StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul carierei » Conducerea organizatiilor
Trimite articolul prin email Abordari teoretice ale conducerii : Conducerea organizatiilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Abordari teoretice ale conducerii



Abordarea centrata pe trasaturile de personalitate
Sunt oameni pe care i-am urma cu ochii inchisi pana la capatul lumii cu acelasi firesc cu care ramanem impasibili la argumentele altora. Exista persoane dornice si capabile de a-si pune in valoare calitatile si abilitatile pentru a mobiliza mase, persoane elocvente, dinamice, inflacarate, cu un simt al directiei dublat de o capacitate naturala de a face din aceasta directie tinta si sensul multor altora.Intre anii 1920 si 1930, studiile din domeniul conducerii s-au focalizat asupra incercarii de a identifica trasaturile personale ce diferentiaza liderii de nonlideri. Aceasta abordare de continut (centrata pe ceea ce este un lider eficient, si nu pe cum se conduce eficient) deschide calea tentativelor de demisiificare a conducerii, plecand de la premisa ca nu oricine poate conduce, iar cel facut pentru a conduce prezinta anumite particularitati fizice, de perso



nalitate si sociale - predicion ai eficientei sale in functie.
Numeroase studii au fost derulate pentru a identifica trasaturile liderului si lungi liste de caracteristici de personalitate deseopeiite ca fiind asociate acestuia ;:u fost propuse in scopul selectiei. Subliniind inconsistenta demonstrata a abordarii trasaturilor in domeniul conducerii, Spector (2000) citeaza un studiu bazat pe metaanaliza (Lord. de Vader si Alliger, 1986) care a verificat existenta unei legaturi intre inteligenta, agresitate, fermitate, dominare si emergenta liderului.
Abordarea trasaturilor de personalitate (teoria trasaturilor) sustine utilizarea testelor si a interurilor in selectia managerilor, urmarindu-se gradul de potrire a calitatilor si abilitatilor aplicantului cu pozitia zata.
Teoria trasaturilor ca predictori si garanti ai eficientei in conducere nu a putut identifica un set consistent si constant de particularitati care disting conducatorii de condusi. Putem admite ca marii conducatori care au scris istoria unor natiuni sau organizatii au fost mari oameni, persoane deosebite, unice, dar nu putem gasi doi lideri identici. Mai mult decat atat. nici un lider nu poseda toate calitatile dezirabile.
Desi contestata si abandonata de teoreticieni, teoria Omului Mare" in conducere isi conserva si azi caracterul de universalitate, in sensul in care conngerea ca anumite trasaturi si capacitati personale ale liderului conditioneaza eficienta acestuia in multe situatii nu a putut fi complet eliminata din nici o abordare a conducerii.
Abordari centrate pe comportament
Orientarile teoretice centrate pe comportamemul liderului urmaresc delimitarea acelor actiuni care au impact asupra eficientei actului de conducere. Spre deosebire de abordarile centrate pe trasaturi, care incearca sa raspunda la intrebarea Cine este un lider eficient ? ", studiile focalizate pe comportament incearca sa ofere raspuns pentru problema Ce fac liderii eficienti? ".
Studiile influente in acest domeniu au fost realizate in aceeasi perioada de timp (anii 1940-l950) in Statele Unite ale Amencii si sunt cunoscute in literatura de specialitate sub denumirea Studiile Universitatii Oh io" (Oh io State Studies) si Studiile Universitatii Michigan" {University of Michigan Studies).
Studiile Universitatii Ohio au pornit de la identificarea a aproximativ 1.800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse mai apoi la 150 de itemi descripti ai functiei de conducere inclusi intr-un chestionar (cf. Spector, 2000). in cadrul cercetarii, membrii echipelor au fost solicitati sa isi descrie superiorii, iar sefilor li s-a cerut sa se evalueze pe dimensiunile conducerii. In baza analizei factoriale a datelor colectate, au fost desprinse doua aspecte importante ale conducerii, numite de cercetatori initierea structurii" (initiating structure) si considerarea" (consideration).
Initierea structurii este o dimensiune care defineste comportamentele de conducere preocupate in principal de silirea si precizarea modalitatilor si mijloacelor de indeplinire a scopurilor grupului si de coordonarea actitatii membrilor acestuia (altfel spus, silirea sarcinilor, repartizarea lor, specificarea procedurilor de lucru, programarea actitatilor, clarificarea expectantelor membrilor echipei). Considerarea reflecta comportamentul orientat spre motivarea membrilor echipei pentru a accepta obiectivele acesteia si pentru a lucra in directia lor cu mentinerea armoniei in grup si a satisfactiei membrilor. Liderul care valorizeaza aceste aspecte creeaza un mediu de lucru prietenos, se preocupa de binele fiecaruia si face mici favoruri grupului.
Studiile ulterioare realizate pe marginea acestui model au aratat ca liderii eficienti au in vedere ambele dimensiuni (adica acelea nu sunt reciproc exclusive) (DuBrin, 1998).
Membrii grupului par a favoriza mai mult dimensiunea considerarii. Cu cat nivelul ierarhic al conducerii este mai inalt, cu atat accentul cade mai mult pe initierea structurii. Liderii evaluati bine pe dimensiunea considerare confrunta cu fluctuatii reduse de personal, iar satisfactia membrilor echipei este ridicata. Sefii evaluati bine pe dimensiunea initierii de structura au echipe productive si par a fi mai bine evaluati de superiori (ibidem).
Studiile Universitatii Ohio concep posibilitatea formarii a patru stiluri de conducere din combinarea celor doua dimensiuni: considerare redusa cu initiere intensa de structura, considerare intensa cu initiere slaba a structurii, considerare si initiere de structura reduse, respectiv considerare si initiere de structura intense.
Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii in doua categorii, in functie de accentul pe care acestia il plaseaza pe productie sau pe angajati, concepand cele doua categorii ca dimensiuni ale unui continuum. Aceasta conceptie implica faptul ca un lider nu poate combina ambele orientari in stilul de conducere, ci poate fi orientat predominant intr-o directie sau alta de actiune.
Liderii centrati pe productie [production/task centered) silesc standarde inalte de performanta si au grija ca ele sa fie atinse, organizeaza sarcinile cu atentie si indica metodele de lucru, monitorizand indeaproape actitatea membrilor echipei.
Liderii centrati pe oameni (employee centered) incurajeaza participarea angajatilor la silirea obiectivelor si la alte decizii de grup, consolidand increderea si respectul reciproc.
Concluzia studiilor realizate la Universitatea Michigan a fost aceea ca liderii centrati pe oameni au rezultate mai bune (ibidem).
Robbins (1998) noteaza contributiile de la inceputul anilor '90 ale unei serii de cercetatori din Finlanda si Suedia (Ekvall si Arvonen) in directia completarii modelului comportamental al conducerii. Connsi de faptul ca managementul actual se confrunta cu un mediu mult mai putin predictibil decat cel care caracteriza organizatiile anilor '60, acestia introduc dimensiunea comportamentala orientata spre dezvoltare (development oriented) ce ar fi specifica liderilor care valorizeaza experimentarea de strategii noi, cauta idei inovatoare, generand si implementand schimbarea. Ekvall si Arvonen au gasit sprijin pentru ideea lor in Finlanda si Suedia (cf. ibidem).


Teoriile contingentei
Una dintre criticile aduse teoriilor comportamentale se refera la faptul ca acestea isi promoveaza conceptele ca universal aplicabile, in timp ce organizatiile exista in variate forme si marimi, fiecare desfasurand actitati diferite si operand in felurite contexte.
Teoriile contingentei (situationale) adauga un nou element analizei modului de conducere a oamenilor intr-o organizatie - contextul, situatia in care este exercitata conducerea. Liderii de succes trebuie sa fie capabili sa identifice particularitatile contextului (mediului) si sa-si adapteze comportamentul de conducere astfel incat acesta sa na in intampinarea nevoilor indizilor si ale situatiei respective.
Fred Fiedler, profesor de psihologie si management la Universitatea din Washington, a studiat mai bine de 30 de ani eficienta organizationala si a conducerii in cadrul unui program de cercetare si consultanta aplicat in diferite organizatii (agentii guvernamentale, societati comerciale, organizatii nonprofit).
Fiedler a elaborat in baza acestor studii teoria contingentei {contingent theory), care postuleaza nonexistenta unui mod optim, ideal (the one best way), de conducere a oamenilor. Cel mai bun stil de conducere este determinat de situatia in care actioneaza liderul.
Teoria porneste de la trasaturile liderului, pe care Fiedler le numeste structura motivationala a liderului" (Spector, 2000). Liderul preocupat de relatii obtine cea mai mare satisfactie din bunele relatii personale cu ceilalti, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului si acorda atentie acestui aspect, ii incurajeaza pe membrii grupului sa participe si sa-si exprime ideile. Liderul preocupat de sarcina este interesat prioritar de indeplinirea cu succes a sarcinilor incredintate, pretinde respectarea ordinelor clare si a procedurilor standardizate de lucru, urmand el insusi indeaproape directiile superiorilor sai. Liderul socioindependent este prezentat ca avand un stil de conducere intermediar celor doua descrise anterior.
Aceste stiluri de conducere sunt masurate printr-un chestionar de evaluare - The Least Preferred Coworker Scale (LPC) (Ultimul dintre colaboratorii preferati"). Persoanei chestionate i se cere sa descrie cel mai putin agreat colaborator din experienta sa, angajatul cu care i-a fost cel mai greu sa lucreze. Liderul care descrie acest colaborator in termeni favorabili tinde a fi preocupat de relatii, dupa cum cel care il descrie intr-o maniera nefavorabila tinde a fi preocupat de sarcina.
Stilul de conducere este conceput ca o caracteristica relativ sila a conduitei, si de aceea dificil de modelat sau modificat. O data ce este identificat si inteles stilul de conducere al unui lider, este nevoie ca:Ierul sa actioneze in situatii care se preteaza (potrivesc, armonizeaza) stilului sau ; - organizatia sa ajute managerii sa-si armonizeze stilul de conducere cu diferitele


situatii.
Succesul sau esecul unui lider intr-o situatie depinde de masura in care stilul sau de conducere este adecvat particularitatilor ei, respectiv de masura in care reuseste sa controleze situatia. Controlul exercitat asupra situatiei poate fi intens, moderat sau redus -cu cat controlul exercitat de lider e mai mare, cu atat situatia ii este mai favorabila.
Teoria analizeaza trei aspecte ce ar putea preura situatia in care actioneaza liderul:
» relatiile lider - membru (cat de bine se intelege liderul cu membrii grupului) -dimensiunea relatiilor lider - membru este esentiala si asigura un potential de control asupra situatiei mai mare decat celelalte doua la un loc;
» structura sarcinilor (sarcinile de lucru sunt structurate sau vagi, nestructurate);
» puterea pozitiei liderului (cata autoritate detine liderul).
Fiedler a introdus principiul adecvarii liderului la situatie (the leader-match concepi) si a conceput un program de training pentru manageri (Leader Match), incredintat fiind ca seful trebuie sa modifice situatia pentru a se potri stilului sau de conducere. Conform acestui principiu, liderii preocupati de sarcina au cele mai bune rezultate, atat in situatiile de control intens, cat si in cele de control redus, liderii preocupati de relatii obtin rezultate noile in situatii de control moderat, iar liderii socioindependenti actioneaza eficient in situatii de control intens.
Robert House a elaborat teoria rutei spre obiectiv (path-goal theory) - teorie situa-tionala a conducerii eficiente a carei principala asertiune, in contrast cu teoria lui Fiedler, este aceea ca liderul trebuie sa-si modeleze stilul in functie de factorii situationali.
House a ales acest nume pentru teoria sa considerand ca principala sarcina a liderilor este aceea de a dirija si instrui membrii echipei pentru alegerea celor mai bune rute spre atingerea obiectivelor lor. Cele mai bune rute" inseamna rutele care merg (si) in directia atingerii obiectivelor organizationale. Obiectivele lor" inseamna obiectivele care prezinta interes pentru membrii organizatiei - climat de munca agreabil, realizare personala, promovare.
Liderul (stilul sau) va fi acceptat de subordonati in masura in care este perceput ca o sursa de satisfactii si va avea potential motivational in masura in care satisfactia este legata de performanta/productitate (liderul faciliteaza, sprijina si recompenseaza eficienta in actitate a subordonatilor1). Liderul eficient este acela care armonizeaza obiectivele angajatului subordonat cu obiectivele organizatiei.
Teoria rutei spre obiectiv porneste de la presupunerea ca liderii sunt suficient de flexibili pentru a-si putea schimba stilul de conducere dupa cum impune situatia. Sunt propuse doua seturi de factori situationali care mediaza eficienta liderului in obtinerea unor rezultate relevante pentru organizatie, in echipa pe care o conduce : - caracteristicile membrilor echipei: locul controlului (cat de mare control considera ca au asupra mediului in care lucreaza), experienta si competenta in sarcina perceputa (cat de bine cred ca pot indeplini sarcinile ce le ren); caracteristicile personale ale membrilor influenteaza perceptia acestora asupra mediului de lucru si asupra liderului;
- factorii de mediu, care nu pot fi controlati de membrii echipei, da


r influenteaza indeplinirea sarcinilor si satisfactia consecutiva : structura sarcinii (sarcini structurate versus sarcini nestructurate), sistemul autoritatii din cadrul organizatiei si echipa de lucru.
Conform teoriei rutei spre obiectiv, liderul trebuie sa evalueze factorii situationaii si sa abordeze stilul de conducere care se preteaza cel mai bine acestora (cf. DuBrin, 1998). Sunt identificate astfel patru stiluri de conducere.
Stilul directiv este cel in care liderul face cunoscut subordonatilor sai ceea ce asteapta de la ei si le indica modul in care trebuie sa-si indeplineasca sarcinile ; accentul e pus pe actitatile formale - ificare, organizare si control. Stilul directiv este adecvat cazurilor in care sarcina subordonatilor este nestructurata, ambigua (factor de mediu) sau cand subordonatii simt ca nu se pricep la ceea ce au de facut ori atunci cand prefera sa li se spuna ce au de facut (caracteristica a membrilor).
Stilul supertiv defineste un lider prietenos si abordabil, preocupat de bunastarea subordonatilor sai si de crearea unui climat de lucru agreabil. El este adecvat cazurilor in care membrilor echipei le lipseste increderea in sine sau atunci cand actitatile lor sunt lipsite de satisfactii.
Stilul participativ presupune ca liderul sa se consulte cu membrii echipei si sa le solicite sugestiile inainte de a lua o decizie. Acest stil este potrit situatiilor in care sarcinile pe care membrii trebuie sa le indeplineasca sunt interesante, incitante, dar neclare, sau atunci cand angajatii folosesc proceduri neadecvate ori iau singuri decizii gresite.
Stilul orientat catre realizari este cel in care liderul fixeaza obiective indraznete pentru membrii echipei sale, se asteapta de la acestia sa lucreze la cel mai inalt nivel de eficienta si le face cunoscuta increderea in capacitatea lor de a raspunde expectantelor sale. Acest stil este adecvat in cazul sarcinilor interesante, dar neclare, nestructurate, si atunci cand membrii echipei urmaresc realizarea profesionala.
Teorii tranzactionale
Modelul schimbului lider - membru al echipei (leader-member exchange/LMX model) elaborat de Dansereau, Graen si Haga (1975) (apud Spector, 2000) arata de ce un subgrup al unei unitati functioneaza ca parte a unei echipe coezive, in timp ce un altul este exclus.
Principala asertiune a acestui model este aceea ca liderul nu-si trateaza toti subordonatii in acelasi fel. Chiar daca sunt integrate unui context de cultivare a consensului si colaborarii, relatiile interpersonale raman marcale de fenomene mai putin controlabile, dar firesti - atractia interpersonala, prima impresie si efectul de halo.
Potrit acestui model, liderii dezvolta si consolideaza relatii de munca diferentiate cu subordonatii, ceea ce conduce la formarea a doua substructuri ale echipei - in-group si out-group, contrastante atat din punctul de vedere al calitatii relatiei de colaborare a fiecarui membru al echipei cu liderul, cat si din perspectiva performantei si satisfactiei la locul de munca ale membrilor echipei.
Membrii in-group-u\ui sunt intati sa participe la discutarea si adoptarea deciziilor importante. Liderul le mareste aria de responsabilitate si sunt implicati in discutii informale, personale, cu conducerea. Fiecaruia i se confera rangul neoficial de asistent al liderului, mana dreapta" a acestuia, investindu-se in el multa incredere si expectante inalte. Acesti angajati tind sa obtina un nivel de performanta superior celui atins de membrii out-group-ului. Performanta este explicata pe modelul schimbului: liderul face mai multe favoruri membrului in-group-ului, iar acesta se straduieste in schimb sa intampine cu mai mare succes (sau chiar sa depaseasca) exigentele si expectantele liderului. Oportunitatile de a promova sunt mai mari si mai prezibile decat ale membrilor out-group-ului.
Relatia fiecarui membru de out-group cu liderul nu depaseste cadrul oficial, formal, acestia fiind mai curand dirijati decat orientati in actitatea echipei. De regula, ei sunt mai putin incurajati si stimulati, iar increderea investita in ei este rezervata. Membrii out-group-ului sunt tratati mai mult ca mana de lucru", ca angajati, decat ca membri ai echipei. Ca efect, ei nu inregistreaza performante deosebite in actitate sau au performante slabe.
Studiile realizate pe marginea acestui model al schimbului diadic lider - membru arata ca factorii care determina apartenenta la in- sau out-group nu au adesea nimic de-a face cu competenta profesionala si performanta la locul de munca (cf. DuBrin, 1998). Mai importante s-au dovedit a fi, in acest context, prima impresie facuta de membrul echipei liderului in printa competentei sale si atractia intre cei doi. Cu ocazia primelor interactiuni, ambele parti dezvolta o serie de expectante prind comportamentul celuilalt si natura relatiilor cu acesta, actionand apoi in directia acelor asteptari.


Teoria conducerii carismatice
Unii autori apreciaza ca abordarea trasaturilor liderului in domeniul conducerii ar fi fost preurata si declansata chiar de catre analiza lui Weber asupra autoritatii carismatice, in cadrul lucrarii ce plasa birocratia ca tip ideal de organizare (apud Vlasceanu, 1993).In acceptiunile curente, termenul carisma" desemneaza o calitate speciala, pozitiva si deosebit de captivanta a liderilor al caror obiectiv, ale caror putere si extraordinara determinare ii diferentiaza de altii, facandu-i pe multi oameni sa-si doreasca sa fie condusi de catre ei.
Ca stil de conducere, carisma exista si isi face simtite efectele numai in contextul unei relatii, al interactiunii conducator - condusi. Modelul interactional (modelul interdependentei) al carismei sustine ca tipul de conducere carismatica se exercita atunci cand o persoana posedand calitati remarcabile este recunoscuta astfel de catre membrii grupului (interactiune carismatica), iar acestia raspund prin respect, veneratie, devotament si dependenta emotionala (Steyers, 1998).
DuBrin (1998) inventariaza caracteristicile liderilor carismatici, intr-un gest de integrare a conceptiilor promovate de-a lungul timpului in literatura de specialitate :
- liderii carismatici isi inspira oamenii printr-o ziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes si precizand pasii care trebuie parcursi pentru a ajunge acolo ; ziunea da sens, atrage, motiveaza si mobilizeaza oamenii.
- liderii carismatici stapanesc tehnicile de comunicare interpersonala, impartasindu-le oamenilor ziunea si directiile de actiune intr-o maniera expresiva, simbolica, prin mesaje cu o mare incarcatura emotionala ; ei fac apel la analogii si metafore pentru a angaja gandirea, imaginatia si valorile oamenilor, fascineaza si coaguleaza sentimente, idei, aspiratii si valori, concepand si relatand anecdote si povestiri pilduitoare, adaptandu-si permanent stilul de comunicare in functie de particularitatile, nevoile si interesele auditoriului;
- liderii carismatici au capacitatea de a inspira incredere grupului; maniera expresiva si fascinanta in care isi prezinta ziunea connge oamenii de propria hotarare in infaptuirea ei; acestia sunt intr-atat de siguri de integritatea liderului, incat ar fi dispusi sa-si riste propriile cariere in urmarirea ziunii propuse de el;
- liderii carismatici au capacitatea de a-i face pe oameni sa se simta capabili de a actiona in directia ziunii; folosind dimensiunea motivationala si tehnicile de comunicare, liderul carismatic sporeste increderea membrilor in resursele lor si in valoarea recompenselor asociate eficientei;
- liderii carismatici sunt persoane dinamice, energice, orientate spre actiune, eden-tiindu-se ca modele pentru membrii grupului pe care il conduc;
- liderii carismatici au o bogata expresitate emotionala si sugereaza, prin comportamentul lor verbal si nonverbal, apropierea fata de oameni; in discurs si in interactiunea cu membrii grupului, liderul carismatic isi exprima fara rezerve emotiile pozitive sau negative : incantarea, mandria, afectiunea sau, dimpotriva, dezamagirea, tristetea, furia, razand, lacrimand, imbratisand, atingand oamenii;
- liderii carismatici idealizeaza riscul; ziunea, directia lor de actiune este proiectata in itor, este o cale nebatatorita care va duce la un rezultat nou; o astfel de calatorie" implica numeroase riscuri, majoritatea complet imprezibile ; dar capacitatea si curajul de a infrunta si a-ti asuma riscul sunt premisele succesului; liderii carismatici indragesc riscul, acesta fiind fundalul fiecareia dintre actiunile si intreprinderile lor; aceasta caracteristica le sporeste carisma, intrucat oamenii obisnuiti admira si valorizeaza indizii care isi asuma riscuri;
- liderii carismatici abordeaza strategii neconventionale in obtinerea succesului: tipuri noi de organizare a oamenilor si afacerii, stil diferit si unic de vestimentatie si prezentare etc. ;
- liderii carismatici se autopromoveaza; ei isi prezinta si descriu in mod public abilitatile si nu uita sa-si treaca in resta succesele anterioare ; in plus, s-a constatat ca au tendinta de a-i provoca pe ceilalti in cadrul dialogurilor, testandu-le curajul si increderea in ei insiri.
House sustine ca lider carismatic este orice persoana sub conducerea careia se obtin anumite rezultate la un nivel deosebit si enumera urmatoarele efecte de tip carismatic (apud Robbins, 1998): membrii grupului au incredere in corectitudinea conngerilor liderului; conngerile membrilor grupului sunt similare celor ale liderului; acceptarea directa, fara indoieli, a liderului; afectiunea fata de lider; dorinta membrilor de a-si asculta liderul, de a se supune vointei acestuia; identificarea cu liderul si emulatia liderului; implicarea emotionala a membrilor in misiunea propusa de lider; obiective inalte ale membrilor grupului; sentimentul membrilor grupului ca sunt capabili sa indeplineasca sau sa contribuie la indeplinirea misiunii.


Teoria liderului tranzactional versus cel transformational
Bass (1999) descrie liderul transformati mal ca personalitatea capabila sa alinieze interesele organizatiei la cele ale membrilor ei.
Majoritatea teoriilor precedente prind conducerea (de exemplu, teoria contingentei, teoria rutei spre obiectiv) abordeaza liderul tranzactional, care orienteaza sau motiveaza angajatii in directia atingerii scopurilor silite, prin clarificarea rolului acestora si in baza solicitarilor impuse de sarcini (cf. Robbins, 1998).
Cele doua concepte nu definesc abordari opuse ale actului de conducere. Orientarii conducerii tranzactionale spre sustinerea motivatiei si a moralului membrilor echipei, liderul transformational ii aduce in plus efectul de catalizare a intereselor imediate ale acestora, inspirandu-i, stimulandu-i intelectual, captandu-le respectul si consideratia. Ca rezultat, membrilor echipelor transformationale le pasa unii de ceilalti, ei se stimuleaza reciproc din punct de vedere intelectual, se inspira unul pe celalalt si se identifica cu scopurile echipei. Conducerea transformationala induce si sporeste angajamentul membrilor echipei, implicarea activa a acestora in urmarirea obiectivelor, loialitatea lor fata de colegi si organizatie.
Carisma constituie atributul esential al liderului transformational. in cadrul acestei teorii si in practica de training organizational, Avolio si Bass (1991) (apud Bass, 1999) au decis inlocuirea termenului carisma" prin expresia influenta idealizata" (idealized influence), desemnand capacitatea de a exercita influenta in ul idealurilor celorlalti sau in ul unor chestiuni mai importante decat ata insasi (de exemplu, datoria morala fata de propria tara).In teoria liderului transformational, acceptiunea termenului carisma" cuprinde caracteristicile definitorii ale acestui tip de conducere (Bass, 1990, apud Robbins, 1998):
- inspirarea oamenilor prin comunicarea unor asteptari mari ale liderului, utilizarea simbolurilor pentru a concentra si focaliza eforturile, verbalizarea obiectivelor importante intr-o maniera simpla;
- stimularea intelectuala a membrilor echipei prin promovarea actiunilor inteligente, a rationalitatii si prin abordarea atenta a problemelor;
- consideratia indidualizata prin acordarea atentiei fiecarei persoane din grup, tratarea indiduala a fiecarui angajat, prin furnizarea suportului, coaching si consiliere.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact