StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Sistemul decizional al firmei : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Sistemul decizional al firmei



SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI


Elaborarea deciziilor este activitatea de baza  a managerului.


Conceptul de decizie





Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului caci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate.

„Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.“

Procesul de luare a deciziei presupune urmatoarele etape:

Ø     Recunoasterea si definirea unuia sau mai multor obiective;

Ø     Identificarea alternativelor;

Ø     Alegerea variantei optime;

Ø     Implementarea variantei optime;

Ø     Urmarirea si evaluarea solutiei implementate (feed-back-ul).”


Elaborarea deciziilor


Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaza rezultate de un anumit tip si depinde de un numar de factori externi si interni.

Printre acesti factori se numara:

Ø     Cunostintele si experienta celui care elaboreaza deciziile;

Ø     Informatiile disponibile la acel moment;

Ø     Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor

Ø     Scala de timp in care trebuie luata decizia;

Ø     Nivelul autoritatii celui care elaboreaza deciziile (personalitatea, mediu, sistemul personal de recompensare etc.);

Ø     Capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a si le sustine

Decizia manageriala poate fi definita ca „fiind acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor unei alte persoane

Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie personala pe care o adopta fiecare dintre noi zilnic sunt

decizia manageriala implica intotdeauna cel putin 2 persoane ( managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care participa la aplicarea sau concretizarea deciziei);

decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, afectand starea, comportamentul, actiunile si rezultatele intregului grup.

intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate de natura economica, umana, tehnica, educationala, etc.

In practica firmelor, decizia manageriala imbraca 2 forme:

act decizional in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva secunde sau minute.

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa.

La baza actelor decizionale – care predomina cantitativ in cadrul firmelor – se afla experienta si intuitia managerilor;

proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar a saptamanilor, pe parcursul carora se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale

In esenta, procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.


Factorii primari ai deciziei manageriale


Investigatiile intreprinse au relevat ca „elementele constitutive cheie ale situatiei decizionale sunt decidentul si mediul ambiant decizional.“

a) Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, adopta decizia in situatia respectiva.

Tendinte la nivelul decidentilor:

amplificarea capacitatii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate in domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesionisti care, pentru a fi capabili sa dirijeze cu succes activitati economice complexe, au primit, pe langa o formatie de tip universitar si o pregatire speciala in domeniul managementului; in situatiile ce implica cunostinte profunde din anumite domenii, se apeleaza la specialistii din cadrul firmei sau din afara ei (consultanti in management);

proliferarea deciziilor de grup, in special  a deciziilor strategice. In Romania, aceasta tendinta s-a reflectat in institutionalizarea managementului (A.G.A., C.A.).

b) Mediul ambiant decizional consta in „ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In cadrul mediului ambiant se constata o evolutie contradictorie:

pe de o parte, se inregistreaza o serie de transformari de natura sa ofere mai bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregatire generala si de specialitate, a cunostintelor personalului, informatizarea si internationalizarea activitatilor, etc.;

pe de alta parte, mediul decizional tinde sa devina tot mai complex: adancirea diviziunii sociale; reducerea ciclului de viata al produselor, tehnologiilor, cunostintelor si accelerarea ritmului lor de uzura morala; cresterea competitiei pe piata mondiala; inflatia si instabilitatea monetara, etc.


In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza

. In principal pot exista 3 situatii in care se pot luoa decizi dupa cum urmeaza:

certitudine – caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectivul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie;

incertitudine – cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor;

risc – cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate de  ne realizare apreciabila, existand insa o mare nesiguranta si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.



Clasificarea deciziilor

Structura sistemului decizional

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

Exemple











1.Orizont si implicatii








Strategice

se refera la o perioada mai mare de un 1 an, de regula 3-5 ani;

vizeaza fie ansamblul activitatilor firmei, fie principalele sale componente;

adesea se adopta la nivelul managementului superior, in grup;

se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Aprobarea efectuarii de catre firma “X” a unei investitii in valoare de 50 mil. U.M., in vederea construirii unei noi sectii de productie in care se va realiza produsul “Y”, asigurandu-se o imbunatatire a structurii de productie si o crestere anuala cu 200 mil. U.M.







Tactice

se refera de regula la perioade cuprinse intre 0,5-2 ani;

vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;

se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual;

se integreaza in politici, programe si planuri anuale si semestriale.

Stabilirea de catre directorul tehnic, cu avizul C.A., a introducerii unei noi tehnologii “Z” in sectia “W”, in primul semestru al anului urmator, ceea ce va determina o scadere a costurilor pe produs de 30%.



Curente

se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;

predomina in exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

Repartizarea zilnica a sarcinilor de productie “S” pentru a fi realizate de membrii echipei “E”, de catre seful de echipa “S”.



2. Esalonul managerial




Superior

se adopta de esalonul superior al managementului;

o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice.

Aprobarea contractarii de catre directorul comercial a cantitatii “C” din materia prima “M”, in vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din tara “T”-



Mediu

se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere;

majoritatea sunt curente si tactice.

Trecerea realizarii sarcinii “S1” de la inginerul “I” la tehnicianul “T”, de catre seful sectiei “S”, in vederea accelerarii realizarii sarcinii “S2” de catre inginerul “I”.



Inferior

se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si de echipe;

sunt numai decizii curente.

Trimiterea la banca a economistului “E” de catre seful de birou “S” in vederea obtinerii de informatii privind noua metodologie de obtinere a creditelor curente..









3. Frecventa




Periodice

se adopta la anumite intervale;

majoritatea se refera la activitatile de productie;

este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor.

Elaborarea de catre economistul “E” a necesarului de aprovizionat pentru materia prima “M”, in vederea intocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico-materiala a firmei.




Aleatorii

se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

Aprobarea normelor de consum la noul produs “N” de catre directorul tehnic..






Unice

au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;

eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului:

Aprobarea de catre C.A. a consolidarii fundatiei sectiei “S” ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj “U” in curs de montare.





4. Posibilitatea anticiparii


4.1. Anticipate

perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

predomina in firmele conduse stiintific;

sunt in cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curenta.



4.2. Imprevizibile

perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte;

depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala a managerilor implicati.





5. Amploarea sferei decizionale a decidentului




Integrale

se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior;

de regula sunt curente, periodice si anticipate.

Modificarea de catre managerul general al firmei a sistemului de evidenta a personalului utilizat in cadrul serviciului personal invatamant.



5.2. Avizate

aplicarea lor este conditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic superior;

sunt frecvent strategice si tactice;

Eliberarea domnului “N.P.” din functia de inginer sef de catre managerul general, in baza avizului C.A.



6. Sfera de cuprindere a decidentului



Participative

de adopta de organe de management participativ;

majoritatea sunt strategice si tactice;

consum mare de timp reflectat, de regula, in grad de fundamentare superior.


Idem de la decizia strategica.



6.2. Individuale

se adopta de catre un cadru de conducere;

se bazeaza adesea in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a managerului respectiv;

“costa” mai ieftin decat deciziile participative.

Idem de la deciziile aleatorii.



Cerinte de rationalitate privind decizia


Ca rezultat al investigatiilor efectuate a fost conturat un numar de cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce-i revin in firma contemporana:

A.   decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific – in procesul decizional din cadrul firmei este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata;

B.   decizia trebuie sa fie “imputernicita”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre mecanismul managerial in ale carui sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres, iar, pe de alta parte, managerul care elaboreaza decizia trebuie sa dispuna de aptitudinile si cunostintele necesare, sa posede o “autoritate” a cunostintelor, sa dispuna de potentialul decizional necesar;

C.   fiecare decizie trebuie sa fie integrata (atat pe orizontala, cat si pe verticala), armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua tinand cont de strategia si politicile firmei;

D.   decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si aplicare (sa fie oportuna);

E.    formularea corespunzatoare a deciziei: clar, concis, continand obiectivul si principalii parametrii operationali.

Modele utilizate in procesul de luare a deciziei




a)    Modelul teoretic (clasic): Acest model arata cum trebuie managerii sa ia decizii. El presupune ca managerii sunt logici si rationali si ca deciziile sunt luate in interesul organizatiei, astfel:

luarea deciziei se bazeaza pe informatii complete privind situatia deciziei si a alternativelor posibile;

conditiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizandu-se conditii de decizie certe;

managerii evalueaza logic si rational toate aspectele conditiilor de decizie.

Multi manageri cred ca iau decizii rationale sau logice, insa in multe cazuri preferintele personale, atitudinile, emotiile si alte motive, influenteaza comportamentul in luarea deciziei.


b)    Modelul real. Acest model argumenteaza ca managerii care iau decizii nu sunt intotdeauna logici si rationali pentru ca:

Informatia este incompleta si imperfecta;

Managerii au o rationalitate limitata (rationalitatea are limite;

Ei tind catre o anumita satisfactie cand iau decizii.

Este evident faptul ca, in procesul de luare a deciziei, managerii trebuie sa se apropie cat mai mult de modelul teoretic (clasic).







Trepte in luarea deciziei


a)    Recunoasterea si definirea situatiei decizionale

In acest sens trebuie indicati factorii care stimuleaza deciziile. Acesti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi.

b)    Identificarea alternativelor

Se doreste sa se identifice toate alternativele in primul rand cele reale si evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie cautate mai multe alternative.

c)     Evaluarea alternativelor

Trebuie evaluata fiecare alternativa pentru a determina:

Daca este posibila;

Daca satisface conditiile impuse;

Care sunt limitele ei legate de restrictiile legale, de normele morale si etice, De conditiile economice si de tehnologiile utilizate

d)    Alegerea variantei optime

Luand in considerare toti factorii de situatie, se alege cea mai buna varianta care corespunde situatiei manageriale. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are in vedere posibilitatea, gradul de satisfactie si consecintele aplicarii ei. Nici o varianta nu va satisface toate conditiile impuse

e)     Implementarea variantei optime

Aceasta consta in punerea ei in practica. Implementarea unei variante poate fi usoara sau dificila. In foarte multe cazuri, mai ales atunci cand sunt afectati oamenii, apare o mare rezistenta la schimbare. Aceasta rezistenta este legata de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc.

f)      Urmarirea si evaluarea solutiei implementate

Dupa implementare trebuie sa se analizeze cum evolueaza aplicarea solutiei implementate. S-ar putea ca efectele ei sa fie mai bune decat cele prevazute sau s-ar putea ca ele sa fie mai rele. In aceste conditii trebuie admise corectii pe parcurs.


Natura comportamentala in luarea deciziei


Unele decizii luate cu rationament si logica dau gres.

Alte decizii, luate in conditii de logica redusa, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legata de anumite forte sau anumiti factori. Aceste forte sunt determinate de natura comportamentala in luarea deciziei.

Un prim caz care poate influenta luarea deciziei, este coalitia de forte. Aceasta coalitie poate lua nastere printr-o alianta a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza, formate comun

Un exemplu il poate constitui fuziunea a doua companii. Impactul coalitiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate sa ajute managerii si sa duca organizatia catre cresterea eficientei sau efectul ei poate fi contrar.

Un alt element comportamental care influenteaza procesul de luare a deciziei, inaintea logicii si rationalului, este intuitia. Aceasta presupune o credinta (o incredere) despre un lucru fara consideratii de constiinta.

Managerul, cateodata, ia o decizie simtind ca aceasta este corecta.

Aceasta intuitie se bazeaza pe ani de practica si experienta, cand el s-a intalnit adeseori cu situatii similare. El ia decizia fara sa mai treaca prin acele trepte aratate in paragraful anterior.

Procesul comportamental influenteaza luarea deciziei si prin „escaladarea angajamentului”. Aceasta inseamna ca managerul continua sa sustina decizia luata chiar daca se dovedeste ca aceasta nu este corecta. Multora dintre ei le vine greu sa-si  recunoasca greseala si continua cursa pentru implementarea deciziei luate.

Iata de ce, se recomanda pentru manageri, ca in luarea deciziei, sa utilizeze treptele aratate mai inainte., mizand in acelasi timp si pe intuitie.


Grupuri de decizie


Astazi, in tot mai multe organizatii, deciziile importante sunt luate de grupuri si mai putin de persoane individuale.

Grupurile formale iau decizia in colectiv, membrii grupului discuta deschis argumenteaza propunerile lor si cad de acord asupra celei mai bune alternative.

Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:

Grupuri desemnate special sa ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumita sarcina);

Grupuri pe compartimente si departamente;

Grupuri de la varf (consiliu de Administratie, Adunarea generala a Actionarilor).

Avantajul acestor grupuri consta in faptul ca discutia in colectiv promoveaza intelegerea si apar idei noi. Dezavantajul principal il constituie coalitia de forte, care poate sa joace un rol important in luarea unei decizii incorecte.

Grupul Delphi este utilizat pentru a obtine un consens al opiniilor unui grup de experti. Grupul poate fi format de cercetatori stiintifici, universitari, specialisti in domeniu, precum si manageri. Aceasta metoda a fost utilizata in SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a carbunelui in energie.

Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative si inovatoare. Se deosebeste de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vad unul pe altul), prin aceea ca acestia se intalnesc periodic sau de cate ori este necesar. Managerul este cel care decide componenta grupului si prin autoritatea lui poate sa accepte sau sa respinga decizia grupului.


Avantajele deciziei de grup:

Sunt folosite mai multe cunostinte si informatii;

Probabilitatea aparitiei mai multor alternative;

Probabilitatea luarii deciziei intr-o acceptiune mai larga;

Cresterea posibilitatilor de comunicare;

Rezulta, in general, decizii cu mai multa acuratete (precizie).


Dezavantajele deciziei de grup:

Procesul ia mult timp si este costisitor;

Decizii compromise datorita celor indecisi;

persoana poate domina grupul si deci influenta grupul;

Gandirea grupului poate fi eronata cand unii membrii ai grupului nu vor sa intre in conflict cu alti membrii ai grupului.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact