CONDUCEREA ORGANIZATIILOR NONPROFIT

. Centrarea interesului pe dimensiunea conducerii - ca modalitate de confrunta­re eficienta cu noile realitati - a condus la aparitia ,,noului mana­gement public' al carui scop ar fi acela de a reda managerilor "dreptul de a conduce', eliberandu-i astfel de constrangerile si pre­siunile specifice birocratiilor clasice.

Managementul' se refera atat la ceea ce poate "invata' sectorul public de la cel privat pentru profit cat si la cresterea similitudinii dintre cele doua sectoare, tocmai dato­rita cerintelor cu care se confrunta de a oferi solutii unor probleme asemanatoare si deci comparabile.

Formularea misiunii si a obiectivelor

Spre deosebire de alte tipuri de organizatii, in cele nonprofit sarcina identificarii si articulari 252h72c i unei misiuni clare si, prin urmare, a stabilirii unor criterii precise de evaluare a perfor­mantelor este mult mai dificila. De aceea se si considera ca unul din aspectele ce diferentiaza in mod esential organizatiile nonprofit de alte tipuri de organizatii vizeaza tocmai modul de formulare a misiunii.

Intr-o organizatie pentru profit misiunea fundamentala este cea a obtinerii profitului, existand criterii precise de evaluare a deciziilor, dupa cum exista si indicatori cantitativi de masurare a rezultatelor: volumul vanzarilor, beneficii, dividende etc. in cazul organizatiilor nonprofit, intrucat misiunea se refera de obicei la furnizarea unui serviciu public sau cvasi-public, definirea scopurilor operationale si a criteriilor de evaluare a rezultatelor reprezinta o sarcina mult mai dificila.

Dat fiind ca agentiile guvernamentale sunt centrate pe furnizarea acelor servicii publice al caror scop vizeaza in principal asigurarea ordinii si coeziunii sociale, a echitatii, stabilitatii si continuitatii etc, in acest sector criteriile cantitative de masurare a succesului pot fi determinate cu mai multa usurinta, ele vizand : numarul de persoane servite, distributia lor geografica, diversitatea etnica sau socio-econo-mica, costul furnizarii serviciului etc.

Desi astfel de criterii pot fi relevante si pentru ONP, de cele mai multe ori ele se constituie in indicatori indirecti de evaluare a performantelor.

Tocmai de aceea, crearea unui echilibru intre obiectivul initial al organizatiei si cerinta adaptarii la schimbare reprezinta a doua mare problema careia orice ONP trebuie sa-i gaseasca o rezolvare.

O alta problema importanta cu care se confrunta ONP se re­fera la cerinta identificarii categoriilor de persoane servite de or­ganizatie. Altfel spus, pentru indeplinirea misiunii, orice ONP tre­buie sa determine cu precizie cine este "publicul' servit, respectiv aria de cuprindere si varietatea lui.

In sfarsit, o ultima problema legata de formularea misiunii unei ONP se refera la stabilirea criteriilor prin care poate fi evaluata re­levanta si eficacitatea misiunii. Iar decizia cu privire la momentul sau situatia in care misiunea nu mai are relevanta sau eficacitate are in vedere aplicarea asa-numitului test al abandonului organizat.

Definirea misiunii

, Definirea unei misiuni inseamna formularea unui obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de ac­tivitati pe care organizatia isi propune sa le indeplineasca.

Obiecti­vul trebuie sa fie operational. Operationalizarea misiunii necesita cunoasterea si respectarea a trei cerinte (P. Drucker 1992). in primul rand, se impune depistarea necesitatilor sau oportunitatilor, respectiv determinarea directiilor de actiune necesare pentru producerea unei schimbari, sau a unui nou standard de calitate. in al doilea rand, trebuie considerate re­sursele (umane si financiare) de care dispune organizatia pentru a raspunde acestor necesitati. Cu alte cuvinte, aceasta cerinta are in vedere evaluarea competentei organizatiei sau modului de adecvare a posibilitatilor ei la necesitatile depistate. Si, in sfarsit, odata inde­plinite primele doua cerinte, urmeaza confruntarea cu o intrebare extrem de importanta ce vizeaza credinta sau dedicarea personalului organizatiei fata de cauza ce urmeaza a fi servita. Si aceasta intrucat, asa cum s-a dovedit, daca nu exista un angajament total al oamenilor fata de realizarea unei misiuni este putin probabil sa se obtina rezultate de calitate.

In organizatiile nonprofit, si in special in cele ale caror resurse sunt dependente in marc masura de contributia donatorilor si de ac­tivitatea voluntarilor, una din marile responsabilitati ale liderului organizatiei este cea de alocare a resurselor in functie de prio­ritatile organizatiei.

O alta cerinta pentru orientarea actiunilor unei ONP in functie de obiectivele propuse se refera la reconsiderarea misiunii ori de cate ori este necesar. Aceasta cerinta vizeaza in fapt gasirea unui echilibru intre perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt, intre concentrarea resurselor pe misiunea organizatiei si nevoia de diversificare, intre politica prudentei si cea a actiunii rapide.

Reconsiderarea misiunii prin analiza risc/supravietuire

Asa cum am specificat, misiunea unei ONP vizeaza un obiec­tiv general, cuprinzator, statuat pe termen lung. Aceasta ar implica faptul ca misiunea poate avea un caracter permanent. In schimb, actiunea se realizeaza intotdeauna pe termen scurt, fiind orientata de scopuri specifice si temporare. Temporaritatea scopurilor implica, mai departe, cerinta schimbarii lor ori de cate ori actiunea orientata spre realizarea acestora a produs rezultatele asteptate. Aceasta inseamna ca misiunea insasi trebuie revizuita si corectata periodic in functie de problemele rezolvate sau de aparitia altora noi.

Fiecare din aceste doua exemple sugereaza ca in orice ONP apare la un moment dat necesitatea alegerii intre doua alternative : riscurile asumate prin decizia de fidelitate fata de misiunea origi­nara a organizatiei si compromisurile asociate schimbarii misiunii pentru a asigura supravietuirea organizatiei.

Dificultatea analizei risc/supravietuire evidentiaza inca o data diferenta dintre organizatiile nonprofit si cele ale sectoarelor public si privat pentru profit. in sectorul public, riscul se masoara in ter­meni politici si, in general, agentiile guvernamentale dispun de o orientare clara in privinta directiilor pe care pot sau trebuie sa le urmeze.

In sectorul pentru profit, organizatiile de afaceri se confrunta in permanenta cu alternative ce implica diferite riscuri. Acestea sunt insa intotdeauna evaluate prin raportare la cheltuieli sau la ve­niturile obtinute. De aceea, este foarte probabil ca riscul unei deci­zii sa fie calculat in functie de profiturile obtinute. Altfel spus, daca efectul unei decizii riscante este cresterea profitului peste o anumita perioada de timp, atunci cu siguranta se va accepta asuma­rea riscului.

Din perspectiva conducerii organizatiei, sarci­na cea mai dificila este tocmai aceea de a gasi un echilibru intre asumarea riscului si dezvoltarea organizatiei, pe de o parte, si mentinerea securitatii organizatiei, pe de alta parte. Pentru realiza­rea acestui echilibru este important ea grupul de conducere sa raspunda catorva cerinte (Wolf 1990). in primul rand, se impune necesitatea unui permanent proces de planificare a activitatilor or­ganizatiei in functie de scopurile specifice ce trebuie atinse. in al doilea rand, conducerea arc responsabilitatea anticiparii optiunilor de perspectiva ale organizatiei atat din punct de vedere practic cat si al idealurilor vizate prin misiune. in sfarsit, conducerea are dato­ria de a facilita cadrul de dezbatere si confruntare a tuturor argu­mentelor pro si contra pentru fiecare actiune propusa, luand in consideratie atat misiunea organizatiei cat si stabilitatea sa pe ter­men lung.

Marimea si diversitatea "publicului'

In principiu, misiunea oricarei ONP este centrata pe furnizarea unui serviciu public sau cvasipublic, respectiv pe servirea "publicu­lui'

Problemele legate de definirea "publicului' unei ONP evi­dentiaza inca odata specificitatea sectorului nonprofit in raport cu cel public sau privat. Astfel, in sectorul privat, publicul unei orga­nizatii de afaceri se constituie in functie de necesitatea acesteia de a-si vinde serviciile si produsele. Deci publicul este alcatuit din persoanele care contribuie in mod direct sau indirect la constituirea profitului: clientii sau cumparatorii, angajatii, precum si "altii sem­nificativi' ce pot fie sa potenteze, fie sa limiteze capacitatea orga­nizatiei de a-si realiza activitatile.

In sectorul nonprofit, situatia este complet diferita din moment ce servirea "publicului' nu reprezinta o strategie, ci un scop in sine.

Altfel spus, implicarea publicului la toate nive­lele de functionare a organizatiei este privita nu ca o strategie, ci ca o modalitate de administrare si conducere eficienta. ONP se diferentiaza nu numai fata de organizatiile sectorului privat pentru profit, dar si in raport cu agentiile publice.

. O organizatie nonprofit, spre deosebire de cea publica, are latitudi­nea de a alege pe cine doreste sa serveasca. Aceasta flexibilitate, considerata adeseori ca o virtute a sectorului nonprofit, nu este totusi lipsita de riscuri. De exemplu, centrarea pe categorii prea inguste ale "publicului' sau neluarea in considerare a cerintei de a include reprezentanti ai categoriilor servite in activitatile organi­zatiei poate avea consecinte nefaste pe termen lung.

Identificarea si apoi implicarea categoriilor de persoane servite in structura de organizare si in activitatile unei firme nonprofit re­prezinta a treia problema majora cu care se confrunta organizatiile celui de al treilea sector. Cerinta adecvarii structurii organizationale - prin consiliul de conducere, personal si activitati - la categoria de persoane pe care organizatia intentioneaza s-o serveasca are ro­lul de a accentua angajamentul acesteia fata de grupul respectiv.

Rezumand, sarcina definirii "publicului' unei ONP presupune :

a)   identificarea si definirea precisa a categoriilor de persoane pe care organizatia doreste sa le serveasca ;

b)   implicarea acestor persoane la toate nivelele organizatiei, dar in special in consiliul de conducere ;

c)   initierea unor programe si activitati care sa demonstreze an­ gajamentul puternic al organizatiei fata de comunitate (Wolf 1990).

Functii ale consiliului de conducere

Functii strategice

Rolul consiliului de conducere este de a initia, orienta, sprijini si promova activitatea organizatiei, fiind raspunzator atat pentru imaginea cat si pentru performantele agentiei. in general, se admite ca principalele functii ale consiliului de conducere se refera la :     

Determinarea misiunii si stabilirea orientarii generale, strategice a organizatiei ;

Planificarea pe termen lung si scurt, in vederea adecvarii programelor la optiunile de perspectiva ale organizatiei:

Stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum si controlul fiscal si bugetar asociat acestora

Facilitarea accesului la resursele financiare necesare acti­vitatilor organizatiei prin implicarea in actiunile de colectare a fondurilor;

Selectarea, evaluarea si controlul personalului administrativ, a respectiv a conducerii executive ;

Dezvoltarea si mentinerea unor relatii de comunicare cu comunitatea.

Deseori referirile la rolul consiliului de conducere se fac prin invocarea a doua functii majore pe care aces­ta le-ar avea de indeplinit, respectiv functii interne si -functii exter­ne, in acest sens, functiile interne ale consiliului ar fi cele de : lua­re a deciziei, control fiscal si bugetar si supraveghere si control ale conducerii executive. Pe de alta parte, functiile externe se refera la activitatile de strangere a fondurilor, dar si la cele de sprijin al or­ganizatiei pentru obtinerea legitimitatii si puterii in comunitate.

, Membrii consiliului aduc si ei in organizatie factorii de mediu sub forma valorilor, convingerilor, atitudinilor sau a retelelor de relatii pe care le au cu alte grupuri ale comunitatii, fapt ce conduce la considerarea consiliului insusi ca element al mediului. Aceasta perspectiva de abordare a consiliu­lui de conducere atat ca parte a organizatiei cat si ca element al mediului arc o scrie de implicatii privind modul de exercitare a responsabilitatilor, in special a celor legate de facilitarea accesului la resurse sau de dezvoltare a relatiilor cu comunitatea.

Functii interne

Asa cum deja am specificat, functiile interne ale consiliului de conducere se refera la responsabilitatile decizionale privind : formu­larea misiunii si politicilor de functionare ale organizatiei, controlul fiscal si bugetar si selectarea, evaluarea si controlul conducerii exe­cutive, indeplinirea acestor functii presupune ca in mod necesar membrii consiliului sa stabileasca relatii atat intre ei cat si cu per­sonalul administrativ aJ organizatiei.