StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul organizatiilor
Trimite articolul prin email Reproiectarea manageriala a organizatiei - reengineringul Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Reproiectarea manageriala a organizatiei - reengineringul



REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI - REENGINERINGUL


1.           Conturarea unei noi abordari manageriale

„Nimic nu este simplu! Stabilitatea apartine trecutului. Mediul economic se schimba rapid.

Nu se mai pune problema  gestionarii schimbarii, ci provocarea sa, pe o scara vasta si cu toata viteza.

Totul trebuie revizuit! De la metodele de management la structurile organizatorice.




Toata lumea este chemata sa se schimbe. Schimbarea este multidimensionala.”

Am inceput pledoaria noastra in favoarea 414i82e schimbarii manageriale cu aceste premise, lansate de James Champy in celebra sa lucrare „Reengineering-ul managementului”, tocmai pentru a evidentia imensa complexitate si dificultate ale unui asemenea demers in a carui derulare trebuie sa se inscrie si firmele romanesti.

Intrucat in practica manageriala romaneasca se inregistreaza numeroase disfunctionalitati ce alimenteaza asa-zisa criza manageriala, apreciem ca atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fara o schimbare de fond a managementului. Trebuie sa fim constienti ca de calitatea acestuia se „leaga” atat succesele, cat si insuccesele economice si comerciale, ascensiunea si decaderea firmelor si, implicit, a economiei nationale.

Iata de ce schimbarea manageriala este mai cauta ca oricand, orice intarziere conducand la prelungirea starii precare in care se afla o mare parte din firmele romanesti.

Cunoasterea si implementarea metodologiei globale de perfectionare manageriala sunt imperios necesare.


2.           Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei

Pornind de la exprimarile lui Peter Drucker si Richard Farmer, conform carora nu exista intreprinderi eficiente si ineficiente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse, schimbarea manageriala devine un lait- motiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de firma pentru atingerea unor cote ridicate de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil. Elementele care impun schimbarile manageriale de fond, ce nu se pot realiza decat prin reproiectarea manageriala, sunt, in principal, urmatoarele:

a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului organizatiei si a componentelor sale. In categoria acestora, mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de firma si defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale; acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;

insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale  (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;



existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un compartiment „agresiv” al firmei fata de mediul ambiant, national si international;

utilizarea documentelor organizatorice de baza ale firmei – regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de functii, descrierile de posturi – preponderent ca elemente birocratice.

insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii pe niveluri ierarhice ale organizatiei;

derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ca caracterizeaza o anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

caracterul predominant al muncii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, din cauza unor relatii economice deficitare intre firme, a blocajului economico-financiar existent.

Din pacate, sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic, ci si directorul general „alearga” dupa bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute. Ca urmare, sunt neglijate asadar problemele strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei;

lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistematice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;

necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora – manageri si executanti- situatie ce provoaca adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare;

numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate – sedinta, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticarii, managementului prin obiective si managementului prin bugete combinat cu utilizarea lor defectuoasa;

capacitatea de performanta redusa a majoritatii romanesti.



b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international



c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta firmele si care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.

Concluzionand, modernizarea manageriala este nu doar o „moda” a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati al reprezinta reproiectarea managementului firmei.

Principiul pe care se bazeaza demersul nostru este „totul sau nimic”, in sensul ca nu pot fi operate modificari cosmetice, de suprafata si trunchiate in zona managementului, ci schimbari profunde, de esenta, in care sa fie implicate toate componentele sistemului de management.

Potrivit definitiei lui HAMMER si Champy „RE semnifica regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza.”


3.           Continutul metodologic al reproiectarii manageriale

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvata, structurata in etape si faze a caror respectare este in masura sa asigure calitatea si functionalitate noului sistem de management.

Metodologia pe care o prezentam in continuare a fost testata in foarte multe firme romanesti care au solicitat remodelarea managementului, ca importanta solutie de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala.


3.1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei

In prima etapa are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta presupune, asa cum vom prezenta pe larg in capitolul destinat strategiei, parcurgerea a trei secvente extrem de importante:

fundamentarea;

elaborarea;

implementarea (aplicarea).

Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibila fara valorificarea a patru importante surse informationale, respectiv:



o studiul de diagnosticare;

o studiul de marketing;

o studiul ecologic;

o strategia sectoriala;

o strategia economica nationala.

Vom incerca sa punctam principalele corelatii dintre aceste fundamente si calitatea strategiei, precum si dintre strategie si remodelarea manageriala propriu-zisa, solicitata sa faciliteze operationalizarea proiectiei viitorului organizatiei pe intervale de timp de 3-5 ani.

Se stie ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, exercita procese de management, structurate in functii (atribute) specifice precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Corolarul acestora il reprezinta adoptarea de decizii si initierea de actiuni pentru aplicarea lor, decizii si actiuni ce se regasesc in arhitectura sistemului de management.

Punctul de pornire si, in acelasi timp, o prima secventa a fundamentarii strategiei microeconomice o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandari, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative.


3.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei

In mod firesc, componenta cea mai laborioasa a intregii metodologii o constituie etapa a 2-a, consacrata conceperii propriu-zise a elementelor noului sistem managerial. In cadrul sau se deruleaza 3 faze sau subetape.

Datorita complexitatii foarte mari a procesului de proiectare manageriala si a amplelor resurse implicate, este necesara o temeinica pregatire a sa.

Practica internationala, ca si a noastra, de consultanti, releva patru aspecte ce sunt esentiale in aceasta faza.


3.3 Etapa de implementare a sistemului managerial

Urmare logica a definitivarii proiectului sistemului managerial, implementarea ridica si multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toti salariatii unei organizatii sa-si modifice partial sau integral modul de a gandi, decide, comporta si actiona in cadrul firmei.

Implementarea cu succes a sistemului de management este conditionata de realizarea unui ansamblu complex de decizii si actiuni structurate in mai multe etape.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022: Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact