StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul carierei » Schimbarea si dezvoltarea organizationala
Trimite articolul prin email Schimbarea in organizatii : Schimbarea si dezvoltarea organizationala Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Schimbarea in organizatii



Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este si va fi o trasatura a insesi existentei si istoriei omenirii. Stim cu totii ca fara schimbare nu exista viata si ca eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. Totusi, profunzimea, complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura care au loc in prezent sunt o noutate. Organizatiile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu care se transforma permanent. Capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentala pentru succesul in afaceri si, intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire. Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tara si de la regiune la regiune, dar exista si schimbari cu un caracter global, care afecteaza societatile din intreaga lume.
La nivel organiz



ational, schimbarea poate implica (Kubr, 1992): - modificari in insasi baza de constituire a organizatiei (natura si nivelul activitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe international si impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);
- schimbari ale sarcinilor si activitatii (gama de produse si servicii oferite, pietele pe care lucreaza organizatia, beneficiarii si furnizorii);
- schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, scule, materiale si energie utilizata, procese tehnologice, tehnologia de birou);
- modificari in structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxul lucrarilor, procedurile de luare a deciziilor si de control, sistemele informationale);
- schimbari in cultura organizationala (valorile, traditiile, relatiile neoficiale, influentele, stilul de conducere);
- schimbari in randul oamenilor (conducerea si personalul angajat, competenta, atitudinile, motivatiile, comportamentul si eficienta lor in munca);
- schimbari ale performantei organizatorice (financiare, economice, sociale, aratand cum anume organizatia se leaga de mediu, cum isi indeplineste misiunea si cum abordeaza posibilitatile noi);
- schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cercurile de afaceri si in societate.
Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002). Oamenii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care, la prima vedere, pot aparea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care ii r afecta, de fapt, intr-un fel sau altul. in procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si modifice obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine. Schimbarea inseamna un proces de gandire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecinta poate fi, adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, pana la instalarea sistemului (sociouman) intr-un nou echilibru (Neculau, 1996).
Dar oare cum se schimba oamenii ?
Ce procese interne determina modificarile de comportament ?In individual, schimbarea are loc :
- la nivelul cunostintelor (informatii despre schimbare, intelegerea ratiunii ei);
- la nivelul atitudinilor (acceptarea necesitatii schimbarii si a unui anumit lum al ei, atat din punct de vedere rational, cat si din punctul de vedere al sentimentelor);
- la nivelul comportamentului (actionand in sprijinul implementarii efective a schimbarii).
Analizand problemele unei schimbari concrete, m observa existenta unui numar insemnat de factori care actioneaza in directia schimbarii, pe cand altii actioneaza impotriva schimbarii. Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua fatete ale aceluiasi fenomen.
Cultura organizationala si schimbarea
Analiza sistematica a culturii organizationale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbarii organizationale. Cultura organizationala este o resursa importanta a unei organizatii, ce poate actiona in interesul sau in detrimentul economic al acesteia. O cultura organizationala se constituie ca o realitate ce se interpune intre membrii unei organizatii si orice incercare de schimbare si restructurare, indiferent de ratiunile acesteia. Ca urmare, ea poate „bloca" sau „cataliza" schimbarile. Singura modalitate de a infrange aceasta rezistenta este aceea de a converti o cultura organizationala intr-un instrument (Mereuta, 1998). Ca orice instrument, daca reusim sa-i cunoastem modul de utilizare, el poate fi util; in caz contrar, poate reprezenta mai degraba o piedica decat un ajutor.In literatura de specialitate (mai cu seama cea de orientare manageriala), cultura organizationala si schimbarea constituie un subiect legat in primul rand de socializarea organizationala. Socializarea organizationala este procesul sistematic prin care organizatia include noi membri. in general, „socializarea" desemneaza procesul prin care membrii mai in varsta ai unei societati transmit tinerilor abilitatile, deprinderile si cunostintele sociale necesare rolurilor pe care le au in societate. in organizatie, procesul este similar: transmiterea culturii seniorilor la noii angajati, constand din cunostinte sociale si abilitati necesare indeplinirii cu succes a rolurilor si slujbei. Acest proces include, printre altele : invatarea muncii in echipa ; cunoasterea valorilor departamentului si organizatiei in ansamblul, a regulilor, procedurilor si normelor ; dezltarea relatiilor de munca si sociale. in general, socializarea rapida este avantajoasa. Pentru indivizi, ea reduce nesiguranta, incertitudinea si anxietatea care pandesc orice noua slujba. Pentru organizatie, socializarea rapida ajuta noii angajati sa reuseasca si sa ajunga repede la un nivel accepil. in elul urmator va prezentam efectele procesului de socializare organizationala (apud Robbins, 1998).
Tabelul 1. Efecte ale socializarii organizationale
Efecte posibile ale procesului de socializare in organizatii
Succesul inseamna:


1. Satisfactie in munca
2. Rol clar


3. Motivatie pentru munca inalta
4. intelegerea culturii, perceptia controlului


5. Nivel crescut de implicare in munca
6. Angajament fata de organizatie


7. Performanta crescuta
8. Internalizarea valorilor


Esecul inseamna:
1. Insatisfactie in munca


2. Motivatie scazuta pentru munca
3. Neintelegeri, tensiuni, perceptia/pastrarea slaba a controlului


4. Nivel scazut de implicare in munca
5. Absenteism, fluctuatie


6. Performanta scazuta
7. Respingerea valorilor

Al doilea aspect important este cel al schimbarii culturii organizationale. Prima intrebare pe care o pun adesea cercetatorii este : se poate schimba cultura organizationala ? Cat poate „rezista" o cultura organizationala? La aceasta intrebare, raspunsul pare sa fie unanim : timpul de supravietuire a unei organizatii in aceeasi forma, cu aceeasi marime, cu acelasi profil etc. s-a redus considerabil, dupa unele estimari la circa 5-l0 ani. Pentru a clarifica prima chestiune, subliniem existenta a doua puncte de vedere privind schimbarea culturii organizationale:
1. Cultura organizationala se poate schimba foarte greu, scepticismul cercetatorilor care sustin acest punct de vedere fiind descurajator : succesul schimbarii culturii organizationale este minim. Schimbarea culturii organizationale este extrem de dificila, dar nu imposibila, si oricum durata se masoara mai degraba in ani decat in luni (Schein, 1985).
2. Prezumtiile culturale si valorile pot fi schimbate doar in situatii de criza, cand vechile prezumtii si valori au esuat sau par fi inadecvate (Lang, 1994).
Cultura organizatiilor a fost studiata, in cele mai multe cazuri, de economisti practicieni, manageri sau diferiti specialisti din domeniul tehnic, care faceau abstractie de zestrea teoretica si metodologica acumulata de-a lungul secolelor de catre filosofi si in mai bine de un secol de catre antropologi, psihologi si sociologi. Drept urmare, cultura organizationala a fost privita ca fiind proprie mediului organizational, igno-randu-se faptul ca ea nu reprezinta decat o prelungire a culturii mai largi a societatii in care functioneaza organizatia. Tendinta curentului culturii organizationale de a elua in paralel cu psihologia, filosofia, antropologia si sociologia reflecta tendinta de izolare a lumii economico-organizationale (Gheorghe, 2001). Daca in viitor aceasta din urma se va implica intr-o mai mare masura in rafinarea cadrului teoretic si metodologic din domeniul culturii organizationale, m putea asista la revigorarea si cresterea importantei acestuia. Consideram ca demersurile stiintifice care vizeaza cultura organizationala se afla abia la primele incercari si sunt inca stangace, pline de confuzii si imprecizii conceptual-lingvistice si, ca urmare, forta teoriilor asezate pe un astfel de fundament nu poate fi decat foarte mica (Zlate, 2000).
Daca, intr-o economie sila, cea mai relevanta influenta externa asupra organizatiei este data de nisa organizationala in care organizatia este integrata, intr-o economie in plina schimbare structurala influentele externe sunt mult mai semnificative si impredictibile pentru culturile organizationale particulare.


Ce se intampla cu organizatiile din Romania?
Schimbarea organizationala nu este doar un simplu efect al dorintei si intentiei de restructurare si reformare a intreprinderilor. Ea nu poate fi efectiva si eficienta atata timp cat se rezuma la factori strict structurali, de tipul schimbarii proprietatii, schimbarii tehnologiei, organizarii intreprinderilor si a strategiilor manageriale. O schimbare ce nu tine cont de cultura organizationala se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de forma, adesea blocata si obstructionata de o serie de factori care tin de tipul si modul de structurare si intelegere a relatiilor formale si informale din cadrul organizatiei. Pattern-urile comportamentale si atitudinale structurate in timp in cadrul unei organizatii sunt nu numai mult mai dificil de modificat, data fiind inertia lor, dar reprezinta practic cele mai importante „structuri de rezistenta la schimbare". Pentru a induce o schimbare efectiva, este necesara atat intelegerea culturii organizationale, cat si cea a factorilor semnificativi care determina sau influenteaza aceasta cultura organizationala.
O analiza comparativa a culturilor dominante descrise de Mereuta si colaboratorii sai (1998) sugereaza implicatiile semnificative pentru relatia cultura organizationala -schimbare economica ale opozitiei dintre doua tipuri dominante (inclusiv ca numar de organizatii pe care le caracterizeaza) de culturi, identice la nivelul practicilor organizationale, insa foarte diferite ca profil valoric. Aceste doua culturi opun organizatii cu caracteristici structurale apropiate sau similare, insa orientate diferit in ceea ce priveste definirea mediului organizational, perceptia propriei intreprinderi si aspectele care tin de ceea ce am numit „dezirabilitatea contextuala".In 2001, Toma si Ionescu publica propriul model explicativ pentru culturile organizationale conturate in procesul tranzitiei in Romania :
1. Culturile rigide (conservatoare) sunt specifice unora dintre firmele actuale sau foste in proprietate de stat (o parte fiind firme aflate la limita falimentului), caracterizate prin valori, norme si comportamente similare cu cele de dinainte de 1989. in acest caz domina lipsa orientarii spre piata, neincurajarea initiativei, lipsa de motivare, dificultatile de comunicare intre compartimente (mai ales in intreprinderile mari). Reinnoirea si spiritul intreprinzator sunt absente din pricina incapacitatii de a intelege mecanismele pietei, dezinteresului, blocarii in rutina, folosirii unui stil managerial neadecvat. Trebuie intreprinse actiuni pentru eliminarea birocratiei, pentru descentralizarea deciziilor, eliminarea rutinei si inertiei, motivarea reala, stimularea creativitatii (Olaru, 1995). Astfel de culturi sunt de natura sa descurajeze potentialii investitori straini; se simte lipsa subculturii de marketing, un element ignorat fiind etica in afaceri.
2. Culturile aflate in transformare, construind pe elementele culturale mostenite altele noi, potrivite noului mediu, se caracterizeaza prin conflicte intre subculturile manageriale si nonmanageriale, intre tineri si varsnici (cele trei culturi care se suprapun).
3. Culturi fluide, aflate in proces de cristalizare, corespunzatoare noilor firme aparute dupa 1989 - de regula acestea sunt firme mici orientate spre piata, in care se pune problema reusitQi in afaceri infruntand riscul profesionalismului si competentei, munca fiind bazata pe profit, eficienta, rationalitate, disciplina si calitate. Libera initiativa inseamna concurenta si lupta pentru supravietuire, predomina normele comportamentale (informale mai ales in firmele mici), iar influenta proprietarului sau managerului este esentiala.

Tabelul 2. ajie intre culturi organizationale
atie intre cele doua tipuri dominante de culturi organizationale avand caracteristici structurale apropiate sau similare, dar profiluri valorice diferite
Cultura de tip modern-participativ


Raspunde pozitiv schimbarilor economice
Are o reprezentare a mediului organiza-tional si a propriei intreprinderi


Este mai adaptata
Are un profil valoric orientat spre schimbare

Cultura de tip „reactie"


Pastreaza practici organizationale „deprinse"
Manifesta o atitudine ambivalenta fata de schimbare; de exemplu, optiunea pentru diferentieri pe criterii competitive, insotita de preferinta pentru pastrarea locurilor de munca
Este caracterizata de supraevaluarea competitivitatii organizatiei
Este vulnerabila la presiunile economice, din cauza discrepantei dintre definirea situatiei si realitate


Da raspunsuri in functie de presiunile sindicale


Conducerea si schimbarea organizationalaInca din anii '70, numerosi manageri de varf au adoptat o atitudine relutionara in ceea ce priveste schimbarea, cu scopul de a umple un gol intre un mediu dinamic si o organizare stagnanta. Ei au simtii ca nu pot sta deoparte si nu pot trece cu vederea autoindulgenta in legatura cu organizarea, asteptand ca timpul sa rezolve problemele. Va oferim un exemplu al felului in care un presedinte de companie descrie scopul sau curent in ceea ce priveste schimbarea (Grenier, 1967): „Trebuie sa fac aceasta organizatie sa se miste, si cat mai curand. Multi din managerii nostri se comporta ca si cum inca am vinde produsele care obisnuiau sa fie «painea noastra» in trecut. Acum suntem intr-o afacere diferita, dar nu sunt sigur ca ei realizeaza acest fapt. intr-un fel sau altul, trebuie sa incepem sa ne recunoastem problemele, si apoi sa devenim mai competenti in a le rezolva. Hotararea se aplica tuturor celor de aici, inclusiv mie si


instalatorului. incep cu o reorganizare masiva care sper ca ne va uni, ne va aduce impreuna, in loc sa ne desparta in 50 de directii diferite".
Dupa 30 de ani de abordari de acest fel, s-a ajuns ca anii '90 sa devina „vremurile schimbarii organizationale" (Schruijer, Vansina, 1999). in aceste „vremuri", accentul s-a pus pe calitatile necesare liderilor pentru a face fata cerintelor acestei schimbari. Teoriile traditionale despre leadership, cele ale contingentei, desi isi pastrau valoarea in conducerea grupurilor, nu furnizau concepte adecvate pentru schimbarile care aveau loc acum la scara larga; nici teoriile managementului, care descriu sarcinile si activitatile managerilor, nu reuseau acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat cautarea unor noi teorii despre leadership, cautare ce a condus la un lum in crestere de studii academice serioase si articole de specialitate accesibile. Conceptele promovate in acest context sunt: lider transformational (Burns, 1978), leadership transformational (Basss, 1985), leadership vizionar (Collins, Porras, 1997), leadership inspirator (Bass, 1988). Aceste concepte leaga capacitatea si actul de conducere de motivarea oamenilor, formularea, colaborarea si comunicarea viziunilor interesante, precum si de implementarea schimbarii.
Presiunile catre schimbare - care vin de la nivelul intregii societati - se rasfrang la nivelul organizational, afectand implicit si problematica leadership-ului. Schimbarile evidentiate in valorile muncii au generat o atentie sporita fata de lideri si leadership, incluzand atat neile liderilor, cat si pe cele ale „celor condusi". Oamenii cauta noi identitati pentru a se adapta noilor circumstante si lor insile ; ei cauta explicatii adecvate pentru a intelege de ce vechiul stil de lucru nu mai este suficient si spera ca le va arata cineva calea, ca le va putea spune ce sa astepte si ii va conduce spre viitorul pe care si-l doresc. De aceea omnipotenta (Vansina, 1998) este asteptata din partea „liderului". Liderilor le este atribuita mai multa putere chiar decat experimenteaza ei insisi. Dimpotriva, acestia se g adesea de lipsa de control pe care o resimt (Morgan, 1997). Cu toate acestea, liderii se asteapta sa gaseasca si sa implementeze in mod adecvat noi tehnici manageriale sau, schimbandu-se ei insisi in diferite feluri, sa poata controla si modela organizatiile lor pentru a se potrivi mediului in continua transformare. Astfel, ei ii asculta pe cei care au de facut o promisiune. Numarul de guru ai managementului pare sa creasca exponential. Piata sperantelor nu va fi niciodata saturata (Schruijer, Vansina, 1999). Alaturi de omnipotenta, procesul de sciziune (Hinshelwood, 1989) este prezent atunci cand se fac referiri la imaginea „liderului ideal" : aceasta imagine contine fie doar aspecte pozitive - unii lideri sunt universal buni -, fie doar aspecte negative -liderii universal rai, ce trebuie repede uitati! Acest proces de sciziune serveste neii (si sperantei) credintei intr-un lider omnipotent, care sa fie capabil sa reduca incertitudinea si sa dea un sens (schimbarilor, de exemplu). Acest model risca sa devina unul simplist si periculos, dupa cum avertizeaza specialistii. Din fericire, exista numeroase studii academice si cercetari serioase pe marginea schimbarilor organizationale si a leadership-ului, ce analizeaza modul in care liderii creeaza conditii pentru ca organizatiile sa se schimbe, modul in care conduc schimbarea si motiveaza oamenii prin „viziune", „imputernicire" si „energizare". Liderii de succes sunt cei care sunt capabili sa se confrunte cu complexitatea ce rezulta din tensiunile mediului, formuleaza viziuni clare pentru viitor si ii inspira pe ceilalti in procesul formularii si implinirii acestor viziuni. Angajamentul se obtine prin implicare, delegare si imputernicire, manifestarea increderii in capacitatile angajatilor, abordandu-i cu empatie si subliniind invatarea continua. Remarcam progresul realizat de cercetarile de psihologie organizationala si a conducerii din ultimii zece ani in descrierea comportamentelor si caracteristicilor liderilor de succes si, de asemenea, a contextului in care acestia pot atinge maxima eficienta.
Cu toate acestea, putem formula o serie de intrebari referitoare la mai multe aspecte (Schruijer, Vansina, 1999), la care asteptam raspunsuri in cercetarile viitoare.
Aspectul dependentei
Este general acceptat faptul ca dependenta pura de lider sau supunerea oarba ar trebui evitata. in schimb, au fost introdusi termeni ca imputernicirea, insistand asupra neii de gandire independenta si de actiune interdependenta. Cu toate acestea, imputernicirea poate insemna multe pentru diferiti oameni, variind de la impartirea puterii la a le da oamenilor iluzia ca detin controlul asupra propriilor vieti. Liderii de succes sunt perceputi ca avand carisma, si cu toate acestea si ei deleaga; ei formuleaza viziuni interesante si, de aici inainte, pot sili limitele imputernicirii. Este acesta un paradox ? Cat de departe se poate merge cu imputernicirea si cata influenta sociala este sanatoasa ? Daca imputernicirea ar trebui sa se realizeze prin formularea „comuna" a viziunilor si misiunilor, pe cine ar trebui sa includa calificativul „comuna" ? Pot oare acesti lideri sa faca fata anxietatii si incertitudinii lor in legatura cu faptul ca o participare larga ar putea face ca pozitia lor sa nu mai fie necesara sau temerii ca-si pot pierde reputatia (intern sau extern) atunci cand nu se afla la comanda ? Ce este atunci leadership-\x\: un rol sau o functie ce poate fi impartasita ?
Importanta liderului ca individ


si contextul in care acesta actioneaza
Un alt aspect interesant ce poate face obiectul cercetarilor viitoare de psihologie organizationala este legat de importanta care i se acorda liderului ca individ si contextului in care acesta actioneaza. Ar trebui oare sa ne orientam atentia spre calitatile si caracteristicile individului sau spre situatia (gradul de tensiune sau criza, adeptii, sarcinile etc.) care autorizeaza acest individ sa ocupe o pozitie de conducere, iar din aceasta pozitie sa-i influenteze pe altii? Astfel, dezbaterea intre istorici se aseamana cu dezbaterea din psihologie (in ce masura este comportamentul o functie a variabilelor personale si/sau situationale) sau chiar din stiintele sociale (intre psihologie si sociologie). Aplicata la leadership, aceasta dilema este una dintre calitatile liderilor de succes si reprezinta natura situatiei in care actioneaza.
Masura in care aparitia si eficienta calitatilor leadership-ului transformational se afla in raport cu variabilele demografice, culturale si de mediu
Barbatii si femeile difera in ceea ce priveste stilul lor de leadership (transformational) ? Daca e asa, sunt aceste diferente legate de sex sau de identitatea de gen, masculina sau feminina ? Sau femeile sunt mult mai interesate de schimbare, de vreme ce, constituind o minoritate la nivelurile superioare ale managementului, au un interes mai puternic pentru schimbarea statu-quo-xilui ? Iar daca femeile par a manifesta un stil de conducere mai orientat catre transformare, asa cum sustin unii sau au demonstrat altii (Bass, Alio si Atwater, 1996), aceasta le face mai eficiente decat barbatii ? Si ce se poate spune despre culturile colectiviste versus cele individualiste ; stilul de leadership transformational este intalnit mai des in Vest (si este mai eficient), in timp ce dependenta este tipica pentru tarile foste comuniste ? Daca este asa, la ce schimbari sa ne asteptam in viitor, date fiind tendintele globalizarii ? Daca nu este asa sau au fost gasite doar mici diferente intre tari diferite din punct de vedere cultural (Bass, 1997), cum s-ar raporta aceste descoperiri la opiniile si rezultatele pe marginea leadership-ulu\ din tarile nonvestice, asa cum sunt ele descrise de specialistii nonvestici (Sinha, 1981) ? Alte variabile neprevazute privesc mediul. Liderii transformationali sunt cumva cei mai doriti si prezinta cea mai mare probabilitate de a avea succes in vremuri de criza, in timp ce „managerii" sunt mai potriviti pentru silizare si mentinerea statu-quo-\x\\x\ ?


Tipul de sarcini
De exemplu, solicitarea unor perspective noi, posibil de a fi executate in conditii dificile, este complexa sau rutina sarcinii si conditiile de munca sunt usoare? Primul tip de sarcina beneficiaza mai mult decat cel de-al doilea tip de stilul transformational de leadership. De asemenea, nivelul managementului poate constitui un factor de contingenta relevant, in conditiile in care managerii din pozitii diferite ale ierarhiei se confrunta cu diferite niveluri de incertitudine si tensiune. Aceasta nu inseamna ca numai directorii executivi trebuie sa fie transformationali; un lider transformational cu mare succes intalnit de specialisti era un supervizor care si-a motivat angajatii in cursul unei perioade de schimbare pe scara larga si care i-a implicat si imputernicit sa creeze o noua organizatie si sa o faca functionala (Schruijer, 1992).


Raportul leadership - echipa
Poate fi leadership-ul studiat independent de colegii de echipa? Nu este calitatea leadership-ului exprimata prin calitatea relatiilor liderilor cu sustinatorii lor? Burns (1978) considera ca esenta leadership-u\u\ transformational rezida in interactiunile cu partizanii. Aceste interactiuni sunt o functie a doua entitati umane, si nu a unei singure persoane - liderul. Relatiile care se dezlta intre lider si sustinator contin o varietate bogata de emotii si efecte. Sustinatorii au propriile vieti, interioare, care dau culoare interactiunilor lor cu liderii. Aceasta explica ambivalenta observata adesea a celor mai multe dintre aceste relatii. Pe de o parte, oamenii se lupta cu neile lor de dependenta, incredere si dorinta de a controla ceva, iar pe de alta parte, au neie a fi recunoscuti.
Ei pot fi invidiosi pe lider sau pe atentia primita de colegii lor, iar in acelasi timp, sa caute promovarea sau sa incerce sa-si depaseasca liderul. Aceste relatii nu pot fi intelese pana la capat fara a lua in considerare elementele irationale si inconstiente ce devin manifeste in modele repetitive de comportament, sentimente sau perceptii distorsionate. Unii studiaza relatiile tipice dintre lider si sustinator: „secundul la comanda", „amicii", „partenerul" si „grupul de sustinatori" (Berg, 1998). „Secundul la comanda" este o relatie a subordonatului cu liderul sustinuta de un rol formal, institutional. „Amicii" nu include acest rol formal, dar subordonatul insoteste de regula liderul si executa sarcini importante, asa cum face dr. Watson in povestile cu Sherlock Holmes. „Partenerul" se distinge de relatiile anterioare prin faptul ca subordonatii sunt de cele mai multe ori femei, ajutand barbatul sa se concentreze in totalitate asupra sarcinilor de conducere.
Capacitatile cognitive ale liderului
Pe masura ce complexitatea si diversitatea in cadrul organizatiilor noastre se maresc, se acorda tot mai putina atentie capacitatilor cognitive ale liderului. Totusi, este suficient ca liderul sa-si consolideze si sa se bazeze pe propria experienta in organizatii pentru a conduce eficient? Jaques (1976) sustine ca, pe masura ce individul accede in nivelurile sistemice ale ierarhiei, abilitatile mentale necesare pentru a face fata diferitelor sarcini de conducere pot fi masurate. Mai mult decat atat, capacitatile mentale necesare devin mai numeroase pe masura ce persoana atinge niveluri mai inalte de responsabilitate. Desi teoria sa unifactoriala este mult disputata, Jaques deschide o dimensiune foarte importanta in studiul leadership-ului.In concluzie, cu cat mediul este mai complex, mai incert, mai tensionat, cu atat se acorda o importanta mai mare leadership-uluii in schimbarea organizationala. Noi forme de organizatii apar zilnic si sunt apoi schimbate fie in cadrul unor mari proiecte de restructurare, fie in cel al ajustarilor initiate in scopul imbunatatirii interactiunilor cu mediile in schimbare. Astfel, leadership-ul devine strans legat de managementul schimbarii si de promisiunea continuitatii pentru a garanta invatarea si pentru a conserva identitatea organizationala. Echilibrarea acestor dimensiuni adesea opuse devine o sarcina critica de generare a unei cresteri sustenabile. Poate liderul sa asigure continuitatea in vreme ce conduce schimbarea daca organizatia isi roteste managerii la fiecare doi ani ? Poate fi mentinuta continuitatea independent de schimbarile personalului in ceea ce priveste rolurile? intelepciunea populara spune ca nu. Totusi, mobilitatea oamenilor, mai ales a managerilor de succes, este mare, ca si cum continuitatea nu ar fi considerata relevanta (Schruijer, Vansina, 1999). Organizatiile moderne nu numai ca ridica noi intrebari, dar ne si determina sa punem la indoiala validitatea sau relevanta a ceea ce am ajuns sa cunoastem, in trecut, despre lideri.
Ce studiaza psihologii?
Majoritatea articolelor, cartilor sau comunicarilor pe tema schimbarii organizationale sunt realizate de oamenii de stiinta din domeniul economic, de economisti practicieni sau manageri. Sunt extrem de putine contributiile specialistilor din celelalte domenii ale stiintei amintite aici, dupa cum apreciaza Marius Gheorghe (2001). Urmand acelasi rationament, am incercat sa surprindem specificul cercetarilor efectuate de psihologi organizationali. Pentru aceasta ara analizat cele patru lume de rezumate ale ultimelor Congrese Europene de Psihologia muncii si organizationala:
1. Quaderni di Psicologta del Laro, editat de Franceseo Avallone, John Arnold si Karel de Witte, Feelings work in Europe, Guerini Studio, 1997 ;
2. Ninth European Congress on Work and Organizational Psychology, 12-l5 mai 1999, Espoo, Helsinki, Innovations for Work, Organization and Well-being;
3. The Tenth European Congress on Work and Organizational Psychology, 16-l9 mai 2001, Praga, Globalization - Opportunities and Threats;
4. Xl-th European Congress on Work and Organizational Psychology, 14-l7 mai 2003, Lisabona, Identity and Diversity in Organizations in Europe.
Va prezentam in Sectiune 1 „Centralizarea cercetarilor psihologice privind schimbarea si dezltarea organizationala". In cele 65 de rezumate prezentate putem urmari temele de actualitate de care sunt preocupati psihologii organizationali.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact