.
Factorii de productie ai tarii gazda
Tabloul de variabile include, in acest caz, disponibilitatea si costul materiilor prime, precum si disponibilitatea si costul personalului. Este evident ca niste costuri reduse in tara gazda - in atie cu cele de pe piata interna - favorizeaza productia in strainatate, iar costurile mai ridicate ravorizeaza exportul si alte acorduri de colaborare. Asemenea strategii nu sunt, totusi, de neevitat. Costurile inalte de productie din strainatate pot fi acceptate, daca presupun existenta unor specialisti cu inalta calificare, a caror experienta si cunostinte sunt in avantajul firmei. Prin opozitie, in cazul in care costurile de productie reduse pot fi obtinute numai in schimbul unor cheltuieli mari determinate de controlul calitatii si de nilurile serviciilor, pot fi preferate activitatile de export. De asemenea, in cazul analizei costurilor pentru silirea atractivitatii unei anumite optiuni, trebuie sa fie luate in considerare si pierderile determinate de intarzierile in livrarea marfurilor din stocurile locale.
Aceasta este, totusi, o imagine foarte simplista. Consideratiile asupra costurilor de silire in strainatate a unor facilitati de productie se extind dincolo de simpla are a costurilor materiilor prime si a fortei de munca. Suplimentarea volumului productiei locale prin intermediul exporturilor poate oferi economii de scala mai mari (presupunand cazul unui produs standardizat cu cicluri lungi de fabricatie), pe cand construirea unor unitati in strainatatea poate necesita eforturi substantiale. Nevoia de productie locala si de adaptare a activitatii se poate dodi, inca o data, diferita de la caz la caz: in cazul in care adaptarea este de importanta critica, multiplicarea eforturilor poate fi justificata din ratiuni de marketing. Aceste moti sunt opuse ratiunilor economice ce stau in spatele deciziei de fabricatie locala a produselor standardizate. Se poate, de asemenea, ca facilitatile locale sa nu fie suficiente pentru a satisface cererea la export, ducand la institii in strainatate.


Factorii tarii de origine
Structura si potentialul pietei locale caracterizate de posibilitati de crestere limitate, concurenta intensa si depresiuni duce la decizia de internationalizare in scopul cautarii de noi piete si noi oportunitati in strainatate. Influenta acestor conditii se intinde insa dincolo de impulsul initial de a profita de posibilitatile oferite de vanzarea in strainatate. Atitudines. gurnului in ceea ce priste extinderea in strainatate si, prin urmare, sustinerea strategiilor de internationalizare influenteaza semnificativ decizia cu priv.re la calea de urmat. Vazut in mod simplu, gurnele tind sa sustina operatiunile de export, si nu institiile in strainatate, deoarece primele promoaza economia locala si ajuta la echilibrarea balantelor comerciale si de plati. Institiile in strainatate, pe de alta parte, nu ofera locuri de munca pe piata interna si nu sustin decat foarte putin variabilele economice esentiale. Activa promovare a exporturilor este, deci, ceva obisnuit si se realizeaza prin agentiile gurnamentale care furnizeaza informatii, recomandari si suport financiar companiilor exportatoare. Existenta unor asemenea facilitati trebuie instigata de toti potentialii exportatori, in special cei noi in domeniul exportului, deoarece pot simplifica extraordinar de mult complexitatea deosebita a vanzarilor pe pietele externe. Asemenea agentii pot sa furnizeze ajutor si potentialilor institori straini, desi posibilitatile lor sunt mai limitate. Anumite gurne merg chiar mai departe in efortul de a promova fluxurile comerciale, respectiv pana la a interzice institiile in strainatate prin intermediul unor restrictii asupra fluxurilor de capital.


Factorii de productie ai companiei
In acest modul sunt prezentate probleme legate de tehnologie, de unele elemente ale service-ului, de amploarea diferentierii produsului si de nevoia de a-l adapta.
Contributia tehnologiei este necesara atunci cand duce la obtinerea unui avantaj in raport cu concurenta, care sa conduca, apoi, la internationalizarea activitatii (adica retinerea tehnologiei in organizatia proprie si nu vinderea acesteia catre un producator independent prin tranzactii de piata). Pastrarea tehnologiei este necesara din moti de prote





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre distributia produsului

Pretul
Publicitatea
Promovarea
Forta de vinzare
Distributia
Merchandising
Marketing direct
Mixul de marketing
Politica de produs
Politica de pret
Politica de distributie in marketing
Politica de promovare
Planificarea de marketing
Dezvoltarea unei strategii de piata
Organizarea activitatii de marketing
Dezvoltarea produsului
Distributia produsului
Practica marketingului
Marketingul: filozofia organizatiei de succes
Marketingul valoric: crearea valorii pentru consumator
Marketingul etic: responsabilitatea sociala si morala a marketingului
Trei concepte fundamentale ale marketingului:nevoi, cerere, piata
Planificarea strategica orientata spre piata
Planificarea activitatii de marketing
Cercetarea de marketing. sistemul informational de marketing al firmei
Analiza mediului de marketing
Comportamentul de cumparare al consumatorului
Comportamentul de cumparare al organizatiei
Analiza concurentei si strategiile concurentiale de marketing ale firmei
Segmentarea pietei si alegerea pietei tinta
Previziunea de marketing
Politicile privind vanzarile de marfuri








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics